Le Globe: Le paradoxe de l’ascension de Samsung
Cinq ans après le lancement du programme de recrutement de niveau S, le soutien des PDG des filiales du groupe Samsung était nettement tiède et l’aurait probablement été si Lee n’avait pas lié une grande partie de leur rémunération à son succès. Le groupe Global Strategy, connu au sein de l’entreprise sous le nom de « projet du président”, n’aurait probablement pas survécu à la crise financière asiatique — si profonde qu’elle a contribué à faire tomber le groupe Daewoo en faillite — si Lee ne l’avait pas financé, même face aux pertes record de Samsung.
David Steel, vice-président exécutif de la SEC et la personne la plus haut placée à sortir du GSG, a noté que l’engagement de la haute direction et le soutien des cadres supérieurs sont tous deux nécessaires au succès d’un tel programme. Une grande partie de l’influence du président est transmise symboliquement. Mais la substance et le symbolisme de ce soutien ne sont pas une mince affaire.
L’orientation à long terme de Lee a été essentielle à sa plus récente initiative: le développement de l’expertise en conception de Samsung, une capacité que le président estime essentielle pour la croissance continue de l’entreprise. Tout comme beaucoup n’ont jamais imaginé que Samsung pourrait devenir un acteur mondial dominant, beaucoup remettent en question ses aspirations en matière de design. Mais Lee a fixé l’ordre du jour en 1996. Cette année-là, Samsung a créé et financé le Samsung Art&Design Institute en collaboration avec Parsons, la New School for Design de New York. Un nombre important de diplômés de la formation intensive de trois ans ont rejoint Samsung en tant que designers. Dans la foulée, la SEC a créé des instituts de recherche en conception aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Italie, au Japon, en Chine et en Inde. Chaque année, la SEC envoie 15 designers à l’étranger dans des écoles de design de premier plan pendant un à trois ans pour apprendre les tendances de pointe. En conséquence, SEC a remporté une panoplie de prix de design. La combinaison de cette excellence de conception avec sa compétence technologique traditionnelle a permis à l’imitateur autrefois peu coûteux de maintenir une stratégie de prix élevé pour ses téléviseurs et ses téléphones portables.
Aussi longue et difficile que la transition de l’entreprise ait été, le modèle hybride a amené Samsung non pas à un sommet mais à un autre plateau, qu’il devra à nouveau transcender. Pour continuer à progresser régulièrement, elle devra atteindre un niveau plus élevé de diversité et de décentralisation — pour devenir une entreprise brésilienne au Brésil, par exemple, et non une entreprise coréenne qui fait des affaires au Brésil. Il devra trouver de nouveaux modèles pour de nouvelles pratiques afin de pouvoir à nouveau dépasser ses forces actuelles et faire face à d’autres paradoxes qui pourraient survenir. C’est un effort qui mérite d’être observé, non seulement par la nouvelle génération d’entreprises des marchés émergents, mais aussi par les concurrents occidentaux, qui pourraient un jour atteindre les limites de leur capacité à imposer la culture occidentale au reste du monde.