Comunicazione di crisi: Lezioni dal 9/11

Alle 8:45 del mattino l ‘ 11 settembre 2001, John Murphy, il CEO di Oppenheimer Funds, era fuori per una corsa a Battery Park di Lower Manhattan. Stava pensando al piano di riorganizzazione della compagnia, che aveva annunciato il giorno prima, quando improvvisamente vide un’esplosione vicino alla cima della torre nord del World Trade Center. Si fermò a guardare fumo nero versare dal luogo di impatto—un sacco di fumo, sembrava, per quello che era probabilmente un piccolo aereo che aveva perso la sua strada. Pensò ai suoi dipendenti nella vicina torre sud e fece una nota mentale per non rinnovare l’affitto di Oppenheimer in quell’edificio. ” Prima il bombardamento nel 1993 e ora un incidente aereo”, pensò. “Qual è il prossimo?”Ha continuato a fare jogging, ora in direzione dell’ufficio.

Nello stesso momento, a circa 1.600 miglia di distanza, Timothy Doke stava combattendo il traffico delle ore di punta mentre si dirigeva verso il quartier generale dell’American Airlines a Dallas. Il suo cercapersone si e ‘ spento nello stesso momento in cui il suo cellulare ha iniziato a squillare. Mentre Doke, vice presidente delle comunicazioni aziendali di American, si arrampicava per rispondere al telefono e pescare il cercapersone dalla tasca, una sensazione di affondamento lo colpì—una sensazione aggravata da una voce al telefono che lo informava che uno dei voli di American da Boston era stato dirottato. Doke passò l’uscita al suo ufficio e si diresse verso il prossimo, che lo avrebbe portato al centro di comando strategico americano, l’hub dell’azienda per la gestione delle situazioni di crisi.

Tornata a New York, Mary Beth Bardin era in un taxi per le strade trafficate di midtown Manhattan mentre andava a una riunione per la colazione quando anche lei vide il fumo fluttuare nei cieli altrimenti tersi. ” Qualcosa deve essere in fiamme in centro”, pensò. Il tassista accese la radio e Bardin rimase sbalordito nel sentire che un aereo di linea si era schiantato contro una delle torri del World Trade Center. Il traffico si è fermato e Bardin, vicepresidente esecutivo degli affari pubblici e delle comunicazioni di Verizon, è saltato fuori dalla cabina e si è diretto a piedi verso gli uffici della sua azienda a 42nd Street e Sixth Avenue. Ha immediatamente pensato ai dipendenti di 2,200 Verizon che lavoravano a Lower Manhattan, in particolare quelli situati nel World Trade Center e nel negozio di Verizon Wireless lì. Potrebbero essere stati feriti? Il suo ritmo accelerato, e ha raggiunto per il suo cellulare per far sapere al quartier generale che stava per entrare.* * *

Molte aziende hanno affrontato disastri in passato. Ciò che è stato unico negli eventi dell ‘ 11 settembre è stata l’ampiezza del loro impatto sul business. Alcune aziende hanno perso decine di dipendenti. Molti altri hanno visto componenti chiave della loro infrastruttura distrutti, almeno temporaneamente. Un gruppo ancora più grande ha dovuto lottare con effetti secondari: clienti che richiedevano livelli eroici di servizio, fornitori incapaci di riempire gli ordini, guasti nei trasporti e nelle comunicazioni, crolli della domanda. E ogni azienda del paese ha dovuto affrontare lavoratori traumatizzati e disorientati. Improvvisamente, la gestione delle crisi era il lavoro di ogni dirigente.

Ho parlato con molti manager delle loro esperienze e di come hanno risposto agli eventi dell ‘ 11/9. Alcuni di loro, come John Murphy e Mary Beth Bardin, erano vicino a Ground Zero. Altri, come Tim Doke, erano lontani dal luogo degli attacchi, ma sono stati comunque colpiti dal loro impatto. Quello che ho scoperto è che, in un momento di estrema crisi, le comunicazioni interne hanno la precedenza. Prima che qualsiasi altra azione costruttiva possa aver luogo—che si tratti di servire i clienti o rassicurare gli investitori-il morale dei dipendenti deve essere ricostruito. Nelle parole di Ray O’Rourke, managing director per global corporate affairs di Morgan Stanley a New York, ” Sapevamo fin dal primo giorno che, anche se siamo una società di servizi finanziari, non abbiamo avuto una crisi finanziaria sulle nostre mani; abbiamo avuto una crisi umana. Dopo quel punto, tutto si è concentrato sulla nostra gente.”

Nelle mie conversazioni con una serie di dirigenti, sono stato in grado di distillare cinque lezioni che penso possano servire da guida per qualsiasi azienda che affronta una crisi che mina la compostezza, la fiducia o la concentrazione dei suoi dipendenti. Molte di queste lezioni riguardano la preparazione-per stabilire piani e meccanismi per l’azione di emergenza. Ma se l ’11 settembre ci ha insegnato qualcosa, e’ che non possiamo anticipare ogni contingenza. A volte, non abbiamo altra scelta che improvvisare. Anche qui, le esperienze che ho scoperto possono servire come modelli utili. L’improvvisazione, dopo tutto, è più efficace quando una forte missione aziendale e una visione sono già in atto per informarla e guidarla.

Entra in scena

In una mossa che avrebbe presto raggiunto lo status leggendario, il sindaco di New York Rudolph Giuliani è arrivato al World Trade Center pochi minuti dopo il primo attacco per prendere in carico l’operazione di salvataggio. Nei giorni e nelle settimane che seguirono, avrebbe tenuto diverse conferenze stampa nelle vicinanze delle torri distrutte, avrebbe partecipato a molti funerali e servizi commemorativi e avrebbe mantenuto quella che sembrava una presenza onnipresente in città. La sua visibilità, combinata con la sua risolutezza, il suo candore e la sua compassione, sollevò gli spiriti di tutti i newyorkesi—anzi, di tutti gli americani.

Durante la crisi, i manager più efficaci hanno mantenuto livelli altrettanto elevati di visibilità nelle proprie organizzazioni. Hanno capito che una parte centrale del loro lavoro è politica e che i loro dipendenti sono, in un senso molto reale, i loro elettori. Nei periodi di sconvolgimento, i lavoratori vogliono prove concrete che il top management veda la loro angoscia come una delle preoccupazioni chiave dell’azienda. Le dichiarazioni scritte hanno il loro posto, ma le dichiarazioni orali e il suono di una voce umana empatica comunicano sincerità. E se la voce appartiene a un leader aziendale, l’ascoltatore ha ragione di pensare che tutto il peso dell’azienda sta dietro a qualsiasi promessa e assicurazione vengano fatte. Nelle parole di Rob Densen, direttore degli affari aziendali di Oppenheimer e sopravvissuto al bombardamento del World Trade Center del 1993, la maggior parte delle persone inghiottite da una crisi “vuole essere guidata e di conseguenza ha bisogno di fidarsi che li guiderà.”

Come fornitore di servizi telefonici locali per gran parte di New York, Verizon ha affrontato enormi sfide commerciali e operative sulla scia degli attacchi del Trade Center. I 2.200 dipendenti Verizon che si trovavano nelle vicinanze del Centro sono stati coinvolti nella gestione del nodo più denso di cavi e interruttori in qualsiasi parte del mondo. L’attacco ha eliminato 300.000 linee di accesso vocale e 4,5 milioni di circuiti dati e ha lasciato dieci torri cellulari inattive, privando 14.000 aziende e 20.000 clienti residenziali del servizio. In poche ore, Larry Babbio, il capo delle attività di telecomunicazioni della società, si è recato sul sito per informarsi sulla sicurezza dei dipendenti e ispezionare i danni. Il CEO, Ivan Seidenberg, durante la settimana successiva all’attacco, ha lavorato a stretto contatto e a lungo con il team di comunicazione per creare e registrare messaggi vocali indirizzati ai dipendenti che potrebbero ancora essere raggiunti al di fuori dell’area di devastazione. Questi messaggi uscivano ogni giorno fino alla riapertura del mercato azionario il lunedì successivo. ” Questo era un momento per la leadership e i dipendenti volevano sentire direttamente il leader”, afferma Bardin. I messaggi focalizzati sulla sicurezza dei dipendenti, quelli dispersi, le condizioni della rete, e come Verizon stava per ottenere la Borsa di New York aperto per le imprese. Inoltre, i senior manager hanno visitato varie strutture per incontrare i dipendenti e Seidenberg stesso ha ispezionato i danni all’edificio di Verizon al 140 West Street.

I dipendenti del New York Times hanno affrontato una sfida particolarmente straziante dopo gli attacchi. Erano traumatizzati come altri newyorkesi: gli uffici principali della compagnia si trovano sulla West 43rd Street, a circa tre miglia da Ground Zero, abbastanza vicino da poter vedere il fumo. Ma era loro compito coprire gli attacchi con la chiarezza e la distanza dei giornalisti professionisti. La vastità dell’evento, e il suo effetto su amici e vicini di casa, scosse anche i veterani più duri news-room. Russell Lewis, CEO del New York Times Company, si rese conto che il team di leadership doveva essere visto agire “con calma, razionalmente e umanamente”—anzi, essere visto sorridere—”in modo che il nostro staff rispecchiasse il nostro comportamento.”Una delle prime cose che fece fu di andare alla stazione di comando del fuoco dell’edificio e usare il suo sistema di emergenza per assicurare al personale che, fino a quando non si seppe di più sull’attacco, il posto più sicuro era all’interno del quartier generale del Times. Avrebbe usato il sistema frequentemente nei prossimi giorni per rassicurare e aggiornare i dipendenti.

” Quando la gente ci ha sentito sugli altoparlanti, hanno ascoltato. La tua voce deve suonare calma, in controllo e, cosa più importante, seria”, dice Lewis, ripensando. Lui, il presidente e l’editore Arthur Ochs Sulzberger, Jr., e la presidente del giornale Times Janet Robinson sono diventati il team di gestione delle crisi, camminando per l’edificio ogni giorno per rispondere alle domande dei dipendenti su questioni come la sicurezza degli edifici e per ringraziarli per la loro dedizione. ” Soprattutto, volevamo che la gente sapesse che eravamo tutti nella stessa barca”, dice Lewis.

Comunicare con le persone che coprivano effettivamente l ‘ 11/9 era tutt’altro che inutile. “Semmai”, dice, ” i giornalisti avevano bisogno di maggiori informazioni su ciò che l’azienda stava facendo in risposta alla crisi. Sono pagati per essere scettici sull’autorità, e se non riesci a spiegare e difendere adeguatamente ciò che stai dicendo loro, non andranno avanti.”

La presenza del senior management non era importante solo per le aziende di Manhattan—in tutto il paese, i dipendenti disorientati e spaventati erano affamati di leadership. Pensa a Dell. Ha sede in Texas, e la sua gente ha subito poco impatto diretto dal terrorismo. Eppure erano devastati emotivamente. Entro pochi giorni dall ‘ 11/9, il CEO Michael Dell e Kevin Rollins, presidente e chief Operating officer di Dell, per un semplice desiderio di essere coinvolti e ascoltati, hanno deciso che avrebbero incontrato tutti i loro direttori e vice presidenti, che sono stati incoraggiati a parlare di come loro e le loro squadre stavano reggendo. Per mantenere le adunanze piccole e personali, ne furono tenute tre. Gli incontri sono stati anche registrati e messi sulla intranet aziendale a beneficio di ogni dipendente. In una netta partenza dal business as usual, Dell e Rollins hanno detto che l’attenzione non dovrebbe essere sulle vendite o sui margini, ma piuttosto sulle persone di Dell e sull’aiuto ai clienti interessati a ricostruire.

Scegli attentamente i tuoi canali

Che siano naturali o causati dall’uomo, i disastri spesso interrompono i normali flussi di comunicazione. Linee telefoniche e linee elettriche possono essere distrutte. Le reti di computer possono andare giù. Gruppi di dipendenti possono essere bloccati o isolati. Questa era certamente la situazione che molte aziende hanno affrontato dopo 9/11. Per raggiungere le loro persone, i manager spesso dovevano essere creativi nell’utilizzare canali di comunicazione insoliti. Molti, ad esempio, hanno usato i mass media per comunicare con i dipendenti. Oppenheimer Funds, che occupava cinque piani al Two World Trade Center, voleva inviare un messaggio sia ai suoi dipendenti che ai suoi clienti che sarebbe stato operativo non appena i mercati avrebbero riaperto. Così il CEO John Murphy è apparso sulla scatola Squawk di CNBC per consegnare quel messaggio. In effetti, il suo sito di emergenza nel New Jersey era pronto per il trading prima che i mercati riaprissero.

Normalmente, naturalmente, i mezzi di informazione e corporate America hanno quello che può essere meglio descritto come un rapporto contraddittorio—uno che gli ufficiali di comunicazione sono invitati a “gestire.”Tuttavia, mentre gli eventi dell’ 11/9 si svolgevano, molti di loro si resero conto che avevano bisogno di iniziare a pensare ai media come alleati—in parte perché i loro sistemi di comunicazione falliti non lasciavano loro altra scelta. A Morgan Stanley, il sistema di posta vocale che serve i suoi 2.700 dipendenti con sede a due World Trade Center e un altro 1.000 in cinque World Trade Center, una struttura più piccola, era stato disabilitato, così come il sito Web interno per la sua rete di broker.

Ma le aziende interessate non hanno visto il canale multimediale come un semplice sistema di comunicazione predefinito. Ray O’Rourke di Morgan Stanley spiega: “prendere in tempo reale news feed sui loro desktop. Sono molto sensibili alle notizie. Lo leggono, lo analizzano, lo mettono in discussione. I media erano fondamentali per comunicare con i nostri dipendenti.”

Rob Densen di Oppenheimer concorda: “I dipendenti prendono spunto dai media esterni, quindi è necessario dimostrare la propria funzionalità attraverso i media.”Un modo in cui Oppenheimer lo ha fatto è stato pubblicando una lettera a tutta pagina di Murphy ai suoi dipendenti sul Wall Street Journal, USA Today e sul New York Times.

Alcuni dipendenti si fidano di un messaggio che è stato mediato da raccoglitori indipendenti e distributori delle notizie più di uno che proviene direttamente dalla società o appare come una pubblicità a pagamento. Questo effetto di filtraggio è particolarmente utile nelle aziende in cui i dipendenti tendono ad essere sospettosi delle dichiarazioni del management. American Airlines, per esempio, ha avuto una storia di relazioni travagliate con due dei suoi sindacati, l’Associazione degli assistenti di volo professionali e l’Allied Pilots Association. Secondo Tim Doke, ” In una crisi, di solito finiamo per affidarci ai media per far uscire il nostro messaggio Don Don Carty parlando direttamente ai dipendenti attraverso media come Larry King Live della CNN e gli spettacoli mattutini della rete ha costruito ponti e creato comprensione tra gestione e lavoro.”All’indomani dell’ 11/9, entrambi i sindacati hanno rinunciato a un certo numero di diritti del loro rango per aiutare American Airlines a riportare i suoi aerei in aria.

Anche se alcune aziende hanno messo chioschi di computer sui piani di fabbrica, la natura continua delle operazioni di produzione e la distanza di alcuni lavoratori da collegamenti on-line rendono difficile comunicare via e-mail in tali luoghi. American Airlines ha trovato un modo per aggirare questo utilizzando il suo sistema di prenotazione per raggiungere il maggior numero possibile di dipendenti. ” i messaggi vocali sono stati trascritti e inviati alle macchine SABRE—quelle macchine che stampano i tuoi itinerari e biglietti—nonché pubblicati su Internet e inviati via e-mail ai dipendenti”, afferma Doke.

Le macchine sono sparse in tutti gli aeroporti, comprese le lounge dei dipendenti. Mentre la loro funzione principale è quella di ricevere messaggi, hanno un modulo che consente all’azienda di comunicare con i dipendenti, specialmente quelli sul campo. ” Le macchine SABRE hanno significato che anche le persone di manutenzione su asfalto, che potrebbero non avere accesso a Internet al lavoro, potrebbero essere tenute informate”, afferma Doke. American Airlines ha anche registrato i messaggi di Carty su Internet hot line e pubblicato le trascrizioni di loro sul suo sito Web.

Per confermare che erano al sicuro, i dipendenti di Morgan Stanley potevano chiamare uno dei numeri verdi che alimentavano i call center Discover Card della società. L’azienda ha anche messo il numero sul display ticker che avvolge il suo edificio di Times Square. Anche qui, le reti TELEVISIVE hanno avuto un ruolo trasmettendo il numero. Rapidamente, il call center Discover Card è diventato il call center durante la crisi, anche le chiamate di routing da dipendenti non-Morgan Stanley in cerca di informazioni.

Rimanere concentrati sul business

“Tutti volevano sapere cosa potevano fare sulla scia di 9/11,” dice Russell Lewis. “Al New York Times Company, nessuno doveva nemmeno fare quella domanda. La nostra missione è quella di mettere fuori il miglior giornale che possiamo in modo che i lettori possano essere il più informati possibile. Proprio come un chirurgo traumatologico, questo è ciò per cui ci alleniamo. Non c’era dubbio che i nostri dipendenti sentissero che il loro lavoro aveva un significato. E alla fine, il Times ha ricevuto premi Pulitzer per la sua segnalazione 9/11.”

Un focus sul lavoro, infatti, può essere enormemente utile per i dipendenti in un momento di crisi. Esso fornisce uno sbocco per il loro desiderio di aiutare, li ottiene di nuovo in una routine normale, favorisce il loro orgoglio in azienda e quello che fanno, e costruisce forti legami tra loro ei loro clienti, molti dei quali disperatamente bisogno della società per mantenere i loro prodotti e servizi che scorre.

Secondo Elizabeth Heller Allen, vice presidente delle comunicazioni aziendali di Dell, “la chiave era trovare uno sbocco per il desiderio dei nostri dipendenti di aiutare.”L’urgenza di riportare in attività circa 75 dei clienti di Dell a Ground Zero e altri nell’area DC ha riunito il personale. Allo stesso tempo, la leadership senior sapeva che solo uno staff rivitalizzato sarebbe stato in grado di fornire una solida reputazione di Dell per il servizio clienti. Un documento Dell ha dichiarato che l’obiettivo del suo piano di risposta era “aumentare la comprensione dei dipendenti di come gli attacchi terroristici Dell 11 settembre hanno colpito i clienti e le imprese di Dell e come Dell avrebbe risposto.”Ma, hanno mostrato altri documenti aziendali, il top management sapeva che i dipendenti di Dell potevano assistere i clienti interessati solo se avevano un senso di sicurezza.

Il modello di business di Dell, che dispensa con l’intermediario, mette l’azienda direttamente in contatto con le sue migliaia di clienti. A causa di questo contatto diretto, i dipendenti sanno esattamente ciò che questi clienti hanno bisogno e vogliono. ” Abbiamo registrazioni complete di ciò che abbiamo venduto a tutti i clienti, quindi sapevamo cosa avevano perso”, ha detto Allen. “Mentre significava lavorare tutto il giorno per ottenere i computer configurati con il software corretto, Era il nostro modo di restituire.”

Altri dipendenti lavoravano quelle ore per imballare e spedire i sistemi ai clienti interessati, che potevano effettuare ordini 24/7. Dell ha anche istituito team di assistenza e risposta che i clienti potevano raggiungere attraverso linee telefoniche dedicate e il sito Web dell’azienda, che fornivano istruzioni per ottenere assistenza immediata.

“Raggiungere i dipendenti alle prese con shock, dolore e rabbia con un tono più familiare ci ha permesso di concentrare quei sentimenti sulla risposta alle esigenze urgenti dei nostri clienti. Mantenere questo tono con aggiornamenti regolari ha collegato più saldamente che mai la nostra strategia di customer experience al lavoro quotidiano dei nostri team”, afferma Rollins.

Mesi dopo 9/11, la società ha cercato di misurare l’efficacia di queste strategie. Ha stabilito che Dell Helping Rebuild America, un sito Web interno, ha ricevuto 54.947 visite nei suoi primi due mesi. Il sito ha avuto una media di 603 visite al giorno e ha avuto 11.016 visitatori unici durante quel periodo, quasi un terzo della forza lavoro. Inoltre, la società ha chiesto un feedback da parte dei dipendenti e ha scoperto che il 90% pensava che i Web cast del CEO e del COO durante la crisi fossero utili e rilevanti per il loro lavoro e l’organizzazione.

Starbucks visualizzato una miscela simile di testa e cuore. La catena di caffetterie aveva un totale di 250 filiali nei cinque distretti di New York, quattro dei quali adiacenti a Ground Zero. ” Una parte importante di ciò che ci ha aiutato in questo è stato impegnarsi nello sforzo di soccorso”, ha detto Marty Annese, un vicepresidente senior, a una pubblicazione commerciale. La risposta iniziale ” istintiva “del team di gestione delle crisi dell’azienda, secondo il presidente Howard Schultz, era di chiudere tutti i negozi di proprietà dell’azienda in Nord America in modo che i dipendenti” potessero tornare a casa per stare con la famiglia e gli amici”, secondo una dichiarazione dell’azienda. La sede centrale ha trasmesso questo messaggio tramite segreteria telefonica ed e-mail a tutti i negozi.

Ma con l’eccezione di circa 15 negozi all’estremità meridionale di Manhattan, le filiali di New York City hanno riaperto a settembre 13. Diversi hanno servito cibo e caffè ai soccorritori di Ground Zero, alle persone dei centri di donazione del sangue e a quelli del Jacob Javits Convention Center, il centro di comando per le operazioni di volontariato durante la crisi.

Avere un piano in atto

Mentre molte aziende hanno piani di emergenza di crisi e piani di disaster recovery in atto, pochi erano stati testati come rigorosamente come lo erano l ‘ 11 settembre. Come Gregor Bailar, allora Chief Information officer del Nasdaq, ha commentato, ” Le persone dovranno guardare molto attentamente le loro strategie di backup e vedere se possono comunicare facilmente con tutti, se sono memorizzati in quello stesso edificio che potrebbe sperimentare un disastro.”

Avere piani di emergenza significa, tra le altre cose, stabilire siti di lavoro di emergenza. Poco dopo che un camion bomba esplose nel garage del World Trade Center nel 1993, il New York Board of Trade iniziò a pianificarli. Nel 1995, aveva costruito due siti nel quartiere di Queens. Per sei anni, si sono seduti vuoti, costando NYBOT annually 300.000 all’anno in affitto e utenze. Dopo l ‘ 11 settembre 2001, tuttavia, questi pozzi di trading remoti si sono rivelati uno dei migliori investimenti che NYBOT avesse mai fatto.

Le comunicazioni basate sul Web richiedono la propria versione di contingency planning. Quando la distruzione degli uffici del Trade Center di Oppenheimer ha messo fuori uso il suo server Web intranet, il personale si è spostato rapidamente per inviare comunicazioni di crisi su una sezione dipendente appena creata del sito Web dell’azienda. Anche molte altre aziende hanno adottato questo approccio in modo che i dipendenti che avevano accesso a Internet a casa potessero rimanere connessi.

Sebbene le operazioni durante una crisi dovrebbero essere decentralizzate, il processo decisionale non dovrebbe essere. Le compagnie aeree hanno alcuni dei centri di comando di crisi meglio sviluppati. All’American, lo Strategic command center è una vasta sala con un grande tavolo a ferro di cavallo con postazioni di lavoro completamente attrezzate e una linea di chiamata in conferenza che può ospitare fino a 200 chiamanti esterni. Televisori a grande schermo istituito per ricevere trasmissioni satellitari consentono ai dipendenti del centro di comando per monitorare tutte le notizie copertura della crisi.

I messaggi devono anche essere inviati da una fonte centralizzata. A Oppenheimer Funds, Bob Neihoff, allora responsabile della pianificazione di emergenza, chiamò un numero designato nei momenti dell’attacco, inserì alcune informazioni e attivò il piano di crisi dell’azienda. I dipendenti già sapevano di chiamare in operazione Denver, che ha assunto il controllo della tecnologia in esecuzione i siti Web e sistemi di posta vocale. Tuttavia, la sostanza di tutte le comunicazioni è venuto da Densen, il direttore affari aziendali, e CEO Murphy a New York City.

Un numero verde ampiamente diffuso può aiutare a garantire che i dipendenti ottengano informazioni da un’unica fonte autorizzata. Poiché Verizon aveva un tale numero, i suoi 250.000 dipendenti a livello nazionale sono stati in grado di accedere ai messaggi registrati contenenti le ultime informazioni sulla crisi. Il numero verde di Morgan Stanley è stato trasmesso in televisione già alle 11: 00 dell ‘ 11 settembre, rendendolo, secondo il presidente e COO Bob Scott, “il primo numero di emergenza nazionale di qualsiasi organizzazione, incluso il governo federale.”Da 1: 30 pm quel giorno, il centro di crisi dell’azienda aveva ricevuto più di 2.500 chiamate.

Infine, molti dirigenti con cui ho parlato hanno sottolineato quanto fosse importante avere professionisti esperti della comunicazione a bordo. Queste persone erano a prova di panico, hanno detto i dirigenti. ” Il vantaggio dei veterani delle comunicazioni”, aggiunge Tim Doke di American Airline, ” è che hanno fatto tutto, quindi in una crisi puoi facilmente tirarli fuori da un lavoro e metterli in un altro.”

Improvvisare, ma da una solida base

“Tutta la pianificazione che fai per una crisi ti aiuta a superare le basi”, afferma Robert Zito, vice presidente esecutivo per le comunicazioni della Borsa di New York. Eppure, ” le persone hanno bisogno di pensare in piedi e prendere decisioni rapide. Finché non arriva la crisi, in qualsiasi forma, non capisci davvero quanto sia stata preziosa tutta la preparazione.”

C’è di più nella preparazione che nell’allenamento. Altrettanto importante è instillare nei dipendenti i valori dell’azienda. Sebbene Starbucks abbia ordinato ai suoi 2.900 negozi nordamericani di chiudere entro poche ore dagli attacchi, i gestori di diversi negozi integri vicino al luogo del disastro hanno deciso di propria iniziativa di rimanere aperti, alcuni per tutta la notte, per fornire caffè e pasticcini al personale ospedaliero e ai soccorritori. Altri servivano come centri di triage per i feriti. Le persone che vagavano per le strade di Lower Manhattan in stato confusionale sono state afferrate dai dipendenti Starbucks e tirate dentro—e in alcuni casi, vite sono state salvate quando gli edifici vicini sono crollati.

Uno degli otto precetti recitati nella dichiarazione di missione di Starbucks è “Contribuire positivamente alle nostre comunità e al nostro ambiente.”Molti dei punti vendita di Starbucks sono, anche a Manhattan, luoghi di ritrovo di quartiere, pieni di comode sedie in cui i clienti possono soffermarsi per ore. Essenzialmente, avevano contribuito a riunire la comunità che servivano.

Il quartiere di Goldman Sachs è, in astratto, il mercato globale, ma la dedizione dei suoi dipendenti a questa comunità non avrebbe potuto essere più feroce. In uno dei suoi messaggi vocali regolari, il CEO di Goldman Sachs Henry Paulson ha visto qualcosa dell’agilità e della freddezza tipica del trader obbligazionario sotto il fuoco nella capacità dei suoi dipendenti di far fronte a un sistema di trasporto disabile. “Arrivare al lavoro rimane molto difficile”, ha detto. “Molte vie sono chiuse o chiuse. Ma questo non ti ha fermato The La polizia e ‘ intervenuta e ha fermato gli autobus . Quindi uno di voi ha avuto l’idea intelligente di mettere in sicurezza i traghetti. Quello che non potevi fare via terra l’hai fatto via mare. Oggi, l’idea di autobus speciali con accompagnatori di polizia è stato un vincitore. E tutti i colleghi che dovevano essere in ufficio erano qui.”

Ciò potrebbe essere dovuto, in parte, ad altre osservazioni fatte da Paulson. “I nostri beni saranno sempre la nostra gente, il capitale e la reputazione, con la nostra gente che è la più importante delle tre lesson E la lezione qui è che i nostri principi non ci deluderanno mai finché non mancheremo di essere all’altezza di loro.”

I dipendenti di Goldman Sachs non erano gli unici ad usare approcci nautici per arrivare in ufficio. Al New York Times, Russell Lewis ci ha detto che un giornalista kayak attraverso il fiume Hudson per andare al lavoro.

Molti dei dirigenti con cui abbiamo parlato hanno sottolineato che un’azienda non può iniziare a comunicare la propria missione e visione durante una crisi. I dipendenti sapranno cosa fare solo se hanno assorbito i principi guida dell’azienda per tutto il tempo. Due dei valori condivisi di Oppenheimer, secondo un documento interno, sono “dedizione alla cura” e ” spirito di squadra.”Ripensando all’ 11/9, il CEO John Murphy afferma: “Se hai una cultura forte, hai la capacità di mantenere la concentrazione. Il 9/11, abbiamo avuto una struttura, un sistema di credenze, e una gerarchia tutto a posto. Questo ci ha aiutato a superare la crisi, e non abbiamo saltato un colpo da allora.”

L’azienda aveva un altro vantaggio: una strategia di comunicazione, che riusciva a ricordare ai suoi dipendenti e al mondo di quelle risorse. Quando i mercati hanno riaperto, Oppenheimer, l’unico gestore di fondi comuni nelle torri, ha avuto uno dei più grandi afflussi netti di qualsiasi famiglia di fondi broker-venduto negli Stati Uniti.

I leader più lungimiranti si rendono conto che la gestione di un programma di comunicazione di crisi richiede la stessa dedizione e le stesse risorse che in genere danno ad altre dimensioni del loro business. Si rendono anche conto che una forte funzione di comunicazione interna consente loro non solo di superare una crisi, ma di rafforzare la loro organizzazione internamente.

Proprio come una morte in famiglia spesso avvicina le persone, così ha fatto la catastrofe su 9/11. Molti dei dirigenti che ho intervistato hanno parlato di come le loro aziende hanno sostenuto quel senso di comunità molto tempo dopo l ‘ 11/9 mantenendo aperte le linee di comunicazione. Al New York Times, la forza di questi legami è stata testata subito dopo gli attacchi terroristici quando un giornalista ha ricevuto una busta contenente una polvere bianca sospettata di essere antrace. Ancora una volta, Russell Lewis e altri dirigenti sono andati sul sistema di indirizzo pubblico. ” Per quel periodo di tempo”, ricorda, ” eravamo una famiglia, e questo non svanisce, purché tu sia coerente nella tua preoccupazione per i colleghi.”