Gestione strategica

Piuttosto che fare affidamento sui propri sforzi, alcune aziende cercano di espandere la propria presenza in un settore acquisendo o fondendosi con uno dei loro rivali. Questa mossa strategica è nota come integrazione orizzontale. Un’acquisizione avviene quando una società acquista un’altra società. Generalmente, la società acquisita è più piccola della società che la acquista. Una fusione unisce due società in una; le fusioni coinvolgono in genere società di dimensioni simili. Disney era molto più grande di Miramax e Pixar quando si unì a queste aziende nel 1993 e nel 2006, rispettivamente. Pertanto, queste due mosse di integrazione orizzontale sono considerate acquisizioni.

L’integrazione orizzontale può essere interessante per diversi motivi. In molti casi, l’integrazione orizzontale mira a ridurre i costi ottenendo maggiori economie di scala. Questo è stato il ragionamento dietro diverse fusioni di grandi compagnie petrolifere tra cui BP e Amoco nel 1998, Exxon e Mobil nel 1999 e Chevron e Texaco nel 2001. L’esplorazione e la raffinazione del petrolio sono costose. I dirigenti responsabili di ciascuna di queste sei società credevano che una maggiore efficienza potesse essere raggiunta combinando le forze con un ex rivale. Considerando l’integrazione orizzontale insieme al modello delle cinque forze di Porter evidenzia che tali mosse riducono anche l’intensità della rivalità in un settore e quindi rendono l’industria più redditizia.

Alcune aziende acquistate sono attraenti perché possiedono risorse strategiche come marchi di valore. L’acquisizione di una gustosa cottura era attraente per i fiori, ad esempio, perché il nome Tastykake è ben noto per la qualità nelle aree densamente popolate del nord-est degli Stati Uniti. Alcune aziende acquistate hanno una quota di mercato che è attraente.

Integrazione orizzontale può anche fornire l’accesso a nuovi canali di distribuzione. Alcuni osservatori rimasero perplessi quando Zuffa, la società madre della Ultimate Fighting Championship (UFC), acquistò la rivale promozione di arti marziali miste (MMA) Strikeforce. UFC aveva una posizione così dominante all’interno MMA che Strikeforce sembrava aggiungere molto poco per Zuffa. A differenza di UFC, Strikeforce aveva guadagnato l’esposizione sulla televisione di rete attraverso le trasmissioni su CBS e il suo partner Showtime. In tal modo l’acquisizione di Strikeforce potrebbe aiutare Zuffa ad ottenere un’esposizione mainstream per il suo prodotto.

Nonostante i potenziali benefici di fusioni e acquisizioni, i loro risultati finanziari sono spesso molto deludenti. Uno studio ha rilevato che oltre il 60 per cento delle fusioni e acquisizioni erode, mentre meno di uno su sei aumenta, la ricchezza degli azionisti. Alcune di queste mosse lottano perché le culture delle due società non possono essere intrecciate. La vignetta di apertura di questo capitolo suggerisce che Disney e Pixar potrebbero riscontrare questo problema. Altre acquisizioni falliscono perché l’acquirente paga di più per una società target di quella società vale la pena e l’acquirente non guadagna mai indietro il premio pagato.

Alla fine, tra il 30 e il 45 per cento delle fusioni e acquisizioni sono annullate, spesso con enormi perdite. Ad esempio, Mattel ha acquistato la società di apprendimento nel 1999 per $3,6 miliardi e lo ha venduto un anno dopo per million 430 milioni—il 12 per cento del prezzo di acquisto originale. Allo stesso modo, Daimler-Benz ha acquistato Chrysler nel 1998 per $37 miliardi. Quando l’acquisizione è stata annullata nel 2007, Daimler recuperato solo $1,5 miliardi di valore—un mero 4 per cento di quello che ha pagato. Pertanto, i dirigenti devono essere cauti quando considerano l’utilizzo dell’integrazione orizzontale.