The Globe: the Paradox of Samsung’ S Rise

öt évvel az S-szintű toborzási program elindítása után a Samsung Group leányvállalatainak vezérigazgatói támogatása egyértelműen langyos volt, és valószínűleg így is maradt volna, ha Lee nem kötötte volna annyira kompenzációjukat a sikeréhez. A Global Strategy Group, amelyet a vállalaton belül “elnöki projektként” ismertek, valószínűleg nem élte volna túl az ázsiai pénzügyi válságot—olyan mély, hogy segített a Daewoo csoport csődjének bevezetésében—, ha Lee még a Samsung saját rekordszintű veszteségeivel szemben sem finanszírozta volna.

David Steel, a SEC ügyvezető alelnöke és a legmagasabb rangú személy, aki kijött a GSG-ből, megjegyezte, hogy a felső vezetés elkötelezettsége és a vezetői rangok támogatása egyaránt szükséges egy ilyen program sikeréhez. Az elnök befolyásának nagy része szimbolikusan terjed. De ennek a támogatásnak a lényege és szimbolikája nem kis dolog.Lee hosszú távú fókusza elengedhetetlen volt legutóbbi kezdeményezéséhez: a Samsung tervezési szakértelmének fejlesztése, amely képesség az elnök szerint kritikus lesz a vállalat folyamatos növekedése szempontjából. Ahogy sokan soha nem gondolták, hogy a Samsung domináns globális szereplővé válhat, sokan megkérdőjelezik tervezési törekvéseit. De Lee 1996-ban tűzte ki a napirendet. Ebben az évben a Samsung megalapította és finanszírozta a Samsung Art & Design Institute-ot a New York-i Parsons The New School For Design-val együttműködve. Az intenzív hároméves tanfolyamon jelentős számú diplomás csatlakozott a Samsunghoz tervezőként. Ezt követően a SEC design kutatóintézeteket hozott létre az Egyesült Államokban, az Egyesült Királyságban, Olaszországban, Japánban, Kínában és Indiában. Minden évben sec küld 15 tervezők külföldön prominens design iskolák egy-három évig tanulni élvonalbeli trendeket. Ennek eredményeként a SEC számos tervezési díjat nyert. A dizájn kiválóságának a hagyományos technológiai kompetenciával való kombinálása lehetővé tette az egykor olcsó utánzónak, hogy magas árstratégiát tartson fenn Tévéivel és mobiltelefonjaival szemben.

amíg a vállalat átállása hosszú és nehéz volt, a hibrid modell nem a csúcsra, hanem egy másik fennsíkra hozta a Samsungot, amelyet ismét meg kell haladnia. Ahhoz, hogy folyamatosan felfelé haladjon, a sokszínűség és a decentralizáció magasabb szintjét kell elérnie—például Brazíliában Brazil vállalattá kell válnia, nem pedig Brazíliában üzleti tevékenységet folytató koreai vállalattá. Új modelleket kell találnia az új gyakorlatokhoz, hogy ismét túlléphessen jelenlegi erősségein, és megbirkózzon a felmerülő további paradoxonokkal. Ez egy olyan erőfeszítés, amelyet nemcsak a feltörekvő piaci vállalatok új generációja, hanem a nyugati versenytársak is figyelnek, amelyek egy napon elérhetik azon képességük határait, hogy a nyugati kultúrát a világ többi részére rákényszerítsék.