Les surprises du départ en tant que nouveau PI
Tard une nuit, la biologiste cellulaire Prachee Avasthi examinait des données qui lui étaient parvenues plus tôt dans la journée, lorsqu’elle est tombée sur un résultat qu’elle décrit comme « extrêmement rare et insondable”: Un gène sur lequel son laboratoire enquêtait déjà était un acteur clé d’un autre processus cellulaire auquel ils s’étaient récemment intéressés. ”J’ai essayé mais je n’ai pas pu contenir mon excitation », explique Avasthi, chercheur principal au Centre médical de l’Université du Kansas à Kansas City. Elle a donc publié à ce sujet sur Slack, l’outil de communication électronique et de collaboration utilisé par son équipe. Même si elle ne s’attendait pas à ce que quelqu’un le voie à cette heure tardive, elle était juste heureuse de transmettre son excitation là-bas, sachant qu’elle et les membres de son laboratoire « partageraient des moments heureux de crainte et d’incrédulité le lendemain. »
Cette communauté de laboratoires, cependant, était en devenir depuis quelques années. Quand Avasthi a commencé comme professeure adjointe en 2015, elle a été surprise de voir à quel point le poste pouvait être isolé. En tant que stagiaire, « vous êtes dans le laboratoire de quelqu’un, et vous avez une cohorte d’autres camarades de classe, et plus important encore, vous avez ce conseiller qui, si vous faites une grande découverte ou pensez à une bonne nouvelle idée, est quelqu’un que vous pouvez dire qui est aussi excité que vous l’êtes”, dit-elle. Mais quand vous devenez un PI, tout d’un coup, » cela disparaît. »À ses débuts en tant que PI, il y avait de nombreuses fois où elle « débordait d’excitation”, pour se demander: « À qui dois-je dire? » (En 2016, cette question a incité Avasthi à créer une communauté Slack de nouveaux IP qui compte désormais plus de 950 membres du monde entier.)
De nombreux nouveaux IP connaissent des bosses tout aussi inattendues sur la route alors qu’ils passent de stagiaire à chef d’honneur. Les caractéristiques du travail que de nombreux universitaires en herbe attendent avec impatience — comme avoir la liberté de poursuivre vos propres idées, diriger votre laboratoire comme vous le souhaitez et obtenir plus de reconnaissance — s’accompagnent de nouvelles responsabilités et de nouveaux défis, y compris certains imprévus. Pour combler cette lacune, à la fois pour les nouveaux IP et pour les stagiaires qui envisagent de poursuivre la voie de l’IP, les carrières scientifiques ont discuté avec Avasthi et trois autres scientifiques des défis inattendus liés au démarrage de leurs laboratoires et de ce qu’ils ont appris en cours de route.
Prendre — et céder – le contrôle
« Vous avez cette idée qu’une fois que vous êtes le patron, vous pouvez faire ce que vous voulez et quand vous voulez”, se souvient Avasthi lorsqu’elle était stagiaire. Mais une fois qu’elle a commencé son nouveau rôle de PI, elle a rapidement constaté que ce n’était pas tout à fait le cas. Entre ses responsabilités d’enseignement actuelles, ses réunions et ses autres engagements, « c’est le moins de contrôle que j’ai jamais eu sur mon emploi du temps”, dit Avasthi. L’une de ses stratégies d’adaptation consiste à travailler à domicile lorsqu’elle doit vraiment se concentrer sur la recherche de nouvelles données ou la rédaction d’un article ou d’une demande de subvention.
La responsabilité qui vient avec l’autorité oriente également son approche de la gestion de son programme de recherche. En tant que postdoc, « si j’avais une idée en tête et que j’étais excitée, je pourrais tout laisser tomber et le faire”, dit-elle. Mais en tant qu’IP, elle doit bien réfléchir à la redéfinition des expériences. ”Vous ne voulez pas détourner les gens de leur productivité en changeant de vitesse tout le temps », dit-elle. Vous devez « prendre en compte la pression que vous exercez sur les gens et leur laisser une chance de décider par eux-mêmes. »
Cet état d’esprit l’a également aidée à faire face à « l’énorme fatigue décisionnelle” qui accompagne le fait d’avoir « un million de décisions qui vous attendent” — un autre aspect du travail qu’Avasthi n’avait pas anticipé en tant que stagiaire. Elle a appris à compter de plus en plus sur ses stagiaires pour prendre des décisions mineures pour le laboratoire, comme choisir les réactifs à commander, ce qui lui permet de « passer mon temps à faire des choses que moi seul peux faire”, comme rédiger des propositions de subventions majeures.
En devenant PI, » il y a certaines choses qui étaient différentes” de ce à quoi elle s’attendait, dit Avasthi. Mais ce ne sont pas tous des défis. Dans l’ensemble, dit-elle, être PI « a été encore mieux que je ne l’espérais. »
Gestion de la gestion
Lorsque le biologiste des systèmes Johannes Jaeger a commencé comme IP au Centre de régulation génomique de Barcelone, en Espagne, il était tout au sujet de la science. « J’étais extrêmement excité de pouvoir faire mes propres choses avec autant de ressources ”, se souvient-il. Mais, poursuit-il, » Je n’étais absolument pas préparé à gérer un groupe. »
Très tôt, Jaeger a pris quelques décisions de gestion qu’il en viendrait à regretter. Dans un cas, il a embauché un stagiaire en fonction de son expertise technique, même s’il avait des doutes quant à savoir s’ils correspondraient bien à sa personnalité et à son style de conseil. Il pensait que les connaissances du stagiaire l’emporteraient sur le facteur « ajustement”. Et le chercheur a aidé à faire avancer le laboratoire — mais ils se sont également avérés difficiles à travailler et perturbateurs pour le laboratoire, explique Jaeger. La leçon, dit-il, est que lorsqu’il s’agit d’embaucher des membres de laboratoire, les CV ne peuvent pas raconter toute l’histoire.
Avec le temps, Jaeger s’est rendu compte que non seulement il n’était pas préparé aux aspects managériaux de la gestion d’un laboratoire multidisciplinaire — comme amener des chercheurs d’horizons différents à collaborer et à se comprendre, superviser le budget et s’assurer que les réactifs pour les expériences étaient commandés, que l’équipement scientifique était entretenu et que l’infrastructure informatique était mise à jour – il n’aimait pas être complètement absorbé par eux. Plutôt que de se sentir comme s’il faisait de la recherche, c’était « presque comme diriger une petite entreprise”, dit-il, ce qui n’était pas ce qu’il voulait. Il lui manquait le temps qu’il avait autrefois en tant que post-doctorant pour faire ses propres recherches, réfléchir et écrire.
Parallèlement aux responsabilités managériales, la pression pour réussir, que Jaeger a d’abord trouvé difficile à supporter. Une partie de cette pression s’est imposée d’elle-même, Jaeger fixant des objectifs de recherche qu’il décrit comme trop ambitieux et « inutilement effrayants. »Mais son projet à haut risque a pris près de 4 ans pour produire des publications, ce qui a rendu difficile l’obtention de subventions. Ce furent des moments frustrants, ajoute Jaeger. » Je m’inquiétais beaucoup. »
Un an après avoir passé son évaluation de 5 ans, Jaeger a décidé de fermer son laboratoire pour devenir le directeur scientifique d’un petit institut en Autriche. Il écrit actuellement un livre et enseigne tout en envisageant ses prochaines étapes de carrière. Son conseil aux nouveaux IP qui envisagent une carrière académique traditionnelle est « de se faire confiance et de se laisser grandir dans le rôle. Ce n’est pas que votre vie change complètement et que vous devez soudainement être au-dessus de tout. Vous avez un peu d’espace et de temps pour apprendre sur le tas, et c’est la seule façon de le faire. »
Face à une plus grande exposition
Pour la physicienne Martina Müller, qui dirige un laboratoire au Centre de recherche de Jülich en Allemagne, le sentiment d’exposition qui peut découler du fait d’être PI l’a prise par surprise. « En tant que postdoc, vous êtes responsable de vous-même et peut-être d’un ou deux étudiants, mais il y a toujours un professeur qui s’occupe des dernières choses”, dit-elle. « Et puis d’un jour à l’autre, vous êtes responsable des autres personnes, de l’argent, de l’enseignement aux étudiants, etc.”, explique Müller, qui occupe également un poste de professeur junior à l’Université technique de Dortmund.
Parfois, être le responsable vous oblige à être le méchant lorsque vous devez prendre des décisions « qui ne sont peut-être pas si populaires” auprès de vos stagiaires, explique Müller, qui essaie de cultiver une structure plate et non hiérarchique dans son laboratoire autant qu’elle le peut. Plus tôt cette année, par exemple, elle a dû dire à un étudiant qu’il devait retarder ses vacances d’été parce que les plans de vacances du stagiaire se heurtaient à un créneau convoité qu’ils avaient obtenu dans une installation de synchrotron.
Ce n’est pas seulement dans le laboratoire. Les PI doivent être prêts à intensifier et à défendre leurs idées et leurs positions auprès de collègues et de professeurs de haut rang, au sein de leur institut et au-delà, explique Müller. Cela « coûte de l’énergie, et si vous n’êtes pas complètement une personne alpha, c’est quelque chose sur lequel vous devez travailler. »
Ce que Müller attendait le moins, c’est le sentiment d’exposition qu’elle a ressenti en tant que femme dans un environnement de travail dominé par les hommes. En tant que physicienne en début de carrière, elle s’était habituée à être minoritaire, mais elle ne s’était jamais vraiment sentie mise à part ou n’avait jamais connu de préjugés potentiels contre elle. Or, dans les réunions, elle est trop souvent la seule femme dans la salle, ce qui apporte une sorte de visibilité particulière. ”À un moment donné, l’accent est mis sur vous, et vous devez vous asseoir très droit »et être impeccable professionnellement, ”et cela coûte également un peu d’énergie », explique Müller. Souvent, elle ressent également le besoin de faire preuve d’une plus grande compétence et de dire les choses avec plus de force que ses collègues masculins pour être traitée sur un pied d’égalité. « Je n’avais pas prévu vraiment ce que ça fait de se lever ou d’être seule dans de nombreuses situations en tant que femme. »
Cela a aidé que, lorsqu’elle a commencé son poste, Müller ait participé à un programme de formation en leadership de 2 ans pour les femmes dans la science. Encore plus utile a été de développer un réseau de pairs à la même étape de sa carrière. ”Vous ne pouvez pas parler à votre patron ou à vos étudiants de certains sujets », tels que la surcharge de travail, les conflits avec et entre les stagiaires, ou les questions de genre, dit-elle. Le réseau offre le point de vente dont elle a besoin pour parler de ces problèmes avec d’autres jeunes IP qui connaissent des problèmes similaires. Ces conversations l’aident à trouver le soutien et les conseils dont elle a besoin pour se défendre et relever les défis.
Atteindre l’équilibre
Pour le microbiologiste James « Jake” McKinlay, l’une des plus grandes surprises lorsqu’il a commencé comme professeur en 2011 a été la difficulté de l’enseignement et la gestion du temps qui l’accompagne. Son poste de professeur adjoint à l’Université de l’Indiana à Bloomington lui a demandé de consacrer 25% de son temps à l’enseignement, les 75% restants étant consacrés à la recherche. Il pensait que ce serait un bon équilibre pour lui — c’était l’une des raisons pour lesquelles il a pris le poste en premier lieu.
Mais le cours de premier cycle qu’il a été chargé d’enseigner au cours de sa première année est rapidement devenu dévorant. ”Je voulais que mon cours soit vraiment spécial », se souvient McKinlay, alors il a donné à ses étudiants toutes sortes de projets et de devoirs. « Je ne pense pas avoir réalisé combien de temps il faudrait juste pour préparer une conférence de base. I J’ai essayé d’en faire trop trop trop tôt. »La préparation du matériel pour le cours et la notation des travaux ont laissé peu de temps pour la recherche. « Mon programme de recherche a presque cessé ce semestre, et c’était vraiment mauvais. »
L’expérience a finalement forcé McKinlay à consacrer des blocs de temps spécifiques à ses recherches et à fixer des normes plus réalistes pour son enseignement. À sa troisième année, lorsqu’il a enseigné son premier cours d’études supérieures, « J’étais plus disposé à m’y habituer”, dit-il, ce qui a rendu son enseignement et sa recherche plus agréables et plus efficaces.
Le même défi de gestion du temps se présentait sous de nombreuses formes. En tant que professeur, vous recevez quotidiennement des demandes pour aider les étudiants et les collègues, siéger à des comités et effectuer des travaux communautaires, explique McKinlay. Il est essentiel que vous appreniez à équilibrer toutes ces tâches tout en protégeant votre temps, ajoute-t-il.
Aujourd’hui, il essaie toujours d’aider les étudiants et d’être un bon collègue. Mais à mesure que McKinlay s’est établi — il a été promu professeur agrégé en juillet —, il a appris à être plus sélectif dans les tâches qu’il accepte, n’acceptant par exemple que de revoir les articles qui l’intéressent vraiment. Dire » non » est difficile, mais il savait que pour continuer à contribuer à long terme, il devait d’abord assurer sa permanence.
Une partie de l’ajustement de sa charge de travail et de son horaire impliquait également d’ajuster ses propres attentes envers lui-même. « Vous pouvez laisser des aspects du travail, que ce soit l’enseignement, la recherche ou le service, prendre autant de vous que vous le laissez”, dit-il. » Cela m’a vraiment forcé à reconnaître mes limites … et à essayer de travailler en leur sein. »
Cet état d’esprit s’est avéré important non seulement pour la réussite professionnelle et la satisfaction de McKinlay, mais aussi pour son bonheur personnel. En plus de m’assurer qu’il a du temps pour le travail et sa famille, « J’ai réalisé que je devais aussi consacrer du temps pour moi-même, sinon ce n’est pas sain … et ce n’est amusant pour personne.”