The Globe: Il paradosso dell’ascesa di Samsung

Cinque anni dopo il lancio del programma di reclutamento di livello S, il supporto per esso da parte degli amministratori delegati degli affiliati del gruppo Samsung è stato decisamente tiepido e probabilmente sarebbe rimasto tale se Lee non avesse legato così tanto Il Global Strategy Group, noto all’interno dell’azienda come “chairman’s project”, probabilmente non sarebbe sopravvissuto alla crisi finanziaria asiatica—così profonda da aver contribuito a far fallire il gruppo Daewoo—se Lee non lo avesse finanziato anche di fronte alle perdite record di Samsung.

David Steel, vice presidente esecutivo della SEC e la persona di più alto rango a uscire dal GSG, ha osservato che l’impegno del top management e il supporto dei ranghi manageriali sono entrambi necessari per il successo di un programma come questo. Gran parte dell’influenza del presidente viene trasmessa simbolicamente. Ma la sostanza e il simbolismo di quel supporto non sono cosa da poco.

L’attenzione a lungo termine di Lee è stata essenziale per la sua iniziativa più recente: lo sviluppo delle competenze di progettazione di Samsung, una capacità che il presidente ritiene sarà fondamentale per la continua crescita dell’azienda. Proprio come molti mai immaginato che Samsung potrebbe diventare un giocatore globale dominante, molti mettono in discussione le sue aspirazioni di design. Ma Lee ha fissato l’ordine del giorno nel 1996. Quell’anno Samsung ha fondato e finanziato il Samsung Art & Design Institute in collaborazione con Parsons the New School for Design di New York. Un numero considerevole di laureati del corso intensivo di formazione triennale si è unito a Samsung come designer. Seguendo questo esempio, SEC ha istituito istituti di ricerca di design negli Stati Uniti, nel Regno Unito, in Italia, in Giappone, in Cina e in India. Ogni anno SEC invia 15 designer all’estero a importanti scuole di design per uno o tre anni per imparare le tendenze all’avanguardia. Di conseguenza, SEC ha vinto una panoplia di premi di design. La combinazione di questa eccellenza progettuale con la sua tradizionale competenza tecnologica ha permesso all’imitatore un tempo low-cost di sostenere una strategia ad alto prezzo per i suoi televisori e telefoni cellulari.

Finché la transizione dell’azienda è stata dura, il modello ibrido ha portato Samsung non a un apice ma a un altro altopiano, che dovrà ancora una volta trascendere. Per continuare a muoversi costantemente verso l’alto, dovrà raggiungere un livello più elevato di diversità e decentramento—per diventare una società brasiliana in Brasile, ad esempio, non una società coreana che fa affari in Brasile. Dovrà trovare nuovi modelli per nuove pratiche in modo che possa ancora una volta andare oltre i suoi attuali punti di forza e affrontare ulteriori paradossi che potrebbero sorgere. Questo è uno sforzo che porta a guardare, non solo dalla nuova generazione di aziende dei mercati emergenti, ma anche dai concorrenti occidentali, che un giorno potrebbero raggiungere i limiti della loro capacità di imporre la cultura occidentale al resto del mondo.