Att förstå referensram är en nyckelfaktor i praktisk förändringshantering
oavsett om du kallar det ett perspektiv, ett paradigm eller bara ”som jag ser det”, är referensramar (för) inte valfria. Alla har en referensram, och ofta har de flera FORs. Till exempel i en vårdmiljö kan en sjuksköterska ha en personlig för, en avdelnings-eller arbetsfunktion för och en professionell för. Rangordningen av dessa FORs i betydelse varierar beroende på individ. 
referensramar tjänar ett värdefullt syfte, eftersom de gör det möjligt för oss att ta in en mängd olika uppgifter och bearbeta den baserat på våra tidigare erfarenheter och värderingar. Faktum är att en individs referensram främjar livsstabilitet och snabbare beslutsfattande.
liksom individer utvecklar grupper också en kollektiv referensram över tiden. På organisationsnivå är detta ” kulturen.”Kollektiva referensramar (och enskilda referensramar) är mycket svåra att ändra och kan inte ignoreras. Faktum är att organisatorisk förändringshantering är försöket att hantera dessa referensramar.
den mänskliga sidan av förändring
i dagens affärsvärld är det viktigare än någonsin för en organisation att extrahera maximalt värde från de initiativ och projekt som den väljer att genomföra. Därför är det bara meningsfullt att planera för den mänskliga sidan av ett projekt på samma sätt som du planerar för den tekniska sidan.
en av de viktigaste mänskliga elementen att komma ihåg under varje implementering är att olika människor kommer att ha olika reaktioner på förändringen. Sanningen är att det som är positivt för dig eller dina ledande ledare kanske inte är så positivt för förändringens mål och vice versa. Den pågående utmaningen för förändringsagenter och sponsorer är att förstå alla referensramar som påverkas av förändringen.därför är adressering av individuella och / eller kollektiva referensramar ett centralt taktiskt element i många av de viktigaste stegen i Accelerating Implementation Methodology (AIM). Nedan följer några exempel på hur bara några av elementen i AIM tar hänsyn till:
definiera ändringen:
när man bygger ett affärsfall för handling (aka definitionen av förändringen) finns det fyra frågor som ofta måste förstås av alla som är involverade i förändringen:
- Vad förändras vi?
- Varför förändras vi?
- vad är konsekvenserna för att inte förändras?
- och hur kommer framstegen att mätas?
men svaren på dessa frågor kommer att vara olika beroende på de olika referensramarna! Därför måste definitionen av förändringen översättas till referensramarna för de olika målgrupperna, så att den placeras ur deras perspektiv, inte ur ledningens perspektiv. Du behöver flera Ändringsdefinitioner som går utöver den kontextuella definitionen ner till specifika effekter för de drabbade målgrupperna, med hjälp av deras språk och deras exempel. Detta saknas vanligtvis i de flesta kommunikationsplaner för förändringshantering!
utveckla Målberedskap:
motstånd mot förändring är helt enkelt någons försök att skydda eller försvara sin referensram. Därför är förmågan att hantera motstånd direkt kopplad till förmågan att förstå förändringens inverkan från den individuella eller kollektiva referensramen. Vi använder ofta den individuella Beredskapsbedömningen för att framåtriktat förutsäga var vi kommer att hitta källor till motstånd. Värdefull information kan erhållas genom att detta mätverktyg kompletteras av sponsorer, förändringsagenter och/eller mål och sedan jämföra resultaten. Uppgifterna ger viktiga insikter i olika referensramar om den specifika förändringen så att lämpliga strategier och taktik kan införas.
Bygg en kommunikationsplan:
AIM-metoden centrerar kommunikationsinsatserna för att leverera rätt budskap, till rätt publik med rätt kommunikationsfordon. I vår Förändringsledningsutbildning betonar vi vikten av att inkludera en återkopplingsslinga för att samla reaktioner på både innehållet i förändringen och hur förändringen genomförs. Du kommer att få lika mycket motstånd mot hur förändringen genomförs som du kommer till innehållet i förändringen. Det är också viktigt att omcykla ditt meddelande flera gånger med olika språk och exempel. Folk hör inte nödvändigtvis vad du säger första gången!
utveckla Förstärkningsstrategi:
varje projektplan för bästa praxis måste innehålla en Förstärkningsstrategi som hjälper sponsorer och förändringsagenter att tillämpa omedelbar och viss beteendeförstärkning på lokal nivå för de implementeringsspecifika beteenden du försöker se för den förändringen. ”Menyn” med formella och informella förstärkningar bör utvecklas från referensramen för målen.
medan varje förändringsprojekt har unika aspekter, finns det också några ”universella sanningar” i alla typer av implementeringar, i alla kulturer och i alla branscher. Chefen bland dessa är att varje mål för organisationsförändring (oavsett om de är högst upp i organisationen eller i frontlinjen) har två frågor om förändringen:
- Vad betyder denna förändring för mig personligen?
- Vad är det för mig – hur kommer denna förändring att påverka mig?