クライシスコミュニケーション：9/11からの教訓

8:45am on September11,2001,Oppenheimer FundsのCEOであるJohn Murphyは、ロウアー-マンハッタンのバッテリー-パークで走っていた。 彼は前日に発表した会社の再編計画について考えていたが、突然世界貿易センターの北塔の頂上付近で爆発を見た。 彼は黒い煙が衝撃の場所から注ぐのを見るために停止しました—煙の非常に多くは、おそらくその方法を失っていた小さな飛行機だったもののために、 彼は隣のサウスタワーの従業員のことを考え、その建物のオッペンハイマーのリースを更新しないように精神的なメモをしました。 「最初は1993年の爆撃で、今は飛行機の事故だ」と彼は考えた。 「次は何ですか？”彼は今、オフィスの方向に、ジョギングを続けた。

同じ瞬間、約1,600マイル離れたティモシー-ドークは、ダラスのアメリカン航空本社に向かう途中でラッシュアワーのトラフィックと戦っていました。 彼のポケットベルは、彼の携帯電話が鳴り始めたと同時にオフになりました。 アメリカンのコーポレート—コミュニケーションズの副社長であるドークが電話に出てポケットからポケットベルを釣るためにスクランブルしたとき、沈んだ気持ちが彼の上に来た-ボストンから出たアメリカンのフライトの一つがハイジャックされたことを知らせる電話の声によって悪化した気持ち。 ドークは出口を彼のオフィスに渡し、次のオフィスに向かい、危機状況を処理するための会社のハブであるアメリカンの戦略的コマンドセンターに連れて行く。

ニューヨークに戻ったメアリー-ベス-バーディンは、マンハッタンのミッドタウンの通りでタクシーに乗って朝食会に向かう途中、煙が澄んだ青い空に渦巻いているのを見た。 “何かがダウンタウンに燃えている必要があります”と彼女は思った。 タクシー運転手はラジオをオンにし、バーディンはジェット旅客機が世界貿易センターの塔の一つに墜落したことを聞いて唖然とした。 交通が停止し、ベライゾンの広報担当副社長であるバーディンはタクシーから飛び降り、42丁目と6番街の彼女の会社のオフィスに徒歩で向かった。 彼女はすぐに、ロウアー-マンハッタンで働く2,200人のVerizon従業員、特にWorld Trade CenterとVerizon Wirelessの店舗にある従業員について考えました。 彼らは傷ついていた可能性がありますか？ 彼女のペースは速くなり、彼女は本部に彼女が彼女の方法にあったことを知らせるために彼女の携帯電話のために達した。***

多くの企業が過去に災害に直面しています。 11月のイベントについてユニークだったのは、ビジネスへの影響の幅でした。 いくつかの企業は、従業員のスコアを失った。 他の多くの人々は、少なくとも一時的に、彼らのインフラストラクチャの主要コンポーネントが破壊されたのを見ました。 サービスの英雄的なレベルを必要とする顧客、注文を満たすことができないサプライヤー、輸送と通信の故障、需要の崩壊—まだ大きなグループは、二次的な効果 そして、国のすべての会社は、外傷を負った当惑した労働者に対処しなければなりませんでした。 突然、危機管理はすべての幹部の仕事でした。私は彼らの経験と9/11の出来事にどのように反応したかについて多くのマネージャーと話しました。 ジョン-マーフィーやメアリー-ベス-バーディンのような彼らの中には、グラウンド-ゼロの近くにいた人もいました。 Tim Dokeのような他の人たちは、攻撃の現場から遠く離れていましたが、それでもその影響によって打ちのめされました。 私が発見したのは、極端な危機の時には、内部通信が優先されるということです。 顧客にサービスを提供しているか、投資家を安心させるかにかかわらず、他の建設的な行動が起こる前に、従業員の士気を再構築する必要があります。 ニューヨークのモルガン-スタンレーのグローバル-コーポレート-アフェアーズ担当マネージングディレクター、レイ-オルークの言葉では、”私たちは金融サービス会社であっても、私たちは金融危機を抱えておらず、人間の危機を抱えていたことを最初の日のうちに知っていました。 その時点の後、すべてが私たちの人々に焦点を当てました。”

さまざまな幹部との会話では、従業員の落ち着き、自信、集中力を損なう危機に直面している企業のガイドポストとして役立つと思う五つの教訓を蒸留することができました。 これらの教訓の多くは、準備—緊急行動の計画とメカニズムの確立に関連しています。 しかし、9/11が私たちに何かを教えてくれた場合、それは私たちがすべての不測の事態を予測することはでき 時には、私たちは即興するしかありません。 ここでも、私が発見した経験は有用なモデルとして役立つことができます。 結局のところ、即興は、強力な企業の使命とビジョンがすでにそれを知らせ、導くための場所にあるときに最も効果的です。

Get on The Scene

すぐに伝説的な地位を達成する動きでは、ニューヨーク市長ルドルフ*ジュリアーニは救助活動を担当する最初の攻撃の数分以内に世界 その後の数日と数週間で、彼は破壊された塔の近くでいくつかの記者会見を行い、多くの葬儀や供養に出席し、街のユビキタスな存在のように見えたものを維持しました。 彼の決断力、率直さ、思いやりと組み合わせた彼の可視性は、すべてのニューヨーカーの精神を持ち上げた—確かに、すべてのアメリカ人の。

危機の間、最も効果的な管理者は、自分の組織で同様に高いレベルの可視性を維持しました。 彼らは彼らの仕事の中心的な部分が政治的であり、彼らの従業員が非常に現実的な意味で彼らの構成員であることを理解しました。 激動の時代には、労働者は、経営トップが彼らの苦痛を会社の重要な懸念の一つと見なしているという具体的な証拠を求めています。 書かれた声明にはその場所がありますが、口頭の声明と共感的な人間の声の音は誠実さを伝えます。 そして声が会社のリーダーに属したら、傾聴者に会社の完全な重量がどんな約束および保証がなされている後ろに立つと考える理由がある。 オッペンハイマーのコーポレート-アフェアーズのディレクターであり、1993年のワールド-トレード-センター爆破事件の生存者であるロブ-デンセンの言葉では、危機に巻き込まれたほとんどの人々は”導かれたいと思っており、それに応じてあなたがそれらを導くことを信頼する必要がある。”

ニューヨークの多くにローカル電話サービスプロバイダとして、ベライゾンは、貿易センターの攻撃をきっかけに巨大なビジネスと運用上の課題に直面し センターの近くに位置していた2,200Verizonの従業員は、世界のどこでもケーブルやスイッチの最も密度の高い結び目を実行することに関与していました。 攻撃は300,000の音声アクセス回線と4.5万のデータ回線をノックアウトし、14,000の企業と20,000の住宅の顧客のサービスを奪った。 数時間以内に、同社のテレコム事業の責任者であるLarry Babbioは、従業員の安全を確認し、被害を検査するために現場に移動しました。 CEOのIvan Seidenbergは、攻撃の次の週に、通信チームと緊密に協力して、荒廃した地域の外にまだ到達できる従業員に宛てたボイスメールを作成し、記録しました。 これらのメッセージは、次の月曜日に株式市場が再開されるまで毎日出ていました。 “これはリーダーシップのための時間であり、従業員はリーダーから直接聞きたいと思っていました”とBardin氏は言います。 メッセージは、従業員の安全、行方不明の人、ネットワークの状態、およびVerizonがニューヨーク証券取引所をビジネスのためにオープンにする方法に焦点を当てました。 さらに、上級管理職は従業員と会うために様々な施設を見学し、Seidenberg自身が140West StreetにあるVerizonの建物の損傷を検査しました。

ニューヨーク-タイムズの従業員は、攻撃の後、特に悲惨な課題に直面しました。 彼らは他のニューヨーカーと同じくらいトラウマを受けていました—会社の主要オフィスは西43丁目にあり、グラウンドゼロから約三マイル、煙を見るのに十分近くにあります。 しかし、それはプロのジャーナリストの明快さと距離で攻撃をカバーするために彼らの仕事でした。 イベントの膨大な規模、そして友人や隣人への影響は、最も激しく噛まれたニュースルームのベテランでさえも横に振った。 New York Times CompanyのCEOであるRussell Lewisは、リーダーシップチームが「冷静に、合理的に、そして人道的に」行動するのを見なければならないことに気付きました—確かに、笑顔で見られなければなりません-「私たちのスタッフが私たちの行動を反映するように。”彼が最初にしたことの一つは、建物の消防署に行き、攻撃についてもっと知るまで、タイムズの要塞のような本部の中で最も安全な場所があることを 彼は、従業員を安心させ、更新するために、今後数日間にわたって頻繁にシステムを使用します。

“人々がスピーカーで私たちを聞いたとき、彼らは耳を傾けました。 あなたの声は、コントロールと、最も重要な、真剣に、穏やかに聞こえる必要があります、”ルイスは考えて、言います。 彼、会長で出版社のArthur Ochs Sulzberger,Jr.、Timesの新聞社長のJanet Robinsonが危機管理チームになり、毎日建物の中を歩いて、建物のセキュリティなどに関する従業員の質問に答え、彼らの献身に感謝しました。 「何よりも、私たちは皆同じ船に乗っていることを人々に知ってもらいたかったのです」とルイスは言います。

実際に9/11をカバーする人々との通信は不要ではありませんでした。 “何かあれば、”彼は言う、”ジャーナリストは、同社が危機に対応して何をしていたかについてのより多くの情報を必要としていました。 彼らは権威に懐疑的であるために支払われ、あなたが適切に説明し、あなたがそれらを言っていることを守ることができなければ、彼らは一緒に行”

上級管理職の存在は、マンハッタンの企業にとって重要なだけではありませんでした—全国のすべての、当惑し、おびえた従業員は、リーダーシップのために飢えていました。 デルのことを考えてみましょう。 それはテキサス州に本社を置き、その人々はテロからほとんど直接的な影響を受けませんでした。 しかし、彼らは感情的に荒廃しました。 9/11の数日以内に、CEOマイケル-デルとケビン-ロリンズ、デルの社長兼最高執行責任者は、関与し、聞いている単純な欲求から、彼らは彼らと彼らのチームがどのように保持していたかについて話をすることを奨励された彼らの取締役と副社長のすべてに会うことにしました。 会議を小さく、個人的に保つために、三つが開催されました。 会議はまた、すべての従業員の利益のために、会社のイントラネットに録音され、置かれました。 いつものようにビジネスからの厳しい出発では、デルとロリンズは、焦点は、売上高やマージンにではなく、デルの人々と影響を受けた顧客の再構築を支援すべきであると述べました。

慎重にあなたのチャネルを選択してください

自然や人工のかどうか、災害は、多くの場合、通信の通常の流れを混乱させます。 電話回線と電力線が破壊される可能性があります。 コンピュータネットワークがダウンする可能性があります。 従業員のグループは、孤立したり孤立したりすることがあります。 これは確かに多くの企業が9/11の後に直面した状況でした。 彼らの人々に達するためには、マネージャーは頻繁に珍しい通信チャネルの使用で創造的でなければならなかった。 多くは、例えば、従業員と通信するためにマスメディアを使用していました。 Two World Trade Centerの5フロアを占めていたOppenheimer Fundは、市場が再開するとすぐに運用されることを従業員と顧客の両方にメッセージを送りたいと考えていました。 そのため、CEOのJohn MurphyはCNBCのSquawk Boxにそのメッセージを配信するために登場しました。 実際には、ニュージャージー州の不測の事態のサイトは、市場が再開する前に取引の準備ができていました。

通常、もちろん、ニュースメディアと企業アメリカは、最高の敵対関係として記述することができるものを持っています—通信役員は”管理するように求”しかし、9/11の出来事が展開されるにつれて、彼らの多くは、メディアを同盟国として考え始める必要があることに気付きました。 モルガン-スタンレーでは、ブローカーネットワークの内部Webサイトと同様に、Two World Trade Centerに拠点を置く2,700人の従業員とFive World Trade Centerに拠点を置く1,000人の従業員にサービスを提供するボイスメールシステムが無効になっていた。

しかし、影響を受けた企業は、単にデフォルトの通信システムとしてメディアチャネルを表示しませんでした。 Morgan StanleyのRay O’Rourke氏は次のように説明しています。「リアルタイムのニュースフィードをデスクトップ上に表示します。 彼らは非常に敏感なニュースです。 彼らはそれを読んで、それを分析し、それに疑問を呈します。 メディアは、当社の従業員との通信のために重要でした。”

OppenheimerのRob Densenは同意します：”従業員は外部メディアから手がかりを取るので、メディアを通じて機能を実証する必要があります。”オッペンハイマーがそうした一つの方法は、ウォールストリートジャーナル、USAトゥデイ、ニューヨーク-タイムズでマーフィーから彼の従業員に全ページの手紙を出版するこ

一部の従業員は、会社から直接来たり、有料広告として表示されるニュースの独立した収集者や代理店によって仲介されたメッセージを信頼します。 このフィルタリング効果は、従業員が経営陣からの声明を不審に思う傾向がある企業で特に有用です。 アメリカン航空は、例えば、その組合の二つ、プロの客室乗務員の協会と連合パイロット協会との問題を抱えた関係の歴史を持っていました。 ティム-ドークによると、”危機の中で、私たちは通常、ニュースメディアに頼ってメッセージを出すことになります…ドン-カーティはCNNのラリー-キング-ライブやネットワーク-モーニング-ショーなどのメディアを通じて従業員に直接話すことで、経営と労働の間に橋を架け、理解を生み出しました。”9/11の余波では、両方の組合は、アメリカン航空が空気中に戻ってその飛行機を得るのを助けるために彼らのランクとファイルの権利の数を放棄し

いくつかの企業は、工場の床にコンピュータキオスクを入れているが、製造作業の継続的な性質とオンラインフックアップからのいくつかの労働者の距離は、このような会場で電子メールを介して通信することは困難になります。 アメリカン航空は、できるだけ多くの従業員に到達するために、その予約システムを使用して、これを回避する方法を発見しました。 “ボイスメールは転写され、SABREマシン—あなたの旅程やチケットを印刷するマシン—に送信され、インターネットに投稿され、従業員に電子メールで送信されました”とDoke氏は述べています。

マシンは、従業員のラウンジを含む、すべての空港に散在しています。 彼らの主な機能はメッセージを受信することですが、彼らは会社が従業員、特に現場の従業員と通信することを可能にするモジュールを持っています。 「SABREマシンは、作業中にインターネットにアクセスできないかもしれない駐機場の保守担当者でさえ、情報を保持できることを意味しました」とDoke氏は言 アメリカン航空はまた、インターネットのホットラインにカーティのメッセージを記録し、そのwebサイトにそれらのトランスクリプトを投稿しました。

彼らが安全であることを確認するために、モルガン-スタンレーの従業員は、同社のDiscover Cardコールセンターに供給されたフリーダイヤル番号のいずれかに電話 同社はまた、タイムズスクエアの建物の周りを包むティッカーディスプレイに番号を入れました。 ここでは、あまりにも、テレビネットワークは、番号を放送することによって役割を果たしました。 すぐに、ディスカバーカードコールセンターは危機の間にコールセンターになり、情報を捜している非モルガン-スタンレーの従業員からの呼出しを導いた。

ビジネスに集中

“誰もが9/11をきっかけに何ができるかを知りたかった”とRussell Lewis氏は言います。 “ニューヨーク-タイムズ-カンパニーでは、誰もその質問をする必要はありませんでした。 私たちの使命は、読者ができるだけ情報を得ることができるように、私たちができる最高の新聞を出すことです。 外傷外科医のように、これは私たちが訓練するものです。 私たちの従業員が自分の仕事に意味があると感じたことは間違いありませんでした。 そして最終的に、タイムズは9/11の報告のためにピューリッツァー賞を受賞しました。”

仕事に焦点を当てることは、実際には、危機の時に従業員に非常に役立つことができます。 それは助ける欲求に出口を提供し、正常なルーチンにそれらを戻し、会社の自尊心を促進し、何をし、そして彼ら自身と顧客間の強い結束を造る、それらの多数は必死に会社が彼らのプロダクトおよびサービスを流れることを保つことを必要とする。

デルのコーポレート-コミュニケーション担当副社長であるElizabeth Heller Allenによると、”重要なのは、従業員の助けを求めたいという欲求の出口を見つけることでした。”グランドゼロとDCエリアの他の人でデルの顧客のいくつかの75をビジネスに戻すことの緊急性は、スタッフを一緒に引っ張った。 同時に、シニアリーダーシップは、活性化されたスタッフだけが顧客サービスのためのデルの強力な評判を提供することができるだろうことを知ってい デルの文書は、その対応計画の目的は、”11月のテロ攻撃がデルの顧客とビジネスにどのように影響を与え、デルがどのように対応するかについての従業員の理解を高めることであったと述べている。”しかし、他の会社の文書によると、経営陣は、Dellの従業員が影響を受けた顧客を支援できるのは、自分自身が安心感を持っている場合にのみ知ってい

デルのビジネスモデルは、仲介者を排除し、何千人もの顧客と直接連絡を取り合う。 その直接接触のために、従業員はこれらの顧客が必要とし、ほしいと思うものを丁度知っている。 “私たちはすべての顧客に販売したものの完全な記録を持っているので、彼らが失ったものを知っていました”とアレンは言いました。 “それは正しいソフトウェアで構成されたコンピュータを取得するためにクロックを回避することを意味しましたが、それは恩返しの私たちの方法”

他の従業員は、24/7の注文を行うことができ、影響を受けた顧客にシステムをパックし、出荷するためにそれらの時間を働きました。 デルはまた、顧客が専用の電話回線と同社のWebサイトを介して到達できるサービスと対応チームを設立し、即時の支援を得るための指示を与えました。

“ショック、悲しみ、怒りに苦しんでいる従業員に、より家族のような口調で手を差し伸べることで、お客様の緊急のニーズに対応することに集中する 定期的な更新でそのトーンをこれまで以上にしっかりと維持することは、私たちの顧客体験戦略をチームの日常業務に結び付けました”とRollins氏は言います。

9/11の数ヶ月後、同社はこれらの戦略がどれほど効果的であるかを測定しようとしました。 デルは、内部のWebサイトであるアメリカの再構築を支援し、その最初の二ヶ月で54,947ヒットを受けたことを決定しました。 サイトは一日あたり603ヒットを平均し、その期間中に11,016ユニークビジター、労働力のほぼ三分の一を持っていました。 さらに、同社は従業員からのフィードバックを求め、90％が危機の間にCEOとCOOからのWebキャストが彼らの仕事と組織に役立ち、関連していると考えてい

スターバックスは、頭と心の同様の混合物を表示しました。 コーヒーショップのチェーンは、ニューヨーク市の5つの自治区に合計250の支店を持ち、そのうち4つはグラウンドゼロに隣接していました。 “これを通じて私たちを助けたものの大部分は、救援活動に従事していた、”マーティAnnese、上級副社長は、貿易出版物に語りました。 Howard Schultz会長によると、同社の危機管理チームの最初の「本能的な」対応は、従業員が「家族や友人と一緒に家に帰ることができる」ように、北米のすべての会社所有の店を閉鎖することでした。 本社は、このメッセージをボイスメールと電子メールですべての店舗に伝えました。

しかし、マンハッタンの南端にある15店舗ほどの店舗を除いて、ニューヨーク市の支店は13日に再開しました。 いくつかは、グラウンドゼロの労働者を救助するために、献血センターの人々に、そして危機の間にボランティア活動のためのコマンドセンターであるJacob Javitsコンベンションセンターの人々に食べ物とコーヒーを提供しました。

計画を立てている

多くの企業が危機対応計画や災害復旧計画を立てているが、11月のように厳密にテストされている企業はほとんどいない。 ナスダックの最高情報責任者であるGregor Bailarは、”人々はバックアップ戦略を非常に慎重に見て、災害を経験する可能性のある同じ建物に保管されているかどうかにかかわらず、誰とでも簡単に通信できるかどうかを確認する必要があります。”

コンティンジェンシープランを持つことは、とりわけ、コンティンジェンシーワークサイトを確立することを意味します。 1993年に世界貿易センターのガレージでトラック爆弾が爆発した直後に、ニューヨーク貿易委員会はそれらの計画を開始しました。 1995年までに、クイーンズ区に二つのサイトを建設していた。 6年間、彼らは空に座っていて、家賃と光熱費で年間300,000ドルの費用がかかりました。 しかし、2001年9月11日以降、これらの遠隔取引ピットは、NYBOTがこれまでに行った最高の投資の1つであることが判明しました。

Webベースの通信には、独自のバージョンの緊急時対応計画が必要です。 Oppenheimerの貿易センターのオフィスの破壊がイントラネットのWebサーバーをノックアウトしたとき、スタッフは会社のWebサイトの新しく作成された従業員セクシ 他の多くの企業も、自宅でインターネットアクセスを持っていた従業員が接続を維持できるように、そのアプロー

危機の間の操作は分散化されるべきですが、意思決定はそうすべきではありません。 航空会社は、よりよく発達した危機司令部のいくつかを持っています。 アメリカンでは、戦略的なコマンドセンターは、設備の整ったワークステーションと200人もの外部発信者を収容することができ、会議コールラインと大規模な、馬蹄形のテーブルを備えた広大な部屋です。 衛星放送を受信するように設定された大画面テレビは、コマンドセンターの従業員が危機のすべてのニュース報道を監視することができます。

メッセージは、集中ソースからも送信する必要があります。 Oppenheimer Fundsでは、当時の危機管理計画のマネージャーであったBob Neihoffが、攻撃の瞬間に指定された番号を呼び出し、いくつかの情報をパンチし、会社の危機計画を活性化 従業員は、Webサイトとボイスメールシステムを実行している技術の制御を想定したデンバー作戦に電話することをすでに知っていました。 しかし、すべてのコミュニケーションの本質は、ニューヨーク市のコーポレート-アフェアーズ-ディレクターでCEOのマーフィーであるDensenから来ました。

広く流通しているフリーダイヤル番号は、従業員が単一の許可されたソースから情報を取得できるようにするのに役立ちます。 Verizonはそのような数を持っていたので、全国の250,000人の従業員が危機に関する最新情報を含む記録されたメッセージにアクセスすることができました。 モルガン-スタンレーのフリーダイヤル番号は早くも11:00にテレビ放送された11,社長兼COOボブ-スコットによると、それを作ります,”連邦政府を含む任意の組織の最初の国家緊急番号.”その日の午後1時30分までに、同社の危機センターは2,500以上の呼び出しを受けていた。

最後に、私が話した多くの幹部は、コミュニケーションの専門家を経験したことがいかに重要であるかを強調しました。 これらの人々はパニックの証拠だった、幹部は言った。 “通信退役軍人の利点は、”アメリカの航空会社のティム-ドークは、”彼らはすべてを行っているということですので、危機にあなたは簡単に一つの仕事からそ”

即興が、強力な基盤から

“あなたが危機のために行う計画のすべては、あなたが基本を介して取得するのに役立ちます、”ニューヨーク証券取引所のロバートジート、通信のためのそのエグゼクティブバイスプレジデントは述べています。 それでも、”人々は自分の足で考え、迅速な意思決定を行う必要があります。 危機が来るまで、どのような形であれ、あなたは本当にすべての準備がいかに貴重であったかを理解していません。”

訓練よりも準備に多くがあります。 重要なのは、従業員に会社の価値観を浸透させることです。 スターバックスは2,900店舗の北米店舗を攻撃から数時間以内に閉鎖するよう命じたが、被災地近くのいくつかの損傷を受けていない店舗の管理者は、病院のスタッフや救助隊員にコーヒーやペストリーを提供するために、一晩中開いたままにすることを自らのイニシアチブで決定した。 他の人は負傷者のためのトリアージセンターを務めました。 ローワー・マンハッタンの街をボーッと徘徊していた人々は、スターバックスの従業員につかまれ、内部に引っ張られました—そしていくつかのケースでは、近くの建物が崩壊したときに命が救われました。

スターバックスのミッションステートメントに記載されている八戒の一つは、”私たちの地域社会と私たちの環境に積極的に貢献しています。”スターバックスの店舗の多くは、マンハッタンでさえ、近所の集まりの場所であり、顧客が何時間も残ることができる快適な椅子でいっぱいです。 基本的に、彼らは彼らが奉仕したコミュニティをまとめるのを助けました。

ゴールドマン-サックスの近所は、抽象的には、グローバル市場ですが、このコミュニティへの従業員の献身は、より激しくされていることができませんでした。 彼の定期的なボイスメールの一つで、ゴールドマン-サックスのCEOヘンリー-ポールソンは、障害のある交通システムに対処するために彼の従業員の能力に火の下で典型的な債券トレーダーの敏捷性と涼しさの何かを見ました。 “仕事を得ることは非常に困難なままです”と彼は言いました。 “多くのルートは封鎖されているか閉鎖されています。 しかし、それはあなたを停止していない…警察が介入し、バスを停止しました。 あなたの中の一人がフェリーを確保する賢い考えを持っていました。 陸ではできなかったこと海でやったこと 今日では、警察の護衛との特別なバスのアイデアが勝者でした。 そして、オフィスにいる必要があるすべての同僚がここにいました。”

それは、部分的には、ポールソンが行っていた他の発言に起因している可能性があります。 “私たちの資産は常に私たちの人々、資本、評判であり、私たちの人々は三つの中で最も重要である…そしてここでの教訓は、私たちが彼らに従わない限り、私たちの原則は私たちを失敗させることはないということです。”

ゴールドマン-サックスの従業員は、オフィスに到達するために航海のアプローチを使用して唯一のものではありませんでした。 ニューヨーク-タイムズで、ラッセル-ルイスは、ある記者がハドソン川を渡ってカヤックをして仕事をしたと語った。

私たちが話した幹部の多くは、企業が危機の間にその使命とビジョンを伝え始めることができないことを強調しました。 従業員は、会社の指導原則をすべて吸収している場合にのみ、何をすべきかを知ることができます。 社内文書によると、Oppenheimerの共通の価値観の2つは、「思いやりへの献身」と「チームスピリット」です。”9/11に戻って考えると、CEOのジョン-マーフィーは言う、”あなたは強い文化を持っている場合は、フォーカスを維持する能力を持っています。 9/11に、私達に構造、確信システムおよび階層がすべて所定の位置にあった。 それは私たちが危機を乗り越えるのを助けました、そして私たちはそれ以来ビートをスキップしていません。”

同社はもう一つの利点を持っていました：コミュニケーション戦略、その従業員とそれらの資産の世界を思い出させることに成功しました。 市場が再開したとき、オッペンハイマー、塔の中で唯一の投資信託マネージャーは、米国内の任意のブローカー販売ファンドファミリーの最大の純流入の一つを持

最も先進的な指導者は、危機通信プログラムを管理するには、彼らが通常、彼らのビジネスの他の次元に与えるのと同じ献身とリソースが必要で 彼らはまた、強力な内部通信機能は、彼らが危機を乗り切るだけでなく、内部的に組織を強化することができますことを認識しています。

家族の中での死がしばしば人々を近づけるように、9/11の大惨事もそうでした。 私がインタビューした幹部の多くは、コミュニケーションのラインを開いたままにすることによって、9/11の後に彼らの企業がどのようにコミュ 記者が炭疽菌であると疑われる白い粉を含む封筒を受け取ったときに、ニューヨーク-タイムズでは、これらの債券の強さは、テロ攻撃の直後にテストされました。 再び、ラッセル-ルイスと他の上級幹部は、パブリック-アドレス-システムに行きました。 “その期間のために、”彼は回想し、”私たちは家族だった、と限り、あなたは同僚のためのあなたの懸念に一貫しているように、それは、オフに着用しません。”