Kriskommunikation: lektioner från 9/11

klockan 8: 45 den 11 September 2001 var John Murphy, VD för Oppenheimer Funds, ute för en körning i Lower Manhattans Battery Park. Han tänkte på företagets omorganisationsplan, som han hade meddelat dagen innan, när han plötsligt såg en explosion nära toppen av norra tornet i World Trade Center. Han stannade för att titta på svart rök hälla från platsen för påverkan—en massa rök, det verkade, för vad som förmodligen var ett litet plan som hade förlorat sin väg. Han tänkte på sina egna anställda i det närliggande södra tornet och gjorde en mental anteckning om att inte förnya Oppenheimers hyresavtal i den byggnaden. ”Först bombningen 1993 och nu en flygolycka,” tänkte han. ”Vad är nästa?”Han fortsatte jogga, nu i riktning mot kontoret.

i samma ögonblick, cirka 1600 mil bort, kämpade Timothy Doke rusningstrafik på väg till American Airlines huvudkontor i Dallas. Hans personsökare gick av samtidigt som hans mobiltelefon började ringa. Som Doke, amerikans vice president för företagskommunikation, krypterade för att svara på telefonen och fiska personsökaren ur fickan, kom en sjunkande känsla över honom—en känsla som förvärrades av en röst i telefonen som informerade honom om att en av amerikans flygningar från Boston hade kapats. Doke passerade avfarten till sitt kontor och gick mot nästa, vilket skulle ta honom till Americans strategiska kommandocenter, företagets nav för hantering av krissituationer.tillbaka i New York City var Mary Beth Bardin i en hytt på de trafikerade gatorna i midtown Manhattan på väg till ett frukostmöte när hon också såg rök böljande in i den annars klara blå himlen. ”Något måste vara i brand i centrum,” tänkte hon. Cabdriveren slog på radion, och Bardin blev bedövad att höra att en jetliner hade kraschat in i ett av World Trade Centers torn. Trafiken stannade och Bardin, vice vd för public affairs and communications på Verizon, hoppade ut ur hytten och gick till fots till sitt företags kontor på 42nd Street och Sixth Avenue. Hon tänkte omedelbart på de 2200 Verizon-anställda som arbetar på lower Manhattan, särskilt de som ligger i World Trade Center och i Verizon Wireless butik där. Kunde de ha skadats? Hennes takt snabbare, och hon sträckte sig efter sin mobiltelefon för att låta huvudkontoret veta att hon var på väg in.* * *

många företag har mött katastrofer tidigare. Det som var unikt med händelserna den 11 September var bredden av deras inverkan på verksamheten. Vissa företag förlorade många anställda. Många andra såg viktiga komponenter i deras Infrastruktur förstörda, åtminstone tillfälligt. En ännu större grupp var tvungen att kämpa med sekundära effekter—kunder som krävde heroiska servicenivåer, leverantörer som inte kunde fylla order, störningar i transport och kommunikation, kollapsar i efterfrågan. Och varje företag i landet var tvungen att hantera traumatiserade och förvirrade arbetare. Plötsligt var krishantering varje chefs jobb.

Jag har pratat med många chefer om deras erfarenheter och hur de svarade på händelserna 9/11. Några av dem, som John Murphy och Mary Beth Bardin, var nära Ground Zero. Andra, som Tim Doke, var långt borta från platsen för attackerna men blev ändå buffrade av deras inverkan. Vad jag upptäckte är att i en tid av extrem kris har intern kommunikation företräde. Innan någon annan konstruktiv åtgärd kan äga rum—oavsett om det är att betjäna kunder eller lugna investerare—måste de anställdas moral byggas om. För att citera Ray O ’Rourke, VD för global corporate affairs på Morgan Stanley i New York,” vi visste inom den första dagen att, även om vi är ett företag för finansiella tjänster, vi inte har en finansiell kris på våra händer; vi hade en mänsklig kris. Efter det var allt fokuserat på vårt folk.”

i mina samtal med en rad Chefer kunde jag destillera fem lektioner som jag tror kan fungera som guideposter för alla företag som står inför en kris som undergräver sina anställdas lugn, förtroende eller koncentration. Många av dessa lärdomar avser förberedelser – att upprätta planer och mekanismer för akuta åtgärder. Men om 9/11 lärde oss någonting, är det att vi inte kan förutse varje beredskap. Ibland har vi inget annat val än att improvisera. Även här kan de erfarenheter jag upptäckte fungera som användbara modeller. Improvisation är trots allt mest effektiv när ett starkt företagsuppdrag och vision redan finns för att informera och vägleda det.

kom på scenen

i ett drag som snart skulle uppnå legendarisk status anlände New York City borgmästare Rudolph Giuliani till World Trade Center inom några minuter efter den första attacken för att ta hand om räddningsoperationen. Under de dagar och veckor som följde skulle han genomföra flera presskonferenser i närheten av de förstörda tornen, delta i många begravningar och minnesgudstjänster och behålla det som verkade som en allestädes närvarande närvaro i staden. Hans synlighet, i kombination med hans beslutsamhet, uppriktighet och medkänsla, lyfte andarna hos alla New Yorkers—ja, av alla amerikaner.

under krisen upprätthöll de mest effektiva cheferna lika hög synlighet i sina egna organisationer. De förstod att en central del av deras jobb är politiskt och att deras anställda i mycket verklig mening är deras väljare. I perioder av omvälvning vill arbetarna ha konkreta bevis för att toppledningen ser sin nöd som ett av företagets viktigaste problem. Skriftliga uttalanden har sin plats, men muntliga uttalanden och ljudet av en empatisk mänsklig röst kommunicerar uppriktighet. Och om rösten tillhör en företagsledare, har lyssnaren anledning att tro att företagets fulla vikt står bakom vad som helst löften och försäkringar görs. Med orden från Rob Densen, Oppenheimers chef för företagsfrågor och en överlevande av bombningen 1993 av World Trade Center, de flesta människor uppslukade i en kris ”vill ledas och måste därför lita på att du kommer att leda dem.”som den lokala telefonleverantören till stora delar av New York stod Verizon inför enorma affärs-och operativa utmaningar i kölvattnet av Trade Center-attackerna. De 2200 Verizon-anställda som var belägna i närheten av centrum var inblandade i att driva den tätaste knuten av kablar och omkopplare var som helst i världen. Attacken slog ut 300 000 röståtkomstlinjer och 4,5 miljoner datakretsar och lämnade tio mobiltorn inaktiva och berövade 14 000 företag och 20 000 bostadskunder service. Inom några timmar reste Larry Babbio, chef för företagets telekomverksamhet, till platsen för att fråga efter anställdas säkerhet och inspektera skadan. VD, Ivan Seidenberg, under veckan efter attacken, arbetade nära och länge med kommunikationsteamet för att skapa och spela in röstmeddelanden riktade till anställda som fortfarande kunde nås utanför förödelseområdet. Dessa meddelanden gick ut dagligen tills aktiemarknaden öppnades igen följande måndag. ”Det här var en tid för ledarskap, och anställda ville höra direkt från ledaren”, säger Bardin. Meddelandena fokuserade på anställdas säkerhet, de som inte redovisats, nätverkets tillstånd och hur Verizon skulle få New York Stock Exchange öppen för företag. Dessutom turnerade ledande befattningshavare olika anläggningar för att träffa anställda, och Seidenberg själv inspekterade skadorna på Verizons byggnad på 140 West Street.

anställda vid New York Times stod inför en särskilt skrämmande utmaning efter attackerna. De var lika traumatiserade som andra New Yorkers—företagets huvudkontor ligger på West 43Rd Street, cirka tre mil från Ground Zero, tillräckligt nära för att de ska se röken. Men det var deras jobb att täcka attackerna med klarhet och avstånd från professionella journalister. Den stora omfattningen av händelsen, och dess effekt på vänner och grannar, skakade även de mest hårt biten nyhetsrum veteraner. Russell Lewis, VD för New York Times Company, insåg att ledningsgruppen måste ses agera ”lugnt, rationellt och mänskligt”—för att ses leende—”så att vår personal skulle spegla vårt beteende.”En av de första sakerna han gjorde var att gå till byggnadens brandkommandostation och använda sitt nödsystem för offentlig adress för att försäkra personalen att, tills mer var känt om attacken, var det säkraste stället att vara inom Times fästningsliknande huvudkontor. Han skulle använda systemet ofta under de närmaste dagarna för att lugna och uppdatera anställda.

” När folk hörde oss på högtalarna lyssnade de. Din röst måste låta lugn, i kontroll och, viktigast, allvar,” säger Lewis, tänker tillbaka. Han, ordförande och utgivare Arthur Ochs Sulzberger, Jr., och Times tidningspresident Janet Robinson blev krishanteringsgruppen och gick genom hela byggnaden varje dag för att svara på anställdas frågor om sådana frågor som att bygga säkerhet och tacka dem för deras engagemang. ”Mest av allt ville vi att folk skulle veta att vi alla var i samma båt”, säger Lewis.

att kommunicera med de människor som faktiskt täcker 9/11 var långt ifrån onödigt. ”Om något”, säger han, ” journalister behövde mer information om vad företaget gjorde som svar på krisen. De betalas för att vara skeptiska till auktoritet, och om du inte kan förklara och försvara vad det är du säger till dem, kommer de inte att gå med.”närvaron av ledande befattningshavare var inte bara viktig för företag på Manhattan—runt om i landet var förvirrade och rädda anställda hungriga efter ledarskap. Tänk på Dell. Det har sitt huvudkontor i Texas, och dess folk drabbades lite direkt av terrorismen. Ändå förstördes de känslomässigt. Inom några dagar av 9/11 bestämde VD Michael Dell och Kevin Rollins, Dells president och chief operating officer, av en enkel önskan att vara involverad och hörd, att de skulle träffas med alla sina styrelseledamöter och vice presidenter, som uppmuntrades att prata om hur de och deras lag höll upp. För att hålla mötena små och personliga hölls tre. Mötena tejpades också och placerades på företagets intranät till förmån för varje anställd. I en skarp avvikelse från business as usual sa Dell och Rollins att fokus inte borde vara på försäljning eller marginaler utan snarare på Dells människor och hjälpa drabbade kunder att bygga om.

Välj dina kanaler noggrant

oavsett om de är naturliga eller konstgjorda, stör katastrofer ofta normala kommunikationsflöden. Telefonlinjer och kraftledningar kan förstöras. Datornätverk kan gå ner. Grupper av anställda kan vara strandsatta eller isolerade. Detta var verkligen situationen många företag mötte efter 9/11. För att nå sitt folk måste chefer ofta vara kreativa i att använda ovanliga kommunikationskanaler. Många använde till exempel massmedia för att kommunicera med anställda. Oppenheimer Funds, som ockuperade fem våningar på två World Trade Center, ville skicka ett meddelande till både sina anställda och sina kunder att det skulle vara i drift så snart marknaderna öppnades igen. Så VD John Murphy dök upp på CNBC: s Squawk Box för att leverera det meddelandet. Faktum är att dess beredskapsplats i New Jersey var redo för handel innan marknaderna öppnades igen.

normalt, naturligtvis, nyhetsmedia och corporate America har vad som bäst kan beskrivas som en kontradiktorisk relation—en som kommunikatörer ombeds att ”hantera.”Men när händelserna den 9/11 utvecklades insåg många av dem att de behövde börja tänka på media som allierade—delvis för att deras misslyckade kommunikationssystem inte lämnade dem något annat val. På Morgan Stanley hade röstbrevlådesystemet som betjänar sina 2700 anställda baserade i två World Trade Center och ytterligare 1000 i fem World Trade Center, en mindre struktur, inaktiverats, liksom den interna webbplatsen för dess mäklarnätverk.

men berörda företag såg inte mediekanalen som ett standardkommunikationssystem. Ray O ’Rourke från Morgan Stanley förklarar:” ta nyhetsflöden i realtid på sina skrivbord. De är mycket nyhetskänsliga. De läser det, analyserar det, ifrågasätter det. Medierna var kritiska för att kommunicera med våra anställda.”

Oppenheimers Rob Densen instämmer: ”anställda tar sin cue från det externa mediet, så du måste visa din funktionalitet genom media.”Ett sätt Oppenheimer gjorde det var genom att publicera ett helsidigt brev från Murphy till sina anställda i Wall Street Journal, USA Today och The New York Times.

vissa anställda kommer att lita på ett meddelande som har förmedlats av oberoende samlare och distributörer av nyheterna mer än en som kommer direkt från företaget eller visas som en betald annons. Denna filtreringseffekt är särskilt användbar i företag där anställda tenderar att vara misstänksamma mot uttalanden från ledningen. American Airlines har till exempel haft en historia av oroliga relationer med två av sina fackföreningar, Association of Professional Flight Attendants och Allied Pilots Association. Enligt Tim Doke, ” i en kris hamnar vi vanligtvis på nyhetsmedier för att få ut vårt budskap… Don Carty talar direkt till anställda genom medier som CNN: s Larry King Live och nätverket morning shows har byggt broar och skapat förståelse mellan ledning och arbetskraft.”I efterdyningarna av 9/11 avstod båda fackföreningarna från ett antal rättigheter för deras rang och fil för att hjälpa American Airlines att få sina plan tillbaka i luften.

även om vissa företag har lagt datorkiosker på fabriksgolv, gör den kontinuerliga karaktären av tillverkningsverksamheten och avståndet för vissa arbetare från online-anslutningar det svårt att kommunicera via e-post på sådana platser. American Airlines hittade en väg runt detta genom att använda sitt bokningssystem för att nå så många anställda som möjligt. ”röstmeddelanden transkriberades och skickades till SABRE—maskinerna—de maskiner som skriver ut dina resplaner och biljetter-samt publiceras på Internet och e-postas till anställda”, säger Doke.

maskinerna är utspridda över flygplatser, inklusive anställda lounger. Medan deras huvudsakliga funktion är att ta emot meddelanden, de har en modul som gör det möjligt för företaget att kommunicera med anställda, särskilt de i fältet. ”SABRE-maskinerna innebar att även underhållsfolk på asfalt, som kanske inte har tillgång till Internet på jobbet, kunde hållas informerade”, säger Doke. American Airlines spelade också in Cartys meddelanden på Internet heta linjer och publicerade transkript av dem på sin webbplats.för att bekräfta att de var säkra kunde Morgan Stanleys anställda ringa ett av de avgiftsfria nummer som matades in i företagets Discover Card call centers. Företaget satte också numret på tickerdisplayen som sveper runt sin Times Square-byggnad. Även här spelade TV-nätverken en roll genom att sända numret. Snabbt, Discover Card call center blev call center under krisen, även dirigera samtal från icke-Morgan Stanley anställda söker information.

håll fokus på verksamheten

”alla ville veta vad de kunde göra i kölvattnet av 9/11”, säger Russell Lewis. ”På New York Times Company behövde ingen ens ställa den frågan. Vårt uppdrag är att lägga ut den bästa tidningen Vi kan så att läsarna kan bli så informerade som möjligt. Precis som en traumakirurg är det här vi tränar för. Det var ingen tvekan om att våra anställda kände att deras jobb hade mening. Och i slutändan fick Times Pulitzer-priser för sin 9/11-rapportering.”

ett fokus på arbete kan faktiskt vara enormt användbart för anställda i en krisstid. Det ger ett utlopp för deras önskan att hjälpa, får dem tillbaka till en normal rutin, främjar deras stolthet i företaget och vad de gör och bygger starka band mellan sig själva och sina kunder, varav många desperat behöver företaget för att hålla sina produkter och tjänster flytande.enligt Elizabeth Heller Allen, vice president of corporate communications på Dell, ” nyckeln var att hitta ett utlopp för våra anställdas önskan att hjälpa.”Brådskan att få några 75 av Dells kunder på Ground Zero och andra i DC-området tillbaka i affärer drog personalen tillsammans. Samtidigt visste den ledande ledningen att endast en återupplivad personal skulle kunna leverera på Dells starka rykte för kundservice. Ett Dell-dokument uppgav att målet med sin svarsplan var ”att öka medarbetarnas förståelse för hur terroristattackerna den 11 September påverkade Dells kunder och företag och hur Dell skulle reagera.”Men andra företagsdokument visade att toppledningen visste att Dells anställda bara kunde hjälpa berörda kunder om de själva hade en känsla av säkerhet.

Dells affärsmodell, som undviker mellanhanden, sätter företaget direkt i kontakt med sina tusentals kunder. På grund av den direkta kontakten vet anställda exakt vad dessa kunder behöver och vill ha. ”Vi har fullständiga register över vad vi har sålt till varje kund, så vi visste vad de hade förlorat,” sade Allen. ”Medan det innebar att arbeta dygnet runt för att få datorerna konfigurerade med rätt programvara, var det vårt sätt att ge tillbaka.”

andra anställda arbetade de timmarna för att packa och skicka system till de drabbade kunderna, som kunde lägga order 24/7. Dell etablerade också service-och svarsteam som kunderna kunde nå via dedikerade telefonlinjer och företagets webbplats, som gav instruktioner för att få omedelbar hjälp.”att nå ut till anställda som kämpar med chock, sorg och ilska med en mer familjeliknande ton gjorde det möjligt för oss att fokusera dessa känslor på att svara på våra kunders brådskande behov. Att behålla den tonen med regelbundna uppdateringar mer fast än någonsin kopplade vår kundupplevelsestrategi till våra teams dagliga arbete”, säger Rollins.

månader efter 9/11 försökte företaget mäta hur effektiva dessa strategier var. Det bestämde att Dell som hjälpte till att återuppbygga Amerika, en intern webbplats, fick 54 947 träffar under de första två månaderna. Webbplatsen hade i genomsnitt 603 träffar per dag och hade 11 016 unika besökare under den perioden, nästan en tredjedel av arbetskraften. Dessutom bad företaget om feedback från anställda och fann att 90% tyckte att webbgjutningar från VD och COO under krisen var användbara och relevanta för deras jobb och organisationen.

Starbucks visade en liknande blandning av huvud och hjärta. Kedjan av kaffebutiker hade totalt 250 filialer i New York Citys fem stadsdelar, fyra av dem intill Ground Zero. ”En stor del av det som hjälpt oss genom detta var att engagera sig i hjälpinsatsen”, berättade Marty Annese, senior vice president, en handelspublikation. Det första ”instinktiva” svaret från företagets krishanteringsteam, enligt ordförande Howard Schultz, var att stänga alla företagsägda butiker i Nordamerika så att anställda ”kunde återvända hem för att vara med familj och vänner”, enligt ett företagsutlåtande. Huvudkontoret förmedlade detta meddelande via röstbrevlåda och e-post till alla butiker.

men med undantag för 15 eller så butiker i södra änden av Manhattan öppnade New York City-filialerna igen September 13. Flera serverade mat och kaffe till räddningsarbetare vid Ground Zero, till människor vid bloddonationscentra och till dem vid Jacob Javits Convention Center, kommandocentret för volontäroperationer under krisen.

ha en Plan på plats

medan många företag har krisberedskapsplaner och katastrofåterställningsplaner på plats, hade få testats så noggrant som de var den 11 September. Som Gregor Bailar, då chief Information officer på Nasdaq, kommenterade, ”människor måste titta mycket noga på sina backup strategier och se om de kan kommunicera med alla lätt, om lagras i samma byggnad som kan uppleva katastrof.”

att ha beredskapsplaner innebär bland annat att upprätta beredskapsarbetsplatser. Strax efter att en lastbilsbomb exploderade i garaget i World Trade Center 1993 började New York Board of Trade planera dem. År 1995 hade det byggt två platser i stadsdelen Queens. I sex år satt de tomma och kostade NYBOT 300 000 dollar årligen i hyra och verktyg. Efter den 11 September 2001 visade sig dock dessa avlägsna handelsgropar vara en av de bästa investeringarna som NYBOT någonsin hade gjort.

webbaserad kommunikation kräver en egen version av beredskapsplanering. När förstörelsen av Oppenheimers Trade Center-kontor slog ut sin intranätwebbserver, flyttade personalen snabbt för att posta kriskommunikation på en nyskapad anställd på företagets webbplats. Många andra företag tog också det tillvägagångssättet så att anställda som hade tillgång till Internet hemma kunde hålla kontakten.

även om verksamheten under en kris bör decentraliseras, bör beslutsfattandet inte vara. Flygbolagen har några av de bättre utvecklade kriskommandocentren. På American är strategic command center ett stort rum med ett stort hästskoformat bord med fullt utrustade arbetsstationer och en konferenssamtal som rymmer så många som 200 externa uppringare. Storbilds-TV-apparater som är inställda för att ta emot satellitsändningar gör det möjligt för kommandocentrets anställda att övervaka all nyhetsbevakning av krisen.

meddelanden ska också skickas från en centraliserad källa. På Oppenheimer Funds ringde Bob Neihoff, då chef för beredskapsplanering, ett utsett nummer inom några ögonblick av attacken, slog in viss information och aktiverade företagets krisplan. Anställda visste redan att ringa in i Denver-operationen, som tog kontroll över tekniken som kör webbplatser och röstbrevlådesystem. Innehållet i all kommunikation kom emellertid från densen, företagsdirektören och VD Murphy i New York City.

ett allmänt cirkulerat avgiftsfritt nummer kan hjälpa till att säkerställa att anställda får information från en enda auktoriserad källa. Eftersom Verizon hade ett sådant nummer kunde dess 250 000 anställda rikstäckande få tillgång till inspelade meddelanden som innehåller den senaste informationen om krisen. Morgan Stanleys avgiftsfria nummer sändes så tidigt som 11: 00 den 11 September, vilket gör det, enligt President och COO Bob Scott, ”det första nationella nödnumret för någon organisation, inklusive den federala regeringen.”Vid 1: 30 den dagen hade företagets kriscenter fått mer än 2500 samtal.

slutligen betonade många chefer jag talade med hur viktigt det var att ha erfarna kommunikationspersonal ombord. Dessa människor var panik bevis, chefer sade. ”Fördelen med kommunikationsveteraner”, tillägger amerikanska flygbolagets Tim Doke, ” är att de har gjort allt, så i en kris kan du enkelt dra dem ur ett jobb och sätta dem i ett annat.”

improvisera, men från en stark grund

”all planering som du gör för en kris hjälper dig att komma igenom grunderna”, säger New York Stock Exchange ’ s Robert Zito, dess vice vd för kommunikation. Fortfarande, ” människor måste tänka på fötterna och fatta snabba beslut. Tills krisen kommer, i vilken form som helst, förstår du inte riktigt hur värdefull all förberedelse var.”

det finns mer att förbereda än träning. Lika viktigt är att ingjuta i de anställda företagets värderingar. Även om Starbucks beordrade sina 2 900 nordamerikanska butiker stängda inom några timmar efter attackerna, beslutade cheferna för flera oskadade butiker nära katastrofplatsen på eget initiativ att hålla öppet, några hela natten, för att ge kaffe och bakverk till sjukhuspersonal och räddningsarbetare. Andra fungerade som triagecenter för de skadade. Människor som hade vandrat på gatorna i lower Manhattan i en dvala greps av Starbucks anställda och dras in—och i vissa fall, liv räddades när närliggande byggnader kollapsade.

en av de åtta föreskrifterna som reciteras i Starbucks uppdrag är, ” bidra positivt till våra samhällen och vår miljö.”Många av Starbucks butiker är, även på Manhattan, grannsamlingsplatser, fulla av bekväma stolar där kunderna kan dröja i timmar. I huvudsak hade de hjälpt till att samla samhället de tjänade. Goldman Sachs grannskap är i abstrakt den globala marknaden, men dess anställdas engagemang för denna gemenskap kunde inte ha varit hårdare. I en av sina vanliga röstmeddelanden såg Goldman Sachs VD Henry Paulson något av den typiska bond-näringsidkarens smidighet och svalhet under eld i sina anställdas förmåga att hantera ett funktionshindrat transportsystem. ”Att komma till jobbet är fortfarande mycket svårt,” sa han. ”Många vägar är förseglade eller stängda. Men det har inte hindrat dig… polisen klev in och stoppade bussarna . Så en av er hade den smarta tanken att säkra färjor. Vad du inte kunde göra på land gjorde du till sjöss. Idag var tanken på specialbussar med polisens eskorter en vinnare. Och varje kollega som behövde vara på kontoret var här.”

det kan delvis bero på andra kommentarer som Paulson hade gjort. ”Våra tillgångar kommer alltid att vara vårt folk, kapital och rykte, med vårt folk som den viktigaste av de tre… och lektionen här är att våra principer aldrig kommer att misslyckas så länge vi inte misslyckas med att leva upp till dem.”Goldman Sachs anställda var inte de enda som använde nautiska tillvägagångssätt för att komma till kontoret. Vid New York Times berättade Russell Lewis att en reporter kajakade över Hudson River för att komma till jobbet.

många av de chefer vi talade med betonade att ett företag inte kan börja kommunicera sitt uppdrag och sin vision under en kris. Anställda vet bara vad de ska göra om de har absorberat företagets vägledande principer hela tiden. Två av Oppenheimers gemensamma värderingar, enligt ett internt dokument, är ”engagemang för vård” och ”laganda.”Tänker tillbaka till 9/11, säger VD John Murphy,” om du har en stark kultur har du förmågan att behålla fokus. Den 9/11 hade vi en struktur, ett trossystem och en hierarki på plats. Det hjälpte oss att komma igenom krisen, och vi har inte hoppat över ett slag sedan.”

företaget hade ytterligare en fördel: en kommunikationsstrategi som lyckades påminna sina anställda och världen om dessa tillgångar. När marknaderna öppnades igen hade Oppenheimer, den enda fondförvaltaren i towers, en av de största nettoinflödena från någon mäklarsåld fondfamilj i USA.

de mest framåtblickande ledarna inser att hantering av ett kriskommunikationsprogram kräver samma engagemang och resurser som de vanligtvis ger till andra dimensioner av sin verksamhet. De inser också att en stark intern kommunikationsfunktion gör det möjligt för dem att inte bara klara en kris utan att stärka sin organisation internt.

precis som en död i familjen ofta för människor närmare varandra, så gjorde katastrofen den 9/11. Många av de Chefer jag intervjuade pratade om hur deras företag upprätthöll den känslan av gemenskap långt efter 9/11 genom att hålla kommunikationslinjerna öppna. Vid New York Times testades styrkan hos dessa bindningar strax efter terroristattackerna när en reporter fick ett kuvert innehållande ett vitt pulver som misstänks vara miltbrand. Återigen gick Russell Lewis och andra ledande befattningshavare på det offentliga adresssystemet. ”För den tidsperioden,” påminner han, ” vi var en familj, och det försvinner inte, så länge du är konsekvent i din oro för kollegor.”