Communication de crise: Leçons du 11/9

À 8h45 le 11 septembre 2001, John Murphy, le PDG des Fonds Oppenheimer, était parti courir dans le Battery Park de Lower Manhattan. Il pensait au plan de réorganisation de l’entreprise, qu’il avait annoncé la veille, lorsqu’il a soudain vu une explosion près du sommet de la tour nord du World Trade Center. Il s’arrêta pour regarder de la fumée noire s’écouler du lieu de l’impact — beaucoup de fumée, semblait-il, pour ce qui était probablement un petit avion qui s’était perdu. Il pensa à ses propres employés dans la tour sud voisine et prit une note mentale de ne pas renouveler le bail d’Oppenheimer dans cet immeuble. ”D’abord le bombardement de 1993 et maintenant un accident d’avion », pensait-il.  » Quelle est la prochaine étape ? »Il a continué à faire du jogging, maintenant en direction du bureau.

Au même moment, à quelque 1 600 miles de là, Timothy Doke se battait contre le trafic aux heures de pointe en se rendant au siège d’American Airlines à Dallas. Son téléavertisseur s’est éteint au même moment où son téléphone portable a commencé à sonner. Alors que Doke, vice—président des communications d’entreprise d’American, se dépêchait de répondre au téléphone et de sortir le téléavertisseur de sa poche, un sentiment de naufrage l’envahit – un sentiment aggravé par une voix au téléphone l’informant qu’un des vols d’American au départ de Boston avait été détourné. Doke a passé la sortie à son bureau et s’est dirigé vers la suivante, qui l’amènerait au centre de commandement stratégique d’American, la plaque tournante de l’entreprise pour gérer les situations de crise.

De retour à New York, Mary Beth Bardin était dans un taxi dans les rues grondées du centre-ville de Manhattan en se rendant à un petit-déjeuner lorsqu’elle a, elle aussi, vu de la fumée s’échapper dans le ciel bleu par ailleurs clair. ”Quelque chose doit être en feu au centre-ville », pensa-t-elle. Le chauffeur de taxi a allumé la radio et Bardin a été stupéfait d’apprendre qu’un avion de ligne s’était écrasé sur l’une des tours du World Trade Center. La circulation s’est arrêtée et Bardin, vice-présidente exécutive des affaires publiques et des communications chez Verizon, a sauté du taxi et s’est dirigée à pied vers les bureaux de son entreprise situés sur la 42e rue et la Sixième avenue. Elle a immédiatement pensé aux 2 200 employés de Verizon travaillant dans le lower Manhattan, en particulier ceux situés dans le World Trade Center et dans le magasin de Verizon Wireless. Auraient-ils pu être blessés? Son rythme s’est accéléré et elle a pris son téléphone portable pour informer le quartier général qu’elle était sur le point d’entrer.***

De nombreuses entreprises ont été confrontées à des catastrophes dans le passé. Ce qui était unique dans les événements du 11 septembre, c’était l’ampleur de leur impact sur les affaires. Certaines entreprises ont perdu des dizaines d’employés. Beaucoup d’autres ont vu des éléments clés de leur infrastructure détruits, au moins temporairement. Un groupe encore plus important a dû faire face à des effets secondaires: clients nécessitant des niveaux de service héroïques, fournisseurs incapables de remplir les commandes, pannes de transport et de communication, effondrement de la demande. Et chaque entreprise du pays a dû faire face à des travailleurs traumatisés et déconcertés. Soudain, la gestion de crise était le travail de tous les cadres.

J’ai parlé avec de nombreux gestionnaires de leurs expériences et de la façon dont ils ont réagi aux événements du 11 septembre. Certains d’entre eux, comme John Murphy et Mary Beth Bardin, étaient près de Ground Zero. D’autres, comme Tim Doke, étaient loin du site des attaques mais ont néanmoins été ébranlés par leur impact. Ce que j’ai découvert, c’est que, dans une période de crise extrême, les communications internes priment. Avant que toute autre action constructive puisse avoir lieu — qu’il s’agisse de servir les clients ou de rassurer les investisseurs — le moral des employés doit être reconstruit. Pour reprendre les mots de Ray O’Rourke, directeur général des affaires mondiales de Morgan Stanley à New York,  » Nous savions dès le premier jour que, même si nous sommes une société de services financiers, nous n’avions pas de crise financière entre les mains; nous avions une crise humaine. Après ce point, tout était concentré sur notre peuple. »

Dans mes conversations avec divers cadres, j’ai pu distiller cinq leçons qui, je pense, peuvent servir de guides pour toute entreprise confrontée à une crise qui mine le sang-froid, la confiance ou la concentration de ses employés. Bon nombre de ces enseignements concernent la préparation — à l’établissement de plans et de mécanismes d’action d’urgence. Mais si le 11 septembre nous a appris quelque chose, c’est que nous ne pouvons pas anticiper toutes les éventualités. Parfois, nous n’avons d’autre choix que d’improviser. Ici aussi, les expériences que j’ai découvertes peuvent servir de modèles utiles. Après tout, l’improvisation est plus efficace lorsqu’une mission et une vision d’entreprise solides sont déjà en place pour l’informer et la guider.

Montez sur les lieux

Dans un mouvement qui allait bientôt atteindre un statut légendaire, le maire de New York, Rudolph Giuliani, est arrivé au World Trade Center quelques minutes après la première attaque pour prendre en charge l’opération de sauvetage. Dans les jours et les semaines qui suivirent, il organisa plusieurs conférences de presse à proximité des tours détruites, assista à de nombreuses funérailles et services commémoratifs, et maintint ce qui semblait être une présence omniprésente dans la ville. Sa visibilité, combinée à sa détermination, sa franchise et sa compassion, ont soulevé le moral de tous les New—Yorkais – en fait, de tous les Américains.

Pendant la crise, les managers les plus efficaces ont maintenu des niveaux de visibilité similaires dans leurs propres organisations. Ils ont compris qu’une partie centrale de leur travail est politique et que leurs employés sont, dans un sens très réel, leurs électeurs. En période de bouleversement, les travailleurs veulent des preuves concrètes que la direction considère leur détresse comme l’une des principales préoccupations de l’entreprise. Les déclarations écrites ont leur place, mais les déclarations orales et le son d’une voix humaine empathique communiquent la sincérité. Et si la voix appartient à un chef d’entreprise, l’auditeur a des raisons de penser que tout le poids de l’entreprise est derrière toutes les promesses et assurances qui sont faites. Selon les mots de Rob Densen, directeur des affaires corporatives d’Oppenheimer et survivant du bombardement du World Trade Center en 1993, la plupart des gens engloutis dans une crise « veulent être dirigés et doivent donc avoir confiance que vous allez les diriger. »

En tant que fournisseur de services téléphoniques locaux pour une grande partie de New York, Verizon a fait face à d’énormes défis commerciaux et opérationnels à la suite des attaques du Trade Center. Les 2 200 employés de Verizon situés à proximité du Centre étaient impliqués dans l’exécution du nœud de câbles et d’interrupteurs le plus dense du monde. L’attaque a détruit 300 000 lignes d’accès vocal et 4,5 millions de circuits de données et a laissé dix tours cellulaires inactives, privant de service 14 000 entreprises et 20 000 clients résidentiels. En quelques heures, Larry Babbio, le chef des activités télécoms de l’entreprise, s’est rendu sur le site pour s’enquérir de la sécurité des employés et inspecter les dommages. Le PDG, Ivan Seidenberg, au cours de la semaine qui a suivi l’attaque, a travaillé en étroite collaboration avec l’équipe de communication pour élaborer et enregistrer des messages vocaux adressés aux employés qui pouvaient encore être joints en dehors de la zone de dévastation. Ces messages sont sortis quotidiennement jusqu’à la réouverture du marché boursier le lundi suivant.  » C’était une période de leadership, et les employés voulaient entendre directement le leader”, explique Bardin. Les messages portaient sur la sécurité des employés, les personnes portées disparues, l’état du réseau et la façon dont Verizon allait ouvrir la Bourse de New York. En outre, les cadres supérieurs ont visité diverses installations pour rencontrer les employés et Seidenberg lui-même a inspecté les dommages causés au bâtiment de Verizon au 140 West Street.

Les employés du New York Times ont été confrontés à un défi particulièrement éprouvant après les attaques. Ils étaient aussi traumatisés que les autres New—Yorkais – les bureaux principaux de la société se trouvent sur la 43e rue ouest, à environ trois miles de Ground Zero, suffisamment près pour qu’ils puissent voir la fumée. Mais c’était leur travail de couvrir les attaques avec la lucidité et la distance des journalistes professionnels. L’ampleur de l’événement et ses effets sur les amis et les voisins ont ébranlé même les vétérans de la salle de presse les plus durement mordus. Russell Lewis, PDG de la New York Times Company, a réalisé que l’équipe de direction devait être vue agir « calmement, rationnellement et humainement” — en fait, pour être vue souriante — « afin que notre personnel reflète notre comportement. »L’une des premières choses qu’il a faites a été de se rendre au poste de commandement des pompiers du bâtiment et d’utiliser son système de sonorisation d’urgence pour assurer au personnel que, jusqu’à ce que l’on en sache plus sur l’attaque, l’endroit le plus sûr se trouvait dans le quartier général du Times, semblable à une forteresse. Il utiliserait fréquemment le système au cours des prochains jours pour rassurer et mettre à jour les employés.

 » Quand les gens nous entendaient sur les haut-parleurs, ils écoutaient. Votre voix doit paraître calme, en contrôle et, surtout, sérieuse « , dit Lewis en repensant. Lui, le président et éditeur Arthur Ochs Sulzberger, Jr., et la présidente du journal Times Janet Robinson sont devenus l’équipe de gestion de crise, se promenant chaque jour dans le bâtiment pour répondre aux questions des employés concernant des questions telles que la sécurité des bâtiments et les remercier pour leur dévouement. ”Par-dessus tout, nous voulions que les gens sachent que nous étions tous dans le même bateau », explique Lewis.

Communiquer avec les personnes qui couvrent réellement le 11 septembre était loin d’être inutile. « Si quelque chose”, dit-il, « les journalistes avaient besoin de plus d’informations sur ce que l’entreprise faisait en réponse à la crise. Ils sont payés pour être sceptiques vis-à-vis de l’autorité, et si vous ne pouvez pas expliquer et défendre adéquatement ce que vous leur dites, ils n’iront pas de l’avant. »

La présence de la haute direction n’était pas seulement importante pour les entreprises de Manhattan — partout dans le pays, les employés déconcertés et effrayés avaient soif de leadership. Pensez à Dell. Son siège social est situé au Texas, et ses habitants ont subi peu d’impact direct du terrorisme. Pourtant, ils étaient dévastés émotionnellement. Quelques jours après le 11 septembre, le PDG Michael Dell et Kevin Rollins, président et chef de l’exploitation de Dell, par simple désir d’être impliqués et entendus, ont décidé de rencontrer tous leurs directeurs et vice-présidents, qui ont été encouragés à parler de la façon dont eux et leurs équipes tenaient le coup. Pour garder les réunions petites et personnelles, trois ont eu lieu. Les réunions ont également été enregistrées et diffusées sur l’intranet de l’entreprise au profit de chaque employé. Dans un net décalage par rapport au statu quo, Dell et Rollins ont déclaré que l’accent ne devrait pas être mis sur les ventes ou les marges, mais plutôt sur les employés de Dell et sur l’aide aux clients affectés à la reconstruction.

Choisissez soigneusement vos canaux

Qu’elles soient naturelles ou d’origine humaine, les catastrophes perturbent souvent les flux normaux de communication. Les lignes téléphoniques et les lignes électriques peuvent être détruites. Les réseaux informatiques peuvent tomber en panne. Des groupes d’employés peuvent être bloqués ou isolés. C’était certainement la situation à laquelle de nombreuses entreprises étaient confrontées après le 11 septembre. Pour atteindre leurs employés, les gestionnaires devaient souvent faire preuve de créativité en utilisant des canaux de communication inhabituels. Beaucoup, par exemple, ont utilisé les médias de masse pour communiquer avec les employés. Oppenheimer Funds, qui occupait cinq étages au Two World Trade Center, voulait envoyer un message à ses employés et à ses clients qu’il serait opérationnel dès la réouverture des marchés. Le PDG John Murphy est donc apparu sur la boîte Squawk de CNBC pour livrer ce message. En fait, son site d’urgence dans le New Jersey était prêt à être négocié avant la réouverture des marchés.

Normalement, bien sûr, les médias d’information et les entreprises américaines ont ce que l’on peut mieux décrire comme une relation contradictoire — une relation que les responsables de la communication sont invités à « gérer. »Cependant, à mesure que les événements du 11 septembre se déroulaient, beaucoup d’entre eux ont réalisé qu’ils devaient commencer à considérer les médias comme des alliés — en partie parce que leurs systèmes de communication défaillants ne leur laissaient pas d’autre choix. Chez Morgan Stanley, le système de messagerie vocale desservant ses 2 700 employés basés dans Two World Trade Center et 1 000 autres dans Five World Trade Center, une structure plus petite, avait été désactivé, tout comme le site Web interne de son réseau de courtiers.

Mais les entreprises concernées ne considéraient pas le canal multimédia comme un simple système de communication par défaut. Ray O’Rourke de Morgan Stanley explique: « prenez des flux d’actualités en temps réel sur leurs ordinateurs de bureau. Ils sont très sensibles aux nouvelles. Ils le lisent, l’analysent, l’interrogent. Les médias étaient essentiels pour communiquer avec nos employés. »

Rob Densen d’Oppenheimer est du même avis: « Les employés s’inspirent des médias externes, vous devez donc démontrer vos fonctionnalités à travers les médias. »Une façon pour Oppenheimer de le faire était de publier une lettre pleine page de Murphy à ses employés dans le Wall Street Journal, USA Today et le New York Times.

Certains employés feront confiance à un message qui a été médiatisé par des cueilleurs indépendants et des distributeurs de nouvelles plus d’un qui provient directement de l’entreprise ou apparaît comme une publicité payante. Cet effet de filtrage est particulièrement utile dans les entreprises où les employés ont tendance à se méfier des déclarations de la direction. American Airlines, par exemple, a eu des relations troubles avec deux de ses syndicats, l’Association des agents de bord professionnels et l’Association des pilotes alliés. Selon Tim Doke, « En cas de crise, nous finissons généralement par compter sur les médias d’information pour faire passer notre message Don Don Carty s’adressant directement aux employés par l’intermédiaire de médias tels que Larry King Live de CNN et the network morning shows a construit des ponts et créé une compréhension entre la direction et le travail.”Au lendemain du 11 septembre, les deux syndicats ont renoncé à un certain nombre de droits de leur base pour aider American Airlines à remettre ses avions en vol.

Bien que certaines entreprises aient installé des bornes informatiques dans les usines, la nature continue des opérations de fabrication et l’éloignement de certains travailleurs des connexions en ligne rendent la communication par courrier électronique difficile dans de tels lieux. American Airlines a trouvé un moyen de contourner ce problème en utilisant son système de réservation pour atteindre le plus d’employés possible. « les messages vocaux ont été transcrits et envoyés aux machines SABRE — ces machines qui impriment vos itinéraires et vos billets -, ainsi que affichés sur Internet et envoyés par courrier électronique aux employés”, explique Doke.

Les machines sont dispersées dans les aéroports, y compris les salons des employés. Bien que leur fonction principale soit de recevoir des messages, ils disposent d’un module permettant à l’entreprise de communiquer avec les employés, en particulier ceux sur le terrain. « Les machines SABRE signifiaient que même les personnes de maintenance sur tarmacs, qui n’avaient peut-être pas accès à Internet au travail, pouvaient être tenues informées”, explique Doke. American Airlines a également enregistré les messages de Carty sur les lignes directes Internet et en a publié des transcriptions sur son site Web.

Pour confirmer qu’ils étaient en sécurité, les employés de Morgan Stanley pouvaient appeler l’un des numéros sans frais qui alimentaient les centres d’appels Discover Card de l’entreprise. L’entreprise a également mis le numéro sur l’écran d’affichage qui entoure son bâtiment de Times Square. Ici aussi, les réseaux de télévision ont joué un rôle en diffusant le numéro. Rapidement, le centre d’appels Discover Card est devenu le centre d’appels pendant la crise, acheminant même les appels d’employés non-Morgan Stanley à la recherche d’informations.

Restez concentré sur l’entreprise

 » Tout le monde voulait savoir ce qu’il pouvait faire à la suite du 11 septembre ”, explique Russell Lewis. « Au New York Times Company, personne n’avait même à poser cette question. Notre mission est de publier le meilleur journal possible afin que les lecteurs soient le plus informés possible. Tout comme un chirurgien traumatologue, c’est ce pour quoi nous nous entraînons. Il ne faisait aucun doute que nos employés estimaient que leur travail avait un sens. Et à la fin, le Times a reçu des prix Pulitzer pour ses reportages du 11 septembre. »

En fait, l’accent mis sur le travail peut être extrêmement utile aux employés en période de crise. Il fournit un exutoire à leur désir d’aider, les ramène dans une routine normale, favorise leur fierté pour l’entreprise et ce qu’ils font, et crée des liens solides entre eux et leurs clients, dont beaucoup ont désespérément besoin de l’entreprise pour que leurs produits et services continuent de circuler.

Selon Elizabeth Heller Allen, vice-présidente des communications d’entreprise chez Dell,  » la clé était de trouver un exutoire au désir de nos employés d’aider.”L’urgence de ramener quelque 75 clients de Dell à Ground Zero et d’autres dans la région de DC aux affaires a rassemblé le personnel. Dans le même temps, la haute direction savait que seul un personnel revitalisé serait en mesure de respecter la solide réputation de Dell en matière de service à la clientèle. Un document de Dell indiquait que l’objectif de son plan d’intervention était de « mieux faire comprendre aux employés comment les attaques terroristes du 11 septembre affectaient les clients et les activités de Dell et comment Dell réagirait. »Mais, selon d’autres documents de l’entreprise, la direction savait que les employés de Dell ne pouvaient aider les clients concernés que s’ils avaient eux-mêmes un sentiment de sécurité.

Le modèle économique de Dell, qui se passe de l’intermédiaire, met l’entreprise directement en contact avec ses milliers de clients. Grâce à ce contact direct, les employés savent exactement ce dont ces clients ont besoin et ce qu’ils veulent. ”Nous avons des dossiers complets de ce que nous avons vendu à chaque client, nous savions donc ce qu’ils avaient perdu », a déclaré Allen. « Bien que cela signifiait travailler 24 heures sur 24 pour configurer les ordinateurs avec le bon logiciel, c’était notre façon de redonner. »

D’autres employés ont travaillé ces heures pour emballer et expédier les systèmes aux clients concernés, qui pouvaient passer des commandes 24h/24 et 7j/7. Dell a également mis en place des équipes de service et d’intervention que les clients pouvaient joindre via des lignes téléphoniques dédiées et le site Web de l’entreprise, qui donnait des instructions pour obtenir une assistance immédiate.

 » Tendre la main aux employés aux prises avec le choc, le chagrin et la colère avec un ton plus familial nous a permis de concentrer ces sentiments sur la réponse aux besoins urgents de nos clients. Maintenir ce ton avec des mises à jour régulières plus fermement que jamais lié notre stratégie d’expérience client au travail quotidien de nos équipes ”, explique Rollins.

Quelques mois après le 11 septembre, l’entreprise a essayé de mesurer l’efficacité de ces stratégies. Il a déterminé que Dell Helping Rebuild America, un site Web interne, a reçu 54 947 visites au cours de ses deux premiers mois. Le site a reçu en moyenne 603 visites par jour et a accueilli 11 016 visiteurs uniques au cours de cette période, soit près d’un tiers des effectifs. En outre, la société a demandé des commentaires aux employés et a constaté que 90% pensaient que les moulages Web du PDG et du chef de l’exploitation pendant la crise étaient utiles et pertinents pour leur travail et l’organisation.

Starbucks présentait un mélange similaire de tête et de cœur. La chaîne de cafés comptait au total 250 succursales dans les cinq arrondissements de New York, dont quatre adjacentes à Ground Zero. ”Une grande partie de ce qui nous a aidés à surmonter cela a été de participer à l’effort de secours », a déclaré Marty Annese, vice-président principal, à une publication spécialisée. La réponse « instinctive” initiale de l’équipe de gestion de crise de l’entreprise, selon le président Howard Schultz, a été de fermer tous les magasins appartenant à l’entreprise en Amérique du Nord afin que les employés « puissent rentrer chez eux pour être avec leur famille et leurs amis”, selon un communiqué de l’entreprise. Le siège social a transmis ce message par messagerie vocale et par courrier électronique à tous les magasins.

Mais à l’exception d’environ 15 magasins à l’extrémité sud de Manhattan, les succursales de New York ont rouvert le 13 septembre. Plusieurs ont servi de la nourriture et du café aux secouristes de Ground Zero, aux personnes des centres de dons de sang et à celles du Jacob Javits Convention Center, le centre de commandement des opérations de volontaires pendant la crise.

Avoir un plan en place

Bien que de nombreuses entreprises aient mis en place des plans d’urgence en cas de crise et des plans de reprise après sinistre, peu d’entre elles avaient été testées aussi rigoureusement qu’elles l’étaient le 11 septembre. Comme l’a commenté Gregor Bailar, alors directeur de l’information du Nasdaq, « Les gens devront examiner très attentivement leurs stratégies de sauvegarde et voir s’ils peuvent communiquer facilement avec tout le monde, s’ils sont stockés dans ce même bâtiment qui pourrait connaître une catastrophe. »

Avoir des plans d’urgence signifie, entre autres, établir des sites de travail d’urgence. Peu de temps après l’explosion d’un camion piégé dans le garage du World Trade Center en 1993, le New York Board of Trade a commencé à les planifier. En 1995, elle avait construit deux sites dans l’arrondissement de Queens. Pendant six ans, ils sont restés vides, coûtant à NYBOT 300 000 N par an en loyer et en services publics. Après le 11 septembre 2001, cependant, ces fosses de négociation à distance se sont révélées être l’un des meilleurs investissements que NYBOT ait jamais réalisés.

Les communications en ligne nécessitent leur propre version de planification d’urgence. Lorsque la destruction des bureaux du Trade Center d’Oppenheimer a détruit son serveur Web intranet, le personnel s’est rapidement déplacé pour publier des communications de crise sur une section des employés nouvellement créée du site Web de l’entreprise. De nombreuses autres entreprises ont également adopté cette approche afin que les employés qui avaient accès à Internet à la maison puissent rester connectés.

Bien que les opérations pendant une crise devraient être décentralisées, la prise de décision ne devrait pas l’être. Les compagnies aériennes ont certains des centres de commandement de crise les mieux développés. Chez American, le centre de commandement stratégique est une vaste salle dotée d’une grande table en forme de fer à cheval avec des postes de travail entièrement équipés et une ligne de conférence téléphonique pouvant accueillir jusqu’à 200 appelants extérieurs. Les téléviseurs à grand écran installés pour recevoir des émissions par satellite permettent aux employés du centre de commandement de surveiller toute la couverture de la crise.

Les messages doivent également être envoyés à partir d’une source centralisée. Chez Oppenheimer Funds, Bob Neihoff, alors responsable de la planification d’urgence, a appelé un numéro désigné dans les instants suivant l’attaque, a saisi des informations et a activé le plan de crise de l’entreprise. Les employés savaient déjà faire appel à l’opération de Denver, qui a pris le contrôle de la technologie exécutant les sites Web et les systèmes de messagerie vocale. Cependant, la substance de toutes les communications provenait de Densen, le directeur des affaires corporatives et le PDG Murphy à New York.

Un numéro sans frais largement diffusé peut aider à s’assurer que les employés obtiennent des renseignements d’une seule source autorisée. Parce que Verizon avait un tel nombre, ses employés 250,000 dans tout le pays ont pu accéder à des messages enregistrés contenant les dernières informations sur la crise. Le numéro sans frais de Morgan Stanley a été télévisé dès 11h00 le 11 septembre, ce qui en fait, selon le président et chef de l’exploitation Bob Scott, « le premier numéro d’urgence national de toute organisation, y compris le gouvernement fédéral.”À 13h30 ce jour-là, le centre de crise de l’entreprise avait reçu plus de 2 500 appels.

Enfin, de nombreux cadres avec qui j’ai parlé ont souligné à quel point il était important d’avoir des professionnels de la communication expérimentés à bord. Ces personnes étaient à l’épreuve de la panique, ont déclaré les dirigeants. ”L’avantage des vétérans des communications », ajoute Tim Doke d’American Airline, « c’est qu’ils ont tout fait, donc en cas de crise, vous pouvez facilement les retirer d’un emploi et les placer dans un autre. »

Improvisez, mais à partir d’une base solide

« Toute la planification que vous faites en cas de crise vous aide à passer à travers les bases”, explique Robert Zito du New York Stock Exchange, son vice-président exécutif pour les communications. Pourtant, « les gens doivent penser debout et prendre des décisions rapides. Jusqu’à ce que la crise arrive, sous quelque forme que ce soit, vous ne comprenez pas vraiment à quel point toute la préparation a été précieuse. »

Il y a plus dans la préparation que dans l’entraînement. Tout aussi important est d’inculquer aux employés les valeurs de l’entreprise. Bien que Starbucks ait ordonné la fermeture de ses 2 900 magasins nord-américains quelques heures après les attaques, les gérants de plusieurs magasins non endommagés près du lieu de la catastrophe ont décidé de leur propre initiative de rester ouverts, quelques-uns toute la nuit, pour fournir du café et des pâtisseries au personnel hospitalier et aux secouristes. D’autres servaient de centres de triage pour les blessés. Des personnes qui erraient dans les rues du lower Manhattan dans un état de stupeur ont été attrapées par des employés de Starbucks et tirées à l’intérieur — et dans certains cas, des vies ont été sauvées lorsque des bâtiments voisins se sont effondrés.

L’un des huit préceptes énoncés dans l’énoncé de mission de Starbucks est :  » Contribuez positivement à nos communautés et à notre environnement. »De nombreux points de vente de Starbucks sont, même à Manhattan, des lieux de rassemblement de quartier, pleins de chaises confortables dans lesquelles les clients peuvent s’attarder pendant des heures. Essentiellement, ils avaient contribué à rassembler la communauté qu’ils servaient.

Le quartier de Goldman Sachs est, en résumé, le marché mondial, mais le dévouement de ses employés à cette communauté n’aurait pas pu être plus féroce. Dans l’un de ses messages vocaux réguliers, le PDG de Goldman Sachs, Henry Paulson, a vu quelque chose de l’agilité et de la fraîcheur du trader obligataire typique sous le feu des critiques dans la capacité de ses employés à faire face à un système de transport handicapé. « Se rendre au travail reste très difficile », a-t-il déclaré. « De nombreuses routes sont fermées ou fermées. Mais cela ne vous a pas empêché The La police est intervenue et a arrêté les bus. L’un d’entre vous a donc eu l’idée intelligente de sécuriser les ferryboats. Ce que vous ne pouviez pas faire par terre, vous l’avez fait par mer. Aujourd’hui, l’idée de bus spéciaux avec des escortes de police a été gagnante. Et tous les collègues qui devaient être au bureau étaient là. »

Cela peut être dû, en partie, à d’autres remarques de Paulson. « Nos atouts seront toujours notre personnel, notre capital et notre réputation, notre personnel étant le plus important des trois… Et la leçon ici est que nos principes ne nous manqueront jamais tant que nous ne manquerons pas de les respecter. »

Les employés de Goldman Sachs n’étaient pas les seuls à utiliser des approches nautiques pour se rendre au bureau. Au New York Times, Russell Lewis nous a dit qu’un journaliste avait traversé le fleuve Hudson en kayak pour se rendre au travail.

De nombreux dirigeants avec qui nous avons parlé ont souligné qu’une entreprise ne peut pas commencer à communiquer sa mission et sa vision pendant une crise. Les employés ne sauront quoi faire que s’ils ont absorbé les principes directeurs de l’entreprise depuis le début. Deux des valeurs communes d’Oppenheimer, selon un document interne, sont le « dévouement aux soins” et « l’esprit d’équipe. »En repensant au 11 septembre, le PDG John Murphy a déclaré: « Si vous avez une culture forte, vous avez la capacité de rester concentré. Le 11 septembre, nous avions une structure, un système de croyances et une hiérarchie en place. Cela nous a aidés à traverser la crise, et nous n’avons pas sauté un battement depuis.”

L’entreprise avait un avantage de plus : une stratégie de communication, qui a réussi à rappeler ces atouts à ses employés et au monde entier. Lorsque les marchés ont rouvert, Oppenheimer, le seul gestionnaire de fonds communs de placement des tours, avait l’une des entrées nettes les plus importantes de toutes les familles de fonds vendues par des courtiers aux États-Unis.

Les dirigeants les plus avant-gardistes se rendent compte que la gestion d’un programme de communication de crise nécessite le même dévouement et les mêmes ressources qu’ils accordent généralement à d’autres dimensions de leur entreprise. Ils se rendent également compte qu’une fonction de communication interne solide leur permet non seulement de surmonter une crise, mais aussi de renforcer leur organisation en interne.

Tout comme une mort dans la famille rapproche souvent les gens, la catastrophe du 11 septembre en a fait autant. Beaucoup de dirigeants que j’ai interviewés ont expliqué comment leurs entreprises ont maintenu ce sentiment de communauté longtemps après le 11 septembre en gardant les lignes de communication ouvertes. Au New York Times, la force de ces liens a été testée peu après les attentats terroristes lorsqu’un journaliste a reçu une enveloppe contenant une poudre blanche soupçonnée d’être de l’anthrax. Une fois de plus, Russell Lewis et d’autres cadres supérieurs ont utilisé le système de sonorisation. « Pendant cette période, se souvient-il, nous étions une famille, et cela ne s’estompe pas, tant que vous êtes cohérent dans votre préoccupation pour vos collègues. »