Globen: paradoxen för Samsungs uppgång

fem år efter lanseringen av rekryteringsprogrammet på S-nivå var stödet för det från Samsung Group affiliates VD: ar tydligt ljummet och skulle förmodligen ha förblivit så hade Lee inte bundit så mycket av sin ersättning till dess framgång. Den globala Strategigruppen, känd inom företaget som” ordförandens projekt”, skulle förmodligen inte ha överlevt den asiatiska finanskrisen—så djupt det hjälpte till att inleda Daewoo—gruppen i konkurs-hade Lee inte finansierat det ens inför Samsungs egna rekordförluster.David Steel, vice vd för SEC och den högst rankade personen som kommer ut ur GSG, noterade att engagemanget från toppledningen och stödet från ledningsgrupperna båda är nödvändiga för att lyckas med ett program som detta. Mycket av ordförandens inflytande överförs symboliskt. Men ämnet och symboliken för det stödet är ingen liten sak.Lees långsiktiga fokus har varit avgörande för hans senaste initiativ: utvecklingen av Samsungs designkompetens, en förmåga som ordföranden tror kommer att vara avgörande för företagets fortsatta tillväxt. Precis som många aldrig föreställde sig att Samsung kunde bli en dominerande global aktör, ifrågasätter många dess designsträvanden. Men Lee satte agendan tillbaka 1996. Det året etablerade och finansierade Samsung Samsung Art & designinstitut i samarbete med Parsons the New School for Design i New York. Ett stort antal akademiker från den intensiva treåriga utbildningen har gått med i Samsung som designers. Efter den ledningen har SEC etablerat designforskningsinstitut i USA, Storbritannien, Italien, Japan, Kina och Indien. Varje år skickar SEC 15 designers utomlands till framstående designskolor i ett till tre år för att lära sig banbrytande trender. Som ett resultat har SEC vunnit en panoply of design awards. Genom att kombinera denna designkompetens med sin traditionella tekniska kompetens har den en gång billiga imitatorn kunnat upprätthålla en högprisstrategi för sina TV-apparater och mobiltelefoner.

så länge och hårt som företagets övergång har varit, har hybridmodellen fört Samsung inte till en topp utan till en annan platå, som den återigen kommer att behöva överskrida. För att ständigt röra sig uppåt måste det nå en högre nivå av mångfald och decentralisering—för att bli ett brasilianskt företag i Brasilien, till exempel, inte ett koreanskt företag som gör affärer i Brasilien. Det kommer att behöva hitta nya modeller för nya metoder så att det återigen kan gå utöver sina nuvarande styrkor och hantera ytterligare paradoxer som kan uppstå. Det är en ansträngning som bär tittar, inte bara av den nya generationen av tillväxtmarknadsföretag utan också av västerländska konkurrenter, som en dag kan nå gränserna för deras förmåga att införa västerländsk kultur på resten av världen.