Válság kommunikáció: tanulságok 9/11

nál nél 8:45 am szeptember 11, 2001, John Murphy, a vezérigazgató Oppenheimer alapok, volt ki futni alsó Manhattan Battery Park. A vállalat átszervezési tervére gondolt, amelyet előző nap jelentett be, amikor hirtelen robbanást látott a Világkereskedelmi Központ északi tornyának teteje közelében. Megállt, hogy megnézze a fekete füstöt az ütközés helyéről-borzasztó sok füst, úgy tűnt, mert valószínűleg egy kis repülőgép volt, amely elvesztette az utat. A saját alkalmazottaira gondolt a szomszédos Déli toronyban, és feljegyezte, hogy ne újítsa meg Oppenheimer bérleti szerződését abban az épületben. “Először az 1993-as robbantás, most pedig egy repülőgép-baleset” – gondolta. “Mi a következő lépés?”Folytatta a kocogást, most az iroda irányába.

ugyanebben a pillanatban, mintegy 1600 mérföldnyire, Timothy Doke csúcsforgalommal küzdött az American Airlines dallasi központjába vezető úton. A csipogója megszólalt, miközben a mobilja elkezdett csörögni. Ahogy Doke, az amerikai vállalati kommunikáció alelnöke, rántotta, hogy felvegye a telefont, és kihúzza a személyhívót a zsebéből, süllyedő érzés támadt rá—ezt az érzést még rosszabbá tette egy hang a telefonon, amely arról tájékoztatta, hogy az amerikai Bostonból induló egyik járatát eltérítették. Doke átment a kijáraton az irodájába, és elindult a következő felé, amely az amerikai stratégiai parancsnoki központba vitte, a vállalat válsághelyzetek kezelésére szolgáló központjába.Mary Beth Bardin New Yorkban egy taxiban ült Manhattan belvárosának forgalmas utcáin, amikor egy reggeli találkozóra tartott, amikor ő is látta, hogy füst gomolyog az egyébként tiszta kék égbe. “Valami éghet a belvárosban” – gondolta. A taxisofőr bekapcsolta a rádiót, Bardin pedig megdöbbent, amikor meghallotta, hogy egy repülőgép a World Trade Center egyik tornyának csapódott. A forgalom megállt, és Bardin, a Verizon közügyekért és kommunikációért felelős alelnöke kiugrott a fülkéből, és gyalog indult a cég irodájába a 42.utcában és a hatodik sugárúton. Azonnal eszébe jutott a 2200 Verizon alkalmazott, akik Alsó-Manhattanben dolgoznak, különösen a World Trade Centerben és a Verizon Wireless ottani üzletében. Megsérülhettek volna? Felgyorsult a tempója, és a mobiltelefonjához nyúlt, hogy tudatja a központtal, hogy úton van.* * *

sok vállalat a múltban Katasztrófákkal szembesült. Ami egyedülálló volt a szeptember 11-i eseményekben, az az üzleti tevékenységre gyakorolt hatásuk szélessége volt. Néhány vállalat rengeteg alkalmazottat veszített el. Sokan látták, hogy infrastruktúrájuk kulcsfontosságú elemei megsemmisültek, legalábbis ideiglenesen. Egy még nagyobb csoportnak másodlagos hatásokkal kellett megküzdenie—a hősies szintű szolgáltatást igénylő ügyfelek, a beszállítók nem tudták teljesíteni a megrendeléseket,a szállítás és a kommunikáció meghibásodása, a kereslet összeomlása. És az ország minden vállalatának traumatizált és zavart dolgozókkal kellett foglalkoznia. Hirtelen a válságkezelés minden vezető feladata volt.

sok vezetővel beszéltem tapasztalataikról és arról, hogyan reagáltak a 9/11-es eseményekre. Néhányan közülük, mint John Murphy és Mary Beth Bardin, a Ground Zero közelében voltak. Mások, mint Tim Doke, messze voltak a támadások helyétől, de ennek ellenére hatásuk megbénította őket. Azt fedeztem fel, hogy a rendkívüli válság idején a belső kommunikáció elsőbbséget élvez. Mielőtt bármilyen más konstruktív cselekvésre sor kerülhet—legyen szó akár az ügyfelek kiszolgálásáról, akár a befektetők megnyugtatásáról—, újra kell építeni az alkalmazottak morálját. Ray O ‘ Rourke, a New York-i Morgan Stanley globális vállalati ügyekért felelős ügyvezető igazgatója szerint: “az első napon tudtuk, hogy annak ellenére, hogy pénzügyi szolgáltató vállalat vagyunk, nem pénzügyi válság van a kezünkben, hanem emberi válság. Ezt követően minden az embereinkre összpontosult.”

a vezetőkkel folytatott beszélgetéseim során öt leckét tudtam lepárolni, amelyek szerintem útmutatóként szolgálhatnak minden olyan vállalat számára, amely olyan válsággal szembesül, amely aláássa alkalmazottai nyugalmát, bizalmát vagy koncentrációját. E leckék közül sok az előkészítéshez kapcsolódik—a vészhelyzeti intézkedések terveinek és mechanizmusainak kidolgozásához. De ha 9/11 tanított nekünk valamit, az az, hogy nem tudunk előre látni minden eshetőséget. Néha nincs más választásunk, mint improvizálni. Az általam feltárt tapasztalatok itt is hasznos modellként szolgálhatnak. Végül is az improvizáció akkor a leghatékonyabb, ha már van egy erős vállalati küldetés és jövőkép, amely tájékoztatja és irányítja.

Get a helyszínen

a lépés, hogy hamarosan eléri a legendás állapot, New York-i polgármester Rudolph Giuliani megérkezett a World Trade Center perceken belül az első támadás, hogy átvegye a mentési művelet. Az ezt követő napokban és hetekben több sajtótájékoztatót tartott a lerombolt tornyok közelében, számos temetésen és megemlékezésen vett részt, és fenntartotta azt a látszatot, mintha mindenütt jelen lenne a városban. Láthatósága, határozottságával, őszinteségével és együttérzésével együtt minden New York—i-sőt, minden amerikai-lelkét felemelte.

a válság idején a leghatékonyabb vezetők hasonlóan magas szintű láthatóságot tartottak fenn saját szervezeteikben. Megértették, hogy munkájuk központi része politikai, és hogy alkalmazottaik nagyon is valóságos értelemben a választóik. A felfordulás időszakában a munkavállalók konkrét bizonyítékokat akarnak arról, hogy a felső vezetés szorongásukat a vállalat egyik legfontosabb aggályának tekinti. Az írásbeli nyilatkozatoknak megvan a helyük, de a szóbeli nyilatkozatok és az empatikus emberi hang hangja őszinteséget közvetít. És ha a hang egy vállalatvezetőhöz tartozik, a hallgatónak oka van azt gondolni, hogy a vállalat teljes súlya áll az ígéretek és biztosítékok mögött. Rob Densen, az Oppenheimer vállalati ügyekért felelős igazgatója és a World Trade Center 1993-as bombázásának túlélője szerint a válságba került emberek többsége ” vezetni akar, és ennek megfelelően bíznia kell abban, hogy te vezeted őket.”

mint New York nagy részének helyi telefonszolgáltatója, a Verizon hatalmas üzleti és működési kihívásokkal nézett szembe a Trade Center támadások nyomán. A Verizon 2200 alkalmazottja, akik a központ közelében voltak, részt vettek a világ legsűrűbb kábel-és kapcsolócsomójának működtetésében. A támadás 300 000 hanghozzáférési vonalat és 4,5 millió adatáramkört semmisített meg, és tíz cellatornyot inaktívvá tett, 14 000 vállalkozást és 20 000 lakossági ügyfelet megfosztva a szolgáltatásoktól. Órákon belül Larry Babbio, a cég távközlési üzletágának vezetője a helyszínre utazott, hogy érdeklődjön az alkalmazottak biztonsága után, és ellenőrizze a károkat. Ivan Seidenberg vezérigazgató a támadást követő héten szorosan és hosszasan együttműködött a kommunikációs csapattal, hogy olyan alkalmazottaknak címzett hangpostákat készítsen és rögzítsen, akiket még mindig el lehet érni a pusztítás területén kívül. Ezek az üzenetek naponta mentek ki, amíg a tőzsde a következő hétfőn újra megnyílt. “Ez a vezetés ideje volt, és az alkalmazottak közvetlenül a vezetőtől akartak hallani” – mondja Bardin. Az üzenetek a munkavállalók biztonságára, az elszámolatlanokra, a hálózat állapotára és arra összpontosítottak, hogy a Verizon hogyan fogja megnyitni a New York-i Értéktőzsdét az üzleti életben. Ezenkívül a felső vezetők különféle létesítményeket látogattak meg, hogy találkozzanak az alkalmazottakkal, maga Seidenberg pedig megvizsgálta a Verizon West Street 140.szám alatti épületének károsodását.

A New York Times alkalmazottai különösen megrázó kihívással szembesültek a támadások után. Ugyanolyan traumatizáltak voltak, mint más New York—iak-a cég fő irodái a West 43.utcában vannak, körülbelül három mérföldre a Ground Zero-tól, elég közel ahhoz, hogy láthassák a füstöt. De az volt a feladatuk, hogy a támadásokat a hivatásos újságírók tisztánlátásával és távolságtartásával fedezzék. Az esemény puszta mértéke, valamint a barátokra és szomszédokra gyakorolt hatása még a legkeményebb hírszoba-veteránokat is megrázta. Russell Lewis, a The New York Times Company vezérigazgatója rájött, hogy a vezetői csapatot “nyugodtan, racionálisan és Emberségesen”kell látni—valóban mosolyogva—, hogy munkatársaink tükrözzék viselkedésünket.”Az egyik első dolog, amit tett, az volt, hogy elment az épület tűzoltóparancsnokságához, és vészhelyzeti hangosbeszélő rendszerével biztosította a személyzetet, hogy amíg többet nem tudtak a támadásról, a legbiztonságosabb hely a Times erődszerű központjában volt. A következő napokban gyakran használta a rendszert az alkalmazottak megnyugtatására és frissítésére.

“amikor az emberek meghallottak minket a hangszórókon, hallgattak. A hangodnak nyugodtnak, irányítottnak és ami a legfontosabb, komolynak kell lennie” – mondja Lewis, visszagondolva. Ő, elnök és kiadó Arthur Ochs Sulzberger, Jr., és a Times újság elnöke Janet Robinson lett a válságkezelő csapat, séta az egész épület minden nap válaszolni alkalmazottak kérdéseire, mint például az épület biztonsági és megköszönni nekik az elkötelezettséget. “Mindenekelőtt azt akartuk, hogy az emberek tudják, hogy mindannyian ugyanabban a hajóban vagyunk” – mondja Lewis.

a 9/11-et lefedő emberekkel való kommunikáció messze nem volt felesleges. “Ha bármi,” mondja, ” az újságíróknak több információra volt szükségük arról, hogy a vállalat mit tett a válságra adott válaszként. Azért fizetik őket, hogy szkeptikusak legyenek a hatalommal szemben, és ha nem tudod megfelelően megmagyarázni és megvédeni azt, amit mondasz nekik, akkor nem fognak menni.”

a felső vezetés jelenléte nem csak a manhattani vállalatok számára volt fontos—az egész országban a zavart és rémült alkalmazottak éhesek voltak a vezetésre. Gondolj Dell-re. A központja Texasban van, és az emberek alig szenvedtek közvetlen hatást a terrorizmustól. Mégis érzelmileg elpusztultak. A 9/11 utáni néhány napon belül Michael Dell vezérigazgató és Kevin Rollins, a Dell elnöke és ügyvezető igazgatója, egyszerűen azért, hogy részt vegyenek és meghallgassák őket, úgy döntöttek, hogy találkoznak az összes igazgatójukkal és alelnökükkel, akiket arra ösztönöztek, hogy beszéljenek arról, hogy ők és csapataik hogyan állnak. Annak érdekében, hogy a találkozók kicsiek és személyesek legyenek, hármat tartottak. A találkozókat a cég intranetjére is ragasztották, minden alkalmazott javára. A business as usual-tól való éles eltéréskor a Dell és Rollins azt mondta, hogy a hangsúlyt nem az értékesítésre vagy a haszonkulcsra kell helyezni, hanem a Dell embereire és az érintett ügyfelek újjáépítésének segítésére.

gondosan válassza ki csatornáit

akár természetes, akár ember okozta, a katasztrófák gyakran megzavarják a kommunikáció normális áramlását. A telefonvonalak és az elektromos vezetékek megsemmisülhetnek. A számítógépes hálózatok leállhatnak. Az alkalmazottak csoportjai lehetnek rekedtek vagy elszigeteltek. Ez volt az a helyzet, amellyel sok vállalat szembesült 9/11 után. Ahhoz, hogy elérjék az embereket, a vezetőknek gyakran kreatívnak kellett lenniük a szokatlan kommunikációs csatornák használatában. Sokan például a tömegkommunikációt használták az alkalmazottakkal való kommunikációra. Az Oppenheimer alapok, amelyek a két Világkereskedelmi Központ öt emeletét foglalták el, üzenetet akartak küldeni mind alkalmazottainak, mind ügyfeleinek, hogy működni fog, amint a piacok újra megnyílnak. Tehát John Murphy vezérigazgató megjelent a CNBC Squawk Box-Ján, hogy átadja ezt az üzenetet. Valójában a New Jersey-i készenléti helyszíne készen állt a kereskedésre, mielőtt a piacok újra megnyíltak volna.

normális esetben, természetesen, a média és a vállalati Amerika van, amit a legjobban lehet leírni, mint egy ellenséges kapcsolat—az egyik, hogy a kommunikációs tisztek kérik, hogy “kezelni.”Ahogy azonban a 9/11-es események kibontakoztak, sokan rájöttek, hogy el kell kezdeniük a médiára szövetségesként gondolni—részben azért, mert a meghibásodott kommunikációs rendszereik nem hagytak más választást. A Morgan Stanley-nél a két World Trade Centerben működő 2700 alkalmazottat kiszolgáló hangpostarendszer, további 1000 pedig öt World Trade Centerben, egy kisebb struktúrában, le volt tiltva, csakúgy, mint brókerhálózatának belső weboldala.

de az érintett vállalatok nem tekintették a médiacsatornát pusztán alapértelmezett kommunikációs rendszernek. Ray O ‘Rourke a Morgan Stanley-től elmagyarázza:” valós idejű hírcsatornákat készítsen asztali számítógépein. Nagyon érzékenyek a hírekre. Elolvassák, elemzik, megkérdőjelezik. A média kritikus volt az alkalmazottainkkal való kommunikáció szempontjából.”

Oppenheimer Rob Densen egyetért: “az alkalmazottak a külső adathordozóról veszik a jelüket, ezért a médián keresztül be kell mutatnia funkcionalitását.”Oppenheimer egyik módja az volt, hogy Murphy egy teljes oldalas levelet tett közzé alkalmazottainak a Wall Street Journalban, az USA Today-ben és a New York Times-ban.

egyes alkalmazottak megbíznak egy olyan üzenetben, amelyet a hír független gyűjtői és terjesztői közvetítettek, nem pedig közvetlenül a cégtől, vagy fizetett hirdetésként jelenik meg. Ez a szűrési hatás különösen hasznos azoknál a vállalatoknál, ahol az alkalmazottak általában gyanúsak a vezetés nyilatkozataival szemben. Az American Airlines például két szakszervezetével, a hivatásos légiutas-kísérők Szövetségével és az Allied Pilots Association-szel is problémás kapcsolatokat ápol. Tim Doke szerint ” válsághelyzetben általában a hírmédiára támaszkodunk, hogy eljuttassuk az üzenetünket… Don Carty közvetlenül beszélt az alkalmazottakkal olyan médiumokon keresztül, mint a CNN Larry King Live és a network morning shows hidakat épített és megértést teremtett a vezetés és a munkaerő között.”9/11 után mindkét szakszervezet lemondott számos jogáról, hogy segítse az American Airlines repülőgépeit a levegőben.

bár egyes vállalatok számítógépes kioszkokat helyeztek el a gyár padlóján, a gyártási műveletek folyamatos jellege és egyes munkavállalók távolsága az online csatlakozástól megnehezíti az e-mailes kommunikációt az ilyen helyszíneken. Az American Airlines megtalálta a módját ennek a helyfoglalási rendszerének használatával, hogy a lehető legtöbb alkalmazottat elérje. “a hangpostákat átírták és elküldték a SABRE gépeknek—azoknak a gépeknek, amelyek kinyomtatják az útvonalakat és a jegyeket—, valamint közzétették az interneten és e-mailben elküldték az alkalmazottaknak” – mondja Doke.

a gépek szétszórva vannak a repülőtereken, beleértve az alkalmazottak társalgóit is. Míg fő funkciójuk az üzenetek fogadása, van egy moduljuk, amely lehetővé teszi a vállalat számára, hogy kommunikáljon az alkalmazottakkal, különösen a terepen dolgozókkal. “A SABRE gépek azt jelentették, hogy még az aszfalton karbantartó embereket is tájékoztatni lehetett, akiknek esetleg nincs Internet-hozzáférésük a munkahelyükön” – mondja Doke. Az American Airlines is rögzítette Carty üzeneteit az internetes forró vonalakon, és közzétette azok átiratát a honlapján.

annak megerősítésére, hogy biztonságban voltak, a Morgan Stanley alkalmazottai felhívhatták az egyik ingyenes számot, amely a vállalat Discover Card call centerébe került. A cég a számot a Times Square épülete körül körbefutó ticker kijelzőre is feltette. A TV-hálózatok itt is szerepet játszottak a szám sugárzásával. Gyorsan, a Discover Card call center a válság idején call center lett, még a Morgan Stanley nem alkalmazottainak információkeresési hívásait is átirányította.

koncentrálj az üzletre

“mindenki tudni akarta, mit tehetnének 9/11 nyomán” – mondja Russell Lewis. “A New York Times cégnél senkinek sem kellett feltennie ezt a kérdést. Küldetésünk, hogy a lehető legjobb újságot adjuk ki, hogy az olvasók a lehető legjobban tájékozódhassanak. Csakúgy, mint egy trauma sebész, erre edzünk. Nem volt kérdés, hogy munkatársaink úgy érezték, hogy munkájuk értelme van. Végül a Times Pulitzer-díjat kapott 9/11-es jelentéséért.”

a munkára való összpontosítás valójában rendkívül hasznos lehet a munkavállalók számára válság idején. Ez biztosítja a kivezető a vágy, hogy segítsen, lesz őket vissza a szokásos rutin, elősegíti a büszkeség a cég, és mit csinálnak, és épít erős kötelékek maguk és az ügyfelek, akik közül sokan kétségbeesetten szüksége van a cég, hogy a termékek és szolgáltatások áramló.

Elizabeth Heller Allen, a Dell vállalati kommunikációért felelős alelnöke szerint “a kulcs az volt, hogy megtaláljuk az alkalmazottaink segítségnyújtási vágyát.”Az a sürgősség, hogy a Dell mintegy 75 ügyfelét a Ground Zero-nál, mások pedig a DC-ben, visszahozták az üzleti életbe, összehozta a személyzetet. Ugyanakkor a felső vezetés tudta, hogy csak egy újjáélesztett személyzet képes lesz teljesíteni a Dell erős ügyfélszolgálati hírnevét. Egy Dell-dokumentum szerint a válaszadási terv célja az volt, hogy “növelje az alkalmazottak megértését arról, hogy a szeptember 11-i terrortámadások hogyan érintik a Dell ügyfeleit és üzleti tevékenységét, és hogyan reagálna a Dell.”De más vállalati dokumentumok azt mutatták, hogy a felső vezetés tudta, hogy a Dell alkalmazottai csak akkor tudnak segíteni az érintett ügyfeleknek, ha maguk is biztonságérzetük van.

a Dell üzleti modellje, amely eltekint a közvetítőtől, közvetlenül kapcsolatba hozza a céget több ezer ügyfelével. Ennek a közvetlen kapcsolatnak köszönhetően az alkalmazottak pontosan tudják, mire van szükségük és mit akarnak ezek az ügyfelek. “Teljes nyilvántartásunk van arról, hogy mit adtunk el minden ügyfélnek, így tudtuk, mit veszítettek” – mondta Allen. “Bár ez azt jelentette, hogy éjjel-nappal dolgoztunk, hogy a számítógépeket a megfelelő szoftverrel konfiguráljuk, ez volt a módja annak, hogy visszaadjuk.”

más alkalmazottak dolgozták ezeket az órákat, hogy csomagolják és szállítsák a rendszereket az érintett ügyfeleknek, akik 24/7 megrendeléseket tudtak leadni. A Dell szolgáltatási és válaszcsapatokat is létrehozott, amelyeket az ügyfelek külön telefonvonalakon és a vállalat webhelyén keresztül érhetnek el, amelyek utasításokat adtak az azonnali segítségnyújtáshoz.

“a sokkkal, bánattal és haraggal küzdő alkalmazottak megszólítása családiasabb hangon lehetővé tette számunkra, hogy ezeket az érzéseket arra összpontosítsuk, hogy reagáljunk ügyfeleink sürgős igényeire. Ennek a hangnak a fenntartása a rendszeres frissítésekkel minden eddiginél határozottabban összekapcsolta ügyfélélmény-stratégiánkat csapataink mindennapi munkájával ” – mondja Rollins.

hónapokkal 9/11 után a vállalat megpróbálta mérni, mennyire hatékonyak ezek a stratégiák. Megállapította, hogy a Dell segít újjáépíteni Amerikát, egy belső webhelyet, az első két hónapban 54 947 találatot kapott. Az oldal átlagosan napi 603 találatot ért el, és ebben az időszakban 11 016 egyedi látogatója volt, ami a munkaerő közel egyharmada. Ezenkívül a vállalat visszajelzést kért az alkalmazottaktól, és megállapította, hogy 90% – uk úgy gondolta, hogy a válság idején a vezérigazgatótól és az ügyvezető igazgatótól származó webes öntvények hasznosak és relevánsak a munkájuk és a szervezet szempontjából.

a Starbucks a fej és a szív hasonló keverékét mutatta. A kávézóláncnak összesen 250 fiókja volt New York City öt kerületében, amelyek közül négy szomszédos a Ground Zero-val. “A legfontosabb része annak, ami segített nekünk ezen keresztül, a segélyezési erőfeszítésekben való részvétel volt” – mondta Marty Annese, a vezető alelnök egy kereskedelmi kiadványnak. Howard Schultz elnök szerint a vállalat válságkezelő csapatának kezdeti “ösztönös” válasza az volt, hogy bezárják az összes vállalat tulajdonában lévő üzletet Észak-Amerikában, hogy az alkalmazottak “hazatérhessenek, hogy családjukkal és barátaikkal legyenek”. A központ ezt az üzenetet hangpostán és e-mailben továbbította az összes üzletnek.

de a Manhattan déli végén található körülbelül 15 üzlet kivételével a New York-i fióktelepek szeptember 13-án újra megnyíltak. Többen ételt és kávét szolgáltak fel a Ground Zero mentőmunkásainak, a véradó központok embereinek és a Jacob Javits Kongresszusi központnak, az önkéntes műveletek parancsnoki Központjának a válság idején.

van egy terv a helyén

míg sok vállalat válság készenléti tervek és katasztrófa-helyreállítási tervek vannak érvényben, kevés tesztelték olyan szigorúan, mint voltak szeptember 11-én. Ahogy Gregor Bailar, a Nasdaq akkori információs igazgatója megjegyezte: “az embereknek nagyon alaposan meg kell vizsgálniuk a biztonsági mentési stratégiáikat, és meg kell vizsgálniuk, hogy képesek-e könnyen kommunikálni mindenkivel, függetlenül attól, hogy ugyanabban az épületben tárolódnak-e, amely katasztrófát tapasztalhat.”

a készenléti tervek megléte többek között készenléti munkaterületek létrehozását jelenti. Nem sokkal azután, hogy 1993-ban egy teherautó-bomba felrobbant a World Trade Center garázsában, a New York-i Kereskedelmi Tanács megkezdte azok tervezését. 1995-re két helyszínt épített Queens kerületében. Hat évig üresen ültek, NYBOTNAK évente 300 000 dollárba került a bérleti díj és a közművek. Miután szeptember 11, 2001, azonban ezek a távoli kereskedelmi gödrök bizonyult az egyik legjobb befektetés NYBOT valaha tett.

a webalapú kommunikációhoz szükség van a készenléti tervezés saját verziójára. Amikor az Oppenheimer Kereskedelmi Központ irodáinak megsemmisítése kiütötte intranetes webszerverét, a személyzet gyorsan költözött a válságkommunikáció közzétételére a vállalat webhelyének újonnan létrehozott munkavállalói részén. Sok más vállalat is ezt a megközelítést alkalmazta, hogy az otthoni Internet-hozzáféréssel rendelkező alkalmazottak kapcsolatban maradhassanak.

bár a válság idején a műveleteket decentralizálni kell,a döntéshozatalnak nem szabad. A légitársaságok rendelkeznek néhány jobban fejlett válságkezelő központtal. Az amerikai stratégiai parancsnoki központ egy hatalmas szoba, amely egy nagy, patkó alakú asztallal rendelkezik, teljesen felszerelt munkaállomásokkal és egy konferenciahívási vonallal, amely akár 200 külső hívót is képes befogadni. A műholdas adások fogadására felállított nagyképernyős televíziók lehetővé teszik a parancsnoki központ alkalmazottai számára, hogy figyelemmel kísérjék a válság összes hírét.

az üzeneteket szintén központosított forrásból kell küldeni. Az Oppenheimer alapoknál Bob Neihoff, a készenléti tervezés akkori vezetője a támadás pillanatain belül felhívott egy kijelölt számot, beütött néhány információt, és aktiválta a vállalat válságtervét. Az alkalmazottak már tudták, hogy hívják be a Denveri műveletet, amely átvette az irányítást a weboldalakat és a hangpostarendszereket futtató technológia felett. Az összes kommunikáció lényege azonban Densentől, a vállalati ügyek igazgatójától és Murphy vezérigazgatótól származott New Yorkban.

a széles körben elterjedt ingyenes telefonszám segíthet abban, hogy az alkalmazottak egyetlen engedélyezett forrásból szerezzenek információkat. Mivel a Verizonnak ilyen száma volt, országszerte 250 000 alkalmazottja hozzáférhetett a válságról szóló legfrissebb információkat tartalmazó rögzített üzenetekhez. A Morgan Stanley ingyenes telefonszámát szeptember 11:00-én 11-én sugározták, így Bob Scott elnök és vezérigazgatója szerint “minden szervezet első nemzeti segélyhívó száma, beleértve a szövetségi kormányt is.”Aznap 1:30-kor a cég válságközpontja több mint 2500 hívást kapott.

végül sok vezető, akivel beszéltem, hangsúlyozta, mennyire fontos, hogy tapasztalt kommunikációs szakemberek legyenek a fedélzeten. Ezek az emberek pánikbiztosak voltak, a vezetők azt mondták. “A kommunikációs veteránok előnye-teszi hozzá az American Airline Tim Doke -, hogy mindent megtettek, így válsághelyzetben könnyen kihúzhatja őket az egyik munkából, és egy másikba helyezheti őket.”

improvizálj, de egy erős alapból

” az összes tervezés, amelyet válság esetén csinálsz, segít az alapokon átjutni ” – mondja A New York-i Értéktőzsde Robert Zito, a kommunikációért felelős ügyvezető alelnöke. Ennek ellenére” az embereknek a lábukon kell gondolkodniuk, és gyors döntéseket kell hozniuk. Amíg a válság el nem jön, bármilyen formában, nem igazán érti, mennyire értékes volt az összes előkészítés.”

Több van a felkészülésben, mint a képzésben. Ugyanolyan fontos, hogy a vállalat értékeit a munkavállalókba helyezzük. Bár a Starbucks elrendelte 2900 észak-amerikai üzletének bezárását néhány órán belül a támadások után, a katasztrófa helyszínéhez közeli több sértetlen üzlet vezetője saját kezdeményezésére úgy döntött, hogy nyitva marad, néhány egész éjjel, hogy kávét és süteményeket biztosítson a kórházi személyzetnek és a mentőmunkásoknak. Mások triage központként szolgáltak a sérültek számára. Az alsó-Manhattan utcáin kábultan kóborló embereket a Starbucks alkalmazottai megragadták és behúzták—és egyes esetekben életeket mentettek meg, amikor a közeli épületek összeomlottak.

a Starbucks küldetésnyilatkozatában szereplő nyolc szabály egyike: “pozitívan járuljunk hozzá közösségeinkhez és környezetünkhöz.”A Starbucks számos üzlete, még Manhattanben is, szomszédsági összejövetelek, tele kényelmes székekkel, amelyekben az ügyfelek órákig elhúzódhatnak. Lényegében, segítettek összehozni azt a közösséget, amelyet szolgáltak.

a Goldman Sachs szomszédsága absztrakt módon a globális piac, de alkalmazottai elkötelezettsége e közösség iránt nem lehetett hevesebb. Az egyik szokásos hangüzenetében a Goldman Sachs vezérigazgatója, Henry Paulson látta a tipikus kötvénykereskedő agilitását és hűvösségét a tűz alatt abban, hogy alkalmazottai képesek megbirkózni a fogyatékkal élő szállítási rendszerrel. “A munkába járás továbbra is nagyon nehéz” – mondta. “Sok útvonalat lezártak vagy lezártak. De ez nem állította meg… a rendőrség közbelépett és megállította a buszokat . Egyikőtöknek az volt az okos ötlete, hogy biztosítsa a kompokat. Amit szárazföldön nem tudott megtenni, azt tengeren tette. Ma a rendőrségi kísérettel rendelkező speciális buszok ötlete volt a győztes. És minden kolléga, akinek az irodában kellett lennie, itt volt.”

Ez részben Paulson egyéb megjegyzéseinek köszönhető. “A vagyonunk mindig a népünk, a tőkénk és a hírnevünk lesz, a mi embereink a legfontosabbak a három közül… és a tanulság itt az, hogy elveink soha nem fognak cserbenhagyni minket, amíg nem mulasztjuk el, hogy megfeleljünk nekik.”

a Goldman Sachs alkalmazottai nem csak hajózási megközelítéseket alkalmaztak az irodába jutáshoz. A New York Times-ban Russell Lewis azt mondta nekünk, hogy az egyik riporter kajakozott a Hudson folyón, hogy munkába álljon.

sok vezető, akivel beszéltünk, hangsúlyozta, hogy egy vállalat nem kezdheti el kommunikálni küldetését és jövőképét válság idején. Az alkalmazottak csak akkor tudják, mit kell tenniük, ha végig elnyelik a vállalat irányadó elveit. Oppenheimer két közös értéke egy belső dokumentum szerint a “gondoskodás iránti elkötelezettség” és a “csapatszellem”.”A 9/11-re gondolva John Murphy vezérigazgató azt mondja:” ha erős kultúrája van, akkor képes fenntartani a fókuszt. 9/11-ben volt egy struktúránk, egy hitrendszerünk és egy hierarchiánk. Ez segített átvészelni a válságot, és azóta egy ütemet sem hagytunk ki.”

a vállalatnak még egy előnye volt: egy kommunikációs stratégia, amely sikeresen emlékeztette alkalmazottait és a világot ezekre az eszközökre. Amikor a piacok újra megnyíltak, Oppenheimer, a Towers egyetlen befektetési alapkezelője volt az egyik legnagyobb nettó beáramlás bármely bróker által eladott alapcsaládból az Egyesült Államokban.

a leginkább előremutató vezetők rájönnek, hogy a válságkommunikációs program kezelése ugyanolyan elkötelezettséget és erőforrásokat igényel, mint általában az üzleti tevékenységük más dimenzióinak. Azt is felismerik, hogy az erős belső kommunikációs funkció lehetővé teszi számukra, hogy ne csak átvészeljék a válságot, hanem belsőleg megerősítsék szervezetüket.

ahogy a családban bekövetkezett halál gyakran közelebb hozza az embereket egymáshoz, úgy a 9/11-es katasztrófa is. Az általam megkérdezett vezetők közül sokan arról beszéltek, hogy vállalataik jóval 9/11 után fenntartották ezt a közösségi érzést azáltal, hogy nyitva tartották a kommunikációs vonalakat. A New York Times-ban ezeknek a kötéseknek az erejét nem sokkal a terrortámadások után tesztelték, amikor egy riporter borítékot kapott, amely fehér port tartalmaz, amely feltételezhetően antrax. Russell Lewis és más felsővezetők ismét bekapcsolódtak a hangosbeszélő rendszerbe. “Abban az időszakban-emlékszik vissza-egy család voltunk, és ez nem múlik el, mindaddig, amíg következetesen törődsz a munkatársaiddal.”