Krizová komunikace: Poučení z 9/11

V 8: 45 ráno 11. září 2001 byl John Murphy, generální ředitel Oppenheimer Funds, na útěku v Battery Parku na Dolním Manhattanu. Přemýšlel o reorganizačním plánu společnosti, který oznámil den předtím, když najednou viděl výbuch poblíž vrcholu severní věže Světového obchodního centra. On se zastavil, aby sledovat černý kouř, nalijte od místa dopadu—hodně kouře, zdálo se, že pro to, co bylo pravděpodobně malé letadlo, které ztratil svou cestu. Myslel na své vlastní zaměstnance v sousední jižní věži a udělal mentální poznámku, aby neobnovil oppenheimerův nájem v této budově. „Nejdřív bombardování v roce 1993 a teď letecká nehoda,“ pomyslel si. „Co bude dál?“Pokračoval v běhání, nyní směrem k kanceláři.

ve stejnou chvíli, asi 1600 mil daleko, Timothy Doke bojoval s dopravní špičkou na cestě do sídla American Airlines v Dallasu. Jeho pager zhasl ve stejnou dobu, kdy mu začal zvonit mobilní telefon. Jako Doke, Americký viceprezident firemní komunikace, míchaná zvednout telefon a ryby, pager z kapsy, potápějící se pocit, přišel mu,—pocit, že se zhoršuje hlas v telefonu ho informoval, že jeden z Amerických letů z Boston byl unesen. Doke prošel výjezdem do své kanceláře a zamířil k dalšímu, který by ho zavedl do amerického strategického velitelského centra, centra společnosti pro řešení krizových situací.

v New Yorku, Mary Beth Bardin byl v taxíku na provoz-zavrčel ulicích Manhattanu na cestě na snídani, když i ona, viděl dým do jinak jasně modré nebe. „V centru musí něco hořet,“ pomyslela si. Taxikář zapnul rádio a Bardin byl ohromen, když slyšel, že letadlo narazilo do jedné z věží Světového obchodního centra. Provoz zastavil, a Bardin, výkonný viceprezident pro veřejné záležitosti a komunikaci na Verizon, vyskočil z kabiny a mířil na nohy, aby její firma má pobočky na 42. Ulici a Šestou Avenue. Okamžitě přemýšlela o 2200 zaměstnancích Verizon pracujících na dolním Manhattanu, zejména těch, kteří se nacházejí ve Světovém obchodním centru a v tamním obchodě Verizon Wireless. Mohli být zraněni? Její tempo se zrychlilo, a sáhla po mobilním telefonu, aby dala velitelství vědět, že je na cestě dovnitř.* * *

mnoho společností se v minulosti potýkalo s katastrofami. Co bylo na událostech 11. září jedinečné, byla šíře jejich dopadu na podnikání. Některé firmy přišly o desítky zaměstnanců. Mnoho dalších vidělo, že klíčové komponenty jejich infrastruktury byly zničeny, alespoň dočasně. Stále větší skupina musela bojovat se sekundárními efekty-zákazníci vyžadující hrdinskou úroveň služeb—dodavatelé neschopní plnit objednávky, poruchy v dopravě a komunikaci, kolapsy poptávky. A každá společnost v zemi se musela vypořádat s traumatizovanými a zmatenými pracovníky. Najednou bylo krizové řízení úkolem každého manažera.

mluvil jsem s mnoha manažery o jejich zkušenostech a o tom, jak reagovali na události 9/11. Někteří z nich, jako John Murphy a Mary Beth Bardin, byli blízko Ground Zero. Jiní, jako Tim Doke, byli daleko od místa útoků, ale přesto byli zasaženi jejich dopadem. Zjistil jsem, že v době extrémní krize má přednost interní komunikace. Než se může uskutečnit jakákoli jiná konstruktivní akce-ať už slouží zákazníkům nebo uklidňuje investory—musí být morálka zaměstnanců obnovena. Podle slov Ray O ‚ Rourke, výkonný ředitel pro globální podnikové záležitosti v Morgan Stanley v New Yorku, „věděli Jsme, že v první den, že, i když jsme společnost poskytující finanční služby, neměli jsme finanční krizi, měli jsme krizi lidskou. Po tomto okamžiku bylo vše zaměřeno na naše lidi.“

V mé rozhovory s řadou vedoucích pracovníků, jsem byl schopen vstřebat pět lekcí, které si myslím, že může sloužit jako průvodce-příspěvky pro jakoukoliv společnost čelí krizi, která ohrožuje jeho zaměstnanců, vyrovnanost, důvěru, nebo koncentrace. Mnoho z těchto lekcí se týká přípravy – stanovení plánů a mechanismů pro nouzové akce. Ale jestli nás 9/11 něco naučilo, tak to, že nemůžeme předvídat každou nepředvídatelnou událost. Někdy nám nezbývá než improvizovat. I zde mohou zkušenosti, které jsem odhalil, sloužit jako užitečné modely. Improvizace je koneckonců nejúčinnější, když již existuje silná firemní mise a vize, které ji informují a řídí.

vydejte se na scénu

starosta New Yorku Rudolph Giuliani dorazil do Světového obchodního centra během několika minut od prvního útoku, aby se ujal záchranné operace. Ve dnech a týdnech, které následovaly, měl by provést několik tiskových konferencí v okolí zničené věže, navštěvovat mnoho pohřby a smuteční obřady, a udržet to, co se zdálo jako všudypřítomné přítomnosti ve městě. Jeho viditelnost, v kombinaci s jeho rozhodností, upřímnost, a soucit, zvedl ducha všech Newyorčanů—vskutku, všech Američanů.

během krize si nejefektivnější manažeři udržovali podobně vysokou úroveň viditelnosti ve svých vlastních organizacích. Pochopili, že ústřední část jejich práce je politická a že jejich zaměstnanci jsou ve velmi skutečném smyslu jejich voliči. V obdobích otřesů chtějí pracovníci konkrétní důkazy, že vrcholový management považuje jejich tíseň za jednu z klíčových obav společnosti. Písemná prohlášení mají své místo, ale ústní prohlášení a zvuk empatického lidského hlasu sdělují upřímnost. A pokud hlas patří vedoucímu společnosti, posluchač má důvod si myslet, že plná váha společnosti stojí za všemi sliby a ujištěními. Podle slov Roba Densen, Oppenheimer, ředitel corporate affairs a přežil bombový útok v roce 1993 na Světové Obchodní Centrum, většina lidí se zmítá v krizi „chtějí být vedeni, a proto je třeba věřit, že se chystáte vést je.“

jako místní poskytovatel telefonních služeb do velké části New Yorku čelil Verizon obrovským obchodním a provozním výzvám v důsledku útoků na obchodní centrum. 2200 zaměstnanců společnosti Verizon, kteří se nacházeli v blízkosti centra, se podíleli na provozování nejhustšího uzlu kabelů a přepínačů kdekoli na světě. Útok vyřadil 300,000 hlas přístupové linky a 4,5 milionu datové okruhy a nechal deset buněčné věže neaktivní, zbavení 14,000 podniky a 20.000 rezidenční zákazníky služby. Během několika hodin, Larry Babbio, šéf společnosti telecom podnikání, cestoval na místě se zeptat po bezpečnosti zaměstnanců, a zkontrolujte poškození. ŘEDITEL, Ivan Seidenberg, během týdne po útoku, úzce spolupracoval a na délku s komunikací tým k řemeslu a nahrávat hlasové maily adresované zaměstnanci, kteří by mohli ještě být dosaženo mimo oblast zkázy. Tyto zprávy vycházely denně, dokud se následující pondělí znovu neotevřel akciový trh. „Byl to čas pro vedení a zaměstnanci chtěli slyšet přímo od vůdce,“ říká Bardin. Zprávy se zaměřily na bezpečnost zaměstnanců, nezvěstné, stav sítě, a jak Verizon chtěl otevřít Newyorskou burzu pro podnikání. Kromě toho, senior manažeři cestoval různých zařízení, setkat se s zaměstnanci, a Seidenberg sám prohlédl škody na Verizon budovy na 140 West Street.

zaměstnanci New York Times čelili po útocích obzvláště trýznivé výzvě. Byli tak traumatizováni jako ostatní newyorčané společnosti—hlavní kanceláře jsou na West 43rd Street, asi tři míle od Ground Zero, dost blízko, aby vidět kouř. Jejich úkolem však bylo pokrýt útoky jasnou hlavou a odstupem profesionálních novinářů. Samotný rozsah události, a jeho účinek na přátele a sousedy, otřásl i těmi nejtvrdšími veterány ze zpravodajské místnosti. Russell Lewis, generální ředitel společnosti New York Times, si uvědomil, že vedoucí tým musel být viděn jednat „klidně, racionálně, a lidsky— – opravdu, být viděn s úsměvem—“ aby naši zaměstnanci odráželi naše chování.“Jedna z prvních věcí, kterou udělal, bylo jít k požárním velení stanice a použít své nouzové veřejnou adresu systém ujistit personál, že dokud nebude více známo o útok, nejbezpečnější místo bylo v Dobách pevnost-jako ústředí. V příštích několika dnech by systém často používal k uklidnění a aktualizaci zaměstnanců.

“ Když nás lidé slyšeli na reproduktorech, poslouchali. Váš hlas musí znít klidně, pod kontrolou a, co je nejdůležitější, vážně, “ říká Lewis a přemýšlí zpět. On, Předseda a Vydavatel Arthur Ochs Sulzberger, Jr., a Times Prezident Janet Robinson se stal krizového řízení týmu, procházky v celé budově, každý den odpovědět zaměstnanců na otázky týkající se záležitostí, jako je zabezpečení budovy a poděkovat jim za jejich obětavost. „Hlavně jsme chtěli, aby lidé věděli, že jsme všichni na stejné lodi,“ říká Lewis.

komunikace s lidmi, kteří skutečně pokrývají 9/11, nebyla zdaleka zbytečná. „Pokud něco, „říká,“ novináři potřebovali více informací o tom, co společnost dělala v reakci na krizi. Jsou placeni za to, aby byli skeptičtí vůči autoritám, a pokud nedokážete adekvátně vysvětlit a obhájit to, co jim říkáte, nepůjdou spolu.“

přítomnost vrcholového managementu nebyla důležitá pouze pro společnosti na Manhattanu—po celé zemi byli zmatení a vyděšení zaměstnanci hladoví po vedení. Mysli na della. Sídlí v Texasu a jeho lidé utrpěli jen malý přímý dopad terorismu. Přesto byli emocionálně zdrceni. Během několika dní 9/11, generální ŘEDITEL společnosti Michael Dell a Kevin Rollins, Dell, prezident a chief operating officer, z jednoduché touze, aby se zapojili a slyšel, rozhodl by se setkat se všemi jejich ředitelé, a místopředsedové, kteří byli vyzváni, aby hovořit o tom, jak oni a jejich týmy drželi. Aby byly schůzky malé a osobní, konaly se tři. Schůzky byly také nahrány a umístěny na intranet společnosti ve prospěch každého zaměstnance. V ostrém odchod z práce jako obvykle, Dell a Rollins řekl, že zaměření by nemělo být na prodej nebo rozpětí, ale spíše na Dell lidí a pomoci postiženým zákazníkům obnovit.

pečlivě vybírejte své kanály

ať už přírodní nebo člověkem způsobené katastrofy často narušují normální toky komunikace. Telefonní linky a elektrické vedení mohou být zničeny. Počítačové sítě mohou jít dolů. Skupiny zaměstnanců mohou být uvízlé nebo izolované. To byla jistě situace, které mnoho společností čelilo po 9/11. Aby manažeři oslovili své lidi, museli být často kreativní při používání neobvyklých komunikačních kanálů. Mnoho lidí například využívalo masmédia ke komunikaci se zaměstnanci. Oppenheimer Prostředků, který obsadil pět pater na Dvě Světové Obchodní Centrum, chtěl poslat zprávu, jak své zaměstnance a své zákazníky, že to bude funkční, jakmile se trhy znovu otevřen. Takže generální ředitel John Murphy se objevil na Squawk boxu CNBC, aby tuto zprávu doručil. Ve skutečnosti, jeho pohotovostní místo v New Jersey bylo připraveno k obchodování před opětovným otevřením trhů.

normálně, samozřejmě, sdělovací prostředky a korporátní Amerika mají to, co lze nejlépe popsat jako kontradiktorní vztah – ten, který jsou komunikační důstojníci požádáni ,aby “ spravovali.“Nicméně, jak události z 9/11 rozložen, mnoho z nich si uvědomil, že je potřeba začít uvažovat o médiích jako spojenci—zčásti proto, že jejich neúspěšných komunikačních systémů je nechal na vybranou. V Morgan Stanley, systém hlasové pošty slouží svému 2700 zaměstnanců se sídlem v Two World Trade Center a dalších 1000 v Pěti World Trade Center, menší konstrukce, byl zakázán, stejně jako interní Webové stránky pro své makléře sítě.

ale dotčené společnosti nepovažovaly mediální kanál pouze za výchozí komunikační systém. Ray O ‚Rourke z Morgan Stanley vysvětluje:“ vezměte zpravodajské kanály v reálném čase na své stolní počítače. Jsou velmi citlivé na zprávy. Čtou to, analyzují to, zpochybňují to. Média byla kritická pro komunikaci s našimi zaměstnanci.“

oppenheimerův Rob Densen souhlasí: „zaměstnanci berou své podněty z externích médií, takže musíte prokázat svou funkčnost prostřednictvím médií.“Jedním ze způsobů, jak to Oppenheimer udělal, bylo zveřejnění celostránkového dopisu Murphyho svým zaměstnancům ve Wall Street Journal, USA Today a New York Times.

Někteří zaměstnanci budou věřit zprávu, že byl zprostředkován nezávislým producentům a distributorům zprávy více, než ten, který pochází přímo od společnosti, nebo se objevuje jako placená reklama. Tento filtrační efekt je zvláště užitečný ve společnostech, kde zaměstnanci mají tendenci být podezřelí z prohlášení vedení. Například American Airlines mají v minulosti problémové vztahy se dvěma svými odbory, asociací profesionálních letušek a Asociací spojeneckých pilotů. Podle Tima Tady, „V krizi jsme se obvykle skončí se spoléhat na zprávy médií, aby se naše poselství… Carty když už mluvíme přímo zaměstnancům prostřednictvím médií, jako jsou CNN Larry King Live a síť ráno ukazuje, postavili mosty a vytvořil porozumění mezi vedením a zaměstnanci.“V důsledku 9/11 se obě odbory vzdaly řady práv své hodnosti a spisu, aby pomohly American Airlines dostat svá letadla zpět do vzduchu.

i když některé firmy mají dát počítačové kiosky na tovární podlahy, kontinuální charakter výrobních operací a vzdálenost některých pracovníků z on-line adaptéry, aby při komunikaci prostřednictvím e-mailu v těchto místech obtížné. American Airlines našly způsob, jak to obejít pomocí svého rezervačního systému, aby oslovily co nejvíce zaměstnanců. „hlasové zprávy byly přepsány a zaslány SABRE strojů—těch strojů, které tisknout své trasy a lístky—stejně jako zveřejněné na Internetu, a e-mailem na zaměstnance,“ říká Doke.

stroje jsou rozptýleny po celém letišti, včetně salonků zaměstnanců. Zatímco jejich hlavní funkcí je přijímat zprávy, mají modul umožňující společnosti komunikovat se zaměstnanci, zejména ti v terénu. „Šavle znamenaly, že i údržbáři na asfaltech, kteří nemusí mít v práci přístup k Internetu, mohli být informováni,“ říká Doke. American Airlines také zaznamenaly Cartyho zprávy na internetových horkých linkách a zveřejnily jejich přepisy na svých webových stránkách.

Chcete-li potvrdit, že jsou v bezpečí, mohli zaměstnanci Morgan Stanley zavolat na jedno z bezplatných čísel, které byly přiváděny do call center společnosti Discover Card. Firma také umístila číslo na displej tickeru, který se obepíná kolem budovy Times Square. I zde hrály roli televizní sítě vysíláním čísla. Rychle, Discover Card call centra se stala v call centru během krize, a to i směrování volání z non-Morgan Stanley zaměstnanci hledají informace.

soustřeďte se na podnikání

„každý chtěl vědět, co by mohl dělat po 9/11,“ říká Russell Lewis. „Ve společnosti New York Times se na tuto otázku nikdo nemusel ptát. Naším posláním je vydat nejlepší noviny, které můžeme, aby čtenáři mohli být co nejvíce informováni. Stejně jako trauma chirurg, to je to, pro co trénujeme. Nebylo pochyb o tom, že naši zaměstnanci cítili, že jejich práce má smysl. A nakonec, The Times obdržel Pulitzerovy ceny za své zprávy 9/11.“

zaměření na práci může být ve skutečnosti nesmírně užitečné pro zaměstnance v době krize. To poskytuje odbytiště pro jejich touha pomoci, dostane je zpět do normálního života, napomáhá jejich hrdost na firmu a to, co dělají, a buduje silné vazby mezi nimi a jejich zákazníky, z nichž mnozí zoufale potřebují společnost svých výrobků a služeb tekoucí.

podle Elizabeth Heller Allen, viceprezidentky pro korporátní komunikaci společnosti Dell, “ klíčem bylo nalezení odbytiště pro touhu našich zaměstnanců pomoci.“Naléhavost získání některých 75 zákazníků společnosti Dell na Ground Zero a dalších v oblasti DC zpět v podnikání stáhla zaměstnance dohromady. Současně vedoucí vedení vědělo, že pouze revitalizovaný personál bude schopen zajistit silnou pověst společnosti Dell pro zákaznický servis. Dell dokumentu je uvedeno, že cílem jeho plán reakce byla „zvýšit zaměstnanec pochopení toho, jak 11. září teroristické útoky ovlivněn Dell zákazníkům a obchodním a jak společnost Dell bude reagovat.“Jiné firemní dokumenty však ukázaly, že vrcholový management věděl, že zaměstnanci společnosti Dell mohou postiženým zákazníkům pomoci, pouze pokud mají pocit bezpečí sami.

obchodní model společnosti Dell, který se vyhýbá prostředníkovi, dává firmě přímý kontakt se svými tisíci zákazníků. Díky tomuto přímému kontaktu zaměstnanci přesně vědí, co tito zákazníci potřebují a chtějí. „Máme kompletní záznamy o tom, co jsme prodali každému zákazníkovi, takže jsme věděli, o co přišli,“ řekl Allen. „I když to znamenalo pracovat nepřetržitě, aby se počítače nakonfigurovaly se správným softwarem, byl to náš způsob, jak se vrátit.“

ostatní zaměstnanci pracovali tyto hodiny na zabalení a odeslání systémů postiženým zákazníkům, kteří mohli zadávat objednávky 24/7. Dell také zjištěno, služby a týmy, aby zákazníci mohli dosáhnout prostřednictvím vyhrazené telefonní linky a Webové stránky společnosti, který dal pokyny pro získání okamžité pomoci.

“ oslovení zaměstnanců bojujících se šokem, zármutkem a hněvem s rodinnějším tónem nám umožnilo zaměřit tyto pocity na reakci na naléhavé potřeby našich zákazníků. Udržování tohoto tónu pravidelnými aktualizacemi pevněji než kdy jindy spojovalo naši strategii zákaznických zkušeností s každodenní prací našich týmů, “ říká Rollins.

měsíce po 9/11 se společnost pokusila měřit, jak efektivní jsou tyto strategie. Zjistil, že Dell, který pomáhá přestavět Ameriku, interní Web, obdržel za první dva měsíce 54 947 zásahů. Stránka měla průměrně 603 zásahů denně a během tohoto období měla 11 016 unikátních návštěvníků, což je téměř třetina pracovní síly. Kromě toho, společnost požádala o zpětnou vazbu od zaměstnanců a zjistil, že 90% myslela, že Web odlitky z CEO a COO během krize byly užitečné a relevantní pro jejich pracovní místa a organizace.

Starbucks zobrazoval podobnou směs hlavy a srdce. Řetězec kaváren měl celkem 250 poboček v pěti newyorských čtvrtích, čtyři z nich sousedily s Ground Zero. „Hlavní část toho, co nám pomohlo, bylo zapojení do úsilí o pomoc,“ řekl Marty Annese, senior viceprezident, obchodní publikaci. Počáteční „instinktivní“ reakcí týmu krizového řízení společnosti bylo podle předsedy Howarda Schultze uzavřít všechny obchody ve vlastnictví společnosti v Severní Americe, aby se zaměstnanci „mohli vrátit domů, aby byli s rodinou a přáteli“, podle prohlášení společnosti. Ústředí sdělilo tuto zprávu hlasovou poštou a e-mailem do všech obchodů.

ale s výjimkou asi 15 obchodů na jižním konci Manhattanu se pobočky v New Yorku znovu otevřely 13.Září. Několik servírovalo jídlo a kávu záchranářům na Ground Zero, lidem v centrech dárcovství krve, a těm v Kongresovém centru Jacob Javits, velitelské centrum pro dobrovolnické operace během krize.

mít zavedený plán

zatímco mnoho společností má krizové pohotovostní plány a plány obnovy po katastrofách, jen málo z nich bylo testováno tak přísně jako 11.září. Jak poznamenal Gregor Bailar, tehdejší hlavní informační ředitel Nasdaq, “ lidé se budou muset velmi pečlivě podívat na své strategie zálohování a zjistit, zda mohou snadno komunikovat se všemi, zda jsou uloženy ve stejné budově, která by mohla zažít katastrofu.“

mít pohotovostní plány znamená mimo jiné zřízení pohotovostních pracovišť. Krátce poté, co v roce 1993 v garáži Světového obchodního centra explodovala bomba v kamionu, začala je newyorská Obchodní rada plánovat. Do roku 1995 postavila dvě místa ve čtvrti Queens. Po dobu šesti let, seděli prázdný, stojí NYBOT $ 300,000 ročně v nájmu a veřejných služeb. Po 11. září 2001 se však tyto vzdálené obchodní jámy ukázaly jako jedna z nejlepších investic, které kdy NYBOT provedl.

webová komunikace vyžaduje vlastní verzi pohotovostního plánování. Při zničení Oppenheimer Obchodní Centrum kanceláře vyrazil intranetu Webový server, personál se rychle přesunul na post krizové komunikace na nově vytvořené zaměstnanecké části Webové stránky společnosti. Mnoho dalších společností také zvolilo tento přístup, aby zaměstnanci, kteří měli doma přístup k Internetu, mohli zůstat ve spojení.

přestože by operace během krize měly být decentralizované, rozhodování by nemělo být. Letecké společnosti mají některá z lépe rozvinutých krizových velitelských Center. Na Americké strategické velitelské centrum je rozlehlé místnosti s velkou ve tvaru podkovy stůl s plně vybavenou pracovní stanice a konferenční hovor linka, která se může ubytovat až 200 vnější volající. Velkoplošné televizory zřízené pro příjem satelitního vysílání umožňují zaměstnancům velitelského centra sledovat veškeré zpravodajství o krizi.

zprávy by měly být také odesílány z Centralizovaného zdroje. Ve společnosti Oppenheimer Funds zavolal Bob Neihoff, tehdejší manažer pohotovostního plánování, během několika okamžiků útoku na určené číslo, prorazil nějaké informace a aktivoval krizový plán společnosti. Zaměstnanci již věděl, že volat do Denver provoz, který převzal kontrolu technologie běží Webové stránky a systémy hlasové pošty. Podstata veškeré komunikace však přišla od Densena, ředitele pro firemní záležitosti a generálního ředitele Murphyho v New Yorku.

široce šířené bezplatné číslo může pomoci zajistit, aby zaměstnanci získali informace z jediného autorizovaného zdroje. Protože Verizon měl takové číslo, jeho 250,000 zaměstnanců na celostátní úrovni byli schopni pro přístup k nahrané zprávy, které obsahují nejnovější informace o krizi. Morgan Stanley ‚ s toll-free číslo byl vysílán jako již v 11:00 na 11. září, což je, podle Prezident a COO Bob Scott, „první národní číslo tísňového volání jakékoliv organizace, včetně federální vlády.“Do 1: 30 toho dne přijalo krizové centrum firmy více než 2 500 hovorů.

nakonec mnoho vedoucích pracovníků, se kterými jsem hovořil, zdůraznilo, jak důležité je mít na palubě zkušené komunikační profesionály. Tito lidé byli důkazem paniky, uvedli manažeři. „Výhodou komunikačních veteránů,“ dodává Tim Doke z americké letecké společnosti, “ je to, že udělali všechno, takže v krizi je můžete snadno vytáhnout z jedné práce a dát je do jiné.“

improvizujte, ale ze silného základu

„veškeré plánování, které děláte pro krizi, vám pomůže projít základy,“ říká Robert Zito z Newyorské burzy, její výkonný viceprezident pro komunikaci. Ještě pořád, “ lidé musí přemýšlet na nohou a rychle se rozhodovat. Dokud nepřijde krize, v jakékoli formě, opravdu nechápete, jak cenná byla celá příprava.“

příprava je více než trénink. Stejně důležité je vštípit zaměstnancům hodnoty firmy. I když Starbucks si objednal jeho 2,900 severoamerických obchodů uzavřených během několika hodin po útocích, manažeři několika nepoškozené obchody poblíž místa neštěstí rozhodla o jejich vlastní iniciativu, aby zůstali otevřené, pár celou noc, poskytovat kávu a pečivo do nemocnice štáby a záchranáři. Další sloužily jako třídící Centra pro zraněné. Lidé, kteří byli v ulicích dolního Manhattanu ve snách byli chytil zaměstnanci Starbucks a vytáhl uvnitř—a v některých případech, životy byly uloženy, když v okolí budovy se zhroutily.

jedním z osmi pravidel uvedených v prohlášení o poslání společnosti Starbucks je: „pozitivně přispívejte k našim komunitám a životnímu prostředí.“Mnoho prodejen Starbucks je, dokonce i na Manhattanu, míst pro shromažďování v sousedství, plné pohodlných židlí, ve kterých mohou zákazníci zůstat celé hodiny. V podstatě, pomohli spojit komunitu, které sloužili.

sousedství Goldman Sachs je abstraktně globálním trhem, ale oddanost jeho zaměstnanců této komunitě nemohla být ostřejší. V jednom ze svých pravidelných hlasových mailů viděl generální ředitel Goldman Sachs Henry Paulson něco z agility a chladu typického obchodníka s dluhopisy pod palbou ve schopnosti svých zaměstnanců vyrovnat se s postiženým dopravním systémem. „Dostat se do práce je stále velmi obtížné,“ řekl. „Mnoho tras je uzavřeno nebo uzavřeno. Ale to vás nezastavilo… policie zakročila a zastavila autobusy . Takže jeden z vás měl chytrý nápad zajistit trajekty. Co jsi nemohl udělat po zemi, udělal jsi po moři. Dnes zvítězila myšlenka speciálních autobusů s policejním doprovodem. A každý kolega, který potřeboval být v kanceláři, byl tady.“

to mohlo být částečně způsobeno jinými poznámkami, které Paulson učinil. „Naše aktiva budou vždy našimi lidmi, kapitálem a reputací, přičemž naši lidé budou nejdůležitější ze tří … a poučení je, že naše zásady nás nikdy nezklame, pokud se jim nepodaří splnit.“

zaměstnanci Goldman Sachs nebyli jediní, kteří používali Námořní přístupy, aby se dostali do kanceláře. V New York Times, Russell Lewis nám řekl, že jeden reportér se plavil na kajaku přes řeku Hudson, aby se dostal do práce.

Mnoho vedoucích pracovníků, jsme hovořili s zdůraznil, že firma nemůže začít komunikovat své poslání a vizi během krize. Zaměstnanci budou vědět, co dělat, pouze pokud absorbují hlavní zásady společnosti po celou dobu. Dvě Oppenheimerovy sdílené hodnoty, podle interního dokumentu, jsou „oddanost péči“ a „týmový duch“.“Vzpomínka na 9/11, generální ředitel John Murphy říká:“ Pokud máte silnou kulturu, máte schopnost udržet zaměření. Dne 9/11 jsme měli strukturu, systém víry a hierarchii. To nám pomohlo překonat krizi a od té doby jsme nevynechali ani ránu.“

společnost měla ještě jednu výhodu: komunikační strategii, která dokázala svým zaměstnancům a světu tato aktiva připomenout. Když se trhy znovu otevřely, Oppenheimer, jediný správce podílových fondů ve věžích, měl jeden z největších čistých přílivů jakékoli rodiny fondů prodávaných makléřem ve Spojených státech.

nejvíce dopředu-myšlení vůdců si uvědomit, že zvládání krize komunikační program vyžaduje stejné odhodlání a zdroje, které obvykle dát do jiných dimenzí jejich činnosti. Uvědomují si také, že silná interní komunikační funkce jim umožňuje nejen překonat krizi, ale vnitřně posílit jejich organizaci.

stejně jako smrt v rodině často sbližuje lidi, tak i katastrofa dne 9/11. Mnoho vedoucích pracovníků, rozhovor jsem mluvil o tom, jak jejich společnosti trvalé, že smysl pro komunitu dlouho po 9/11 tím, že komunikační linky otevřené. V New York Times byla síla těchto vazeb testována brzy po teroristických útocích, když reportér obdržel obálku obsahující bílý prášek podezřelý z antraxu. Ještě jednou, Russell Lewis a další vedoucí pracovníci šli do systému veřejných adres. „Na tu dobu,“ vzpomíná, “ byli jsme rodina, a to nezmizí, pokud jste důslední ve svém zájmu o spolupracovníky.“