Gestion stratégique

Plutôt que de compter sur leurs propres efforts, certaines entreprises tentent d’étendre leur présence dans une industrie en acquérant ou en fusionnant avec l’un de leurs rivaux. Ce mouvement stratégique est connu sous le nom d’intégration horizontale. Une acquisition a lieu lorsqu’une entreprise achète une autre entreprise. Généralement, l’entreprise acquise est plus petite que l’entreprise qui l’achète. Une fusion réunit deux sociétés en une seule; les fusions impliquent généralement des sociétés de taille similaire. Disney était beaucoup plus grand que Miramax et Pixar lorsqu’il s’est joint à ces sociétés en 1993 et 2006, respectivement. Ainsi, ces deux mouvements d’intégration horizontale sont considérés comme des acquisitions.

L’intégration horizontale peut être intéressante pour plusieurs raisons. Dans de nombreux cas, l’intégration horizontale vise à réduire les coûts en réalisant de plus grandes économies d’échelle. C’est ce raisonnement qui a motivé plusieurs fusions de grandes compagnies pétrolières, dont BP et Amoco en 1998, Exxon et Mobil en 1999, et Chevron et Texaco en 2001. L’exploration et le raffinage du pétrole coûtent cher. Les dirigeants de chacune de ces six sociétés croyaient qu’une plus grande efficacité pourrait être obtenue en combinant les forces avec un ancien rival. Considérer l’intégration horizontale parallèlement au modèle des cinq forces de Porter souligne que de tels mouvements réduisent également l’intensité de la rivalité dans une industrie et rendent ainsi celle-ci plus rentable.

Certaines entreprises achetées sont attrayantes car elles possèdent des ressources stratégiques telles que des marques de valeur. L’acquisition de pâtisseries savoureuses était attrayante pour les aliments Flowers, par exemple, car le nom Tastykake est bien connu pour sa qualité dans les zones fortement peuplées du nord-est des États-Unis. Certaines entreprises achetées ont des parts de marché attrayantes.

L’intégration horizontale peut également donner accès à de nouveaux canaux de distribution. Certains observateurs ont été perplexes lorsque Zuffa, la société mère de l’Ultimate Fighting Championship (UFC), a acheté la promotion rivale d’arts martiaux mixtes (MMA) Strikeforce. L’UFC avait une telle position dominante au sein du MMA que Strikeforce semblait ajouter très peu pour Zuffa. Contrairement à l’UFC, Strikeforce avait gagné en visibilité à la télévision en réseau grâce à des émissions sur CBS et son partenaire Showtime. Ainsi, l’acquisition de Strikeforce pourrait aider Zuffa à obtenir une exposition dominante pour son produit.

Malgré les avantages potentiels des fusions et acquisitions, leurs résultats financiers sont souvent très décevants. Une étude a révélé que plus de 60% des fusions et acquisitions érodent, tandis que moins d’un sur six augmente la richesse des actionnaires. Certains de ces mouvements luttent parce que les cultures des deux entreprises ne peuvent pas être maillées. La vignette d’ouverture de ce chapitre suggère que Disney et Pixar pourraient rencontrer ce problème. D’autres acquisitions échouent parce que l’acheteur paie plus pour une entreprise cible que la valeur de cette entreprise et que l’acheteur ne récupère jamais la prime qu’il a payée.

Au final, entre 30 et 45% des fusions et acquisitions sont annulées, souvent avec des pertes énormes. Par exemple, Mattel a acheté The Learning Company en 1999 pour 3,6 milliards de dollars et l’a vendue un an plus tard pour 430 millions de dollars, soit 12% du prix d’achat initial. De même, Daimler-Benz a acheté Chrysler en 1998 pour 37 milliards de dollars. Lorsque l’acquisition a été annulée en 2007, Daimler n’a récupéré que 1, 5 milliard de dollars de valeur, soit à peine 4% de ce qu’il a payé. Ainsi, les cadres doivent être prudents lorsqu’ils envisagent d’utiliser l’intégration horizontale.