överraskningarna att starta som en ny PI
sent en natt var cellbiologen Prachee Avasthi poring över data som hade kommit in tidigare den dagen, när hon kom över ett resultat som hon beskriver som” ytterst sällsynt och ofattbart”: en gen som hennes laboratorium redan undersökte var en nyckelaktör i en annan cellulär process som de nyligen hade blivit intresserade av. ”Jag försökte men kunde inte innehålla min spänning”, säger Avasthi, en huvudutredare (PI) vid University of Kansas Medical Center i Kansas City. Så hon skrev om det på Slack, det elektroniska kommunikations-och samarbetsverktyget som hennes team använder. Även om hon inte förväntar sig att någon ska se det på den sena timmen, hon var bara glad att förmedla sin spänning där, att veta att hon och hennes lab medlemmar skulle ”dela några glada stunder av vördnad och misstro nästa dag.”
denna labbgemenskap var dock några år på väg. När Avasthi började som biträdande professor 2015 blev hon förvånad över hur isolering av positionen kunde känna. Som praktikant, ”du är i någons labb, och du har en kohort av andra klasskamrater, och ännu viktigare har du den rådgivaren som, om du gör en stor upptäckt eller tänkte på en bra ny ide, är någon som du kan berätta som är lika upphetsad över det som du är”, säger hon. Men när du blir en PI, plötsligt, ”försvinner det.”Tillbaka i hennes tidiga dagar som PI var det många gånger när hon ”sprängde av spänning”, bara för att undra, ” Vem säger jag?”(I 2016 fick denna fråga Avasthi att skapa en Slack community av nya PIs som nu har mer än 950 medlemmar från hela världen.)
många nya Pi upplever på samma sätt oväntade stötar på vägen när de övergår från praktikant till chef honcho. Funktionerna i jobbet som många blivande akademiker ser fram emot—som att ha friheten att driva dina egna ideer, driva ditt labb hur du vill och få mer erkännande-kommer med nya ansvarsområden och utmaningar, inklusive några som är oförutsedda. För att ta itu med detta gap, både för nya Pi och för praktikanter som överväger om de vill fortsätta PI-vägen, pratade Science Careers med Avasthi och tre andra forskare om de oväntade utmaningarna att starta sina laboratorier och vad de lärde sig på vägen.
Taking-and ceding-control
”Du har den här tanken att när du är chefen kan du göra vad du vill och när du vill”, påminner Avasthi om att tänka när hon var praktikant. Men när hon började sin nya roll som PI, fann hon snabbt att det inte var riktigt fallet. Mellan hennes nuvarande undervisningsansvar, möten och andra åtaganden, ”det här är den minsta kontrollen över mitt schema som jag någonsin har haft”, säger Avasthi. En av hennes copingstrategier arbetar hemifrån när hon verkligen behöver fokusera på att gräva i några nya data eller skriva ett papper eller bidragsansökan.
ansvaret som följer med auktoritet informerar också hennes tillvägagångssätt för att hantera sitt forskningsprogram. Som postdoktor,” om jag hade en ide i mitt huvud och jag var bortom upphetsad, kunde jag bara släppa allt och göra det”, säger hon. Men som PI måste hon tänka noga på omprioriterande experiment. ”Du vill inte kapa människor i sin produktivitet genom att byta växlar hela tiden”, säger hon. Du måste ” ta hänsyn till hur mycket tryck du lägger på människor och låt dem få en chans att bestämma sig själva.”den tankegången har också hjälpt henne att hantera den” enorma mängden beslutsutmattning ”som följer med att ha”en miljon beslut som väntar på dig” —en annan aspekt av jobbet som Avasthi inte hade förväntat sig som praktikant. Hon har lärt sig att förlita sig mer och mer på sina praktikanter för att fatta mindre beslut för labbet, som att välja vilka reagenser som ska beställas, vilket gör att hon kan ”spendera min tid på att göra saker som bara jag kan göra”, som att skriva stora bidragsförslag.
att bli en PI, ”det finns vissa saker som var annorlunda” än vad hon förväntade sig, säger Avasthi. Men de är inte alla utmaningar. Allt som allt, hon säger, att vara en PI ”har varit ännu bättre än jag hoppats.”
Managing management
När systembiologen Johannes Jaeger började som PI vid Centre for Genomic Regulation i Barcelona, Spanien, handlade han om vetenskapen. ”Jag var väldigt exalterad över att kunna göra mina egna saker med så många resurser”, minns han. Men, han fortsätter, ” jag var helt oförberedd när det gäller hur man hanterar en grupp.”
tidigt fattade Jaeger några ledningsbeslut som han skulle ångra. I ett fall, han anlitade en praktikant baserat på deras tekniska expertis, även om han hade några farhågor om huruvida de skulle vara en bra match för hans personlighet och rådgivning stil. Han trodde att praktikantens kunskap skulle uppväga ”fit” – faktorn. Och forskaren hjälpte till att driva labbet framåt – men de visade sig också vara svåra att arbeta med och störande för labbet, säger Jaeger. Lektionen, säger han, är att när det gäller att anställa labbmedlemmar kan CVs inte berätta hela historien.
med tiden insåg Jaeger att han inte bara var oförberedd för de ledande aspekterna av att driva ett tvärvetenskapligt laboratorium – som att få forskare med olika bakgrund att samarbeta och förstå varandra; övervaka budgeten; och se till att reagenser för experiment beställdes, vetenskaplig utrustning upprätthölls och beräkningsinfrastruktur hölls uppdaterad-han tyckte inte om att bli helt absorberad av dem. I stället för att känna att han gjorde forskning kände det sig ”nästan som att leda ett litet företag”, säger han, vilket inte var vad han ville ha. Han saknade att ha de bitar av tid som han en gång haft som postdoktor för att göra sin egen forskning, tänka och skriva.
Hand i hand med ledningsansvaret kom trycket att lyckas, vilket Jaeger ursprungligen hade svårt att klara av. En del av detta tryck var självpålagt, med Jaeger sätta forskningsmål som han beskriver som alltför ambitiösa och ”onödigt skrämmande.”Men hans högriskprojekt tog nästan 4 år att ge publikationer, vilket gjorde det svårt att få bidrag. Det var frustrerande tider, tillägger Jaeger. ”Jag oroade mig mycket.”
ett år efter att ha passerat sin 5-åriga utvärdering beslutade Jaeger att stänga sitt laboratorium för att bli vetenskaplig chef för ett litet institut i Österrike. Han skriver för närvarande en bok och undervisar medan han överväger sina nästa karriärsteg. Hans råd till nya Pi som föreställer sig en traditionell akademisk karriär är ” att lita på dig själv och låta dig växa in i rollen. Det är inte så att ditt liv förändras helt och du måste plötsligt vara på toppen av allt. Du har lite ledigt utrymme och tid att lära dig på jobbet, och det är det enda sättet du kan göra det.”
inför större exponering
för fysikern Martina m Obbller, som driver ett laboratorium vid J Obbillich Research Center i Tyskland, känslan av exponering som kan komma med att vara en PI överraskade henne. ”Som postdoktor är du ansvarig för dig själv och kanske en eller två studenter, men det finns alltid en professor som tar hand om de sista sakerna”, säger hon. ”Och sedan från en dag till den andra är du ansvarig för andra människor, pengar, undervisningsstudenter och så vidare”, säger m Ustilller, som också har en juniorprofessor vid Dortmunds Tekniska Universitet.
ibland, att vara ansvarig tvingar dig att vara den dåliga killen när du måste fatta beslut ”som kanske inte är så populära” med dina praktikanter, säger m Ubbler, som försöker odla en platt, icke-hierarkisk struktur i sitt labb i den utsträckning hon kan. Tidigare i år var hon till exempel tvungen att berätta för en student att de behövde försena sin sommarlov eftersom praktikantens semesterplaner kolliderade med en eftertraktad plats som de hade säkrat vid en synkrotronanläggning.
det är inte bara inom labbet. PIs måste vara redo att stiga upp och försvara sina tankar och positioner till kollegor och högre rankade professorer, inom deras institut och bortom, säger M. Detta ” kostar energi, och om du inte är helt en alfa-person är det något du måste arbeta med.”
vad m Ubbller förväntade sig minst var känslan av exponering som hon kom att uppleva som kvinna i en mansdominerad arbetsmiljö. Som en tidig karriärfysiker hade hon blivit van vid att vara i minoritet, men hon hade aldrig riktigt känt sig avskild eller upplevt potentiell bias mot henne. Nu, i möten, hon är alltför ofta den enda kvinnan i rummet, vilket ger en märklig slags synlighet. ”Fokus ligger någon gång på dig, och du måste sitta väldigt rakt” och vara oklanderlig professionellt”, och det kostar också lite energi”, säger M. Ofta känner hon också behovet av att visa större kompetens och säga saker mer kraftfullt än sina manliga kollegor för att behandlas lika. ”Jag hade inte riktigt förutsett hur det känns att stå upp eller vara i många situationer ensam som kvinna.”
det hjälpte att, när hon började sin position, deltog m Ubabbler i ett 2-årigt ledarskapsutbildningsprogram för kvinnor i vetenskap. Ännu mer användbart har utvecklat ett nätverk av kamrater på samma karriärstadium. ”Du kan inte prata med din chef eller studenter om vissa ämnen”, till exempel överbelastning av arbete, konflikter med och mellan praktikanter eller könsfrågor, säger hon. Nätverket erbjuder utloppet hon behöver för att prata om dessa problem med andra unga Pi som upplever liknande problem. Dessa samtal hjälper henne att hitta det stöd och råd hon behöver för att stå upp för sig själv och hantera utmaningarna.
uppnå balans
för mikrobiologen James ”Jake” McKinlay var en av de största överraskningarna när han började som professor 2011 hur utmanande undervisning—och tidshanteringen som följer med det—kan vara. Hans biträdande professor vid Indiana University i Bloomington krävde att han skulle spendera 25% av sin tid på att undervisa, medan de återstående 75% engagerade sig i forskning. Han trodde att detta skulle vara en bra balans för honom—det var en av anledningarna till att han tog jobbet i första hand.
men grundkursen som han fick i uppdrag att undervisa under sitt första år blev snart alltödande. ”Jag ville att min kurs skulle vara riktigt speciell”, påminner McKinlay, så han gav sina elever alla slags projekt och läxor. ”Jag tror inte att jag insåg hur mycket tid det skulle ta bara för att sätta ihop en grundläggande föreläsning. … Jag försökte göra för mycket för tidigt.”Att förbereda materialet för kursen och betygsätta uppdragen lämnade lite tid för forskning. ”Mitt forskningsprogram slutade bara den terminen, och det var riktigt dåligt.”upplevelsen tvingade så småningom McKinlay att ägna specifika tidsblock för sin forskning och sätta mer realistiska standarder för sin undervisning. Vid sitt tredje år, när han lärde sin första doktorandkurs, ”var jag mer villig att lätta mig in i det”, säger han, vilket gjorde både hans undervisning och forskning roligare och effektivare.
samma tidshanteringsutmaning fortsatte att presentera sig i många former. Som professor får du dagliga förfrågningar om att hjälpa studenter och kollegor, sitta i utskott och utföra samhällstjänst, säger McKinlay. Det är viktigt att du lär dig att balansera alla dessa uppgifter samtidigt som du skyddar din tid, tillägger han.
idag försöker han alltid hjälpa eleverna och vara en bra kollega. Men när McKinlay har blivit mer etablerad—han befordrades till docent i Juli-har han lärt sig att vara mer selektiv i de uppgifter han accepterar, till exempel bara att gå med på att granska papper som han verkligen är intresserad av. Att säga ” nej ” är svårt, men han visste att för att fortsätta bidra på lång sikt behövde han först säkra tjänsten.
en del av att justera sin arbetsbelastning och schema innebar också att justera sina egna förväntningar på sig själv. ”Du kan låta aspekter av jobbet, vare sig det är undervisning eller forskning eller service, ta så mycket av dig som du låter det”, säger han. ”Det har verkligen tvingat mig att känna igen mina gränser … och försöka arbeta inom dem.”denna tankegång har visat sig vara viktig inte bara för Mckinlays professionella framgång och tillfredsställelse, utan också för hans personliga lycka. Förutom att se till att han har tid för arbete och sin familj, ”insåg jag att jag också måste ägna tid åt mig själv, annars är det inte hälsosamt … och det är inte kul för någon.”