Krisekommunikation: lektioner fra 9/11

klokken 8:45 den 11.September 2001 var John Murphy, administrerende direktør for Oppenheimer Funds, ude for et løb i nedre Manhattans Batteripark. Han tænkte på virksomhedens omorganiseringsplan, som han havde annonceret dagen før, da han pludselig så en eksplosion nær toppen af Verdenshandelscentrets nordtårn. Han stoppede for at se sort røg hælde fra anslagsstedet—en frygtelig masse røg, syntes det, for hvad der sandsynligvis var et lille fly, der havde mistet sin vej. Han tænkte på sine egne medarbejdere i det nærliggende sydtårn og lavede en mental note om ikke at forny Oppenheimers lejekontrakt i den bygning. “Først bombningen i 1993 og nu en flyulykke,” tænkte han. “Hvad er det næste?”Han fortsatte jogging, nu i retning af kontoret.i samme øjeblik, omkring 1.600 miles væk, kæmpede Timothy Doke med myldretidstrafik på vej til American Airlines hovedkvarter i Dallas. Hans personsøger gik ud på samme tid, som hans mobiltelefon begyndte at ringe. Da Doke, Amerikansk vicepræsident for virksomhedskommunikation, krypterede for at besvare telefonen og fiske personsøgeren ud af lommen, kom en synkende følelse over ham—en følelse forværret af en stemme i telefonen, der informerede ham om, at en af amerikanernes flyvninger ud af Boston var blevet kapret. Doke passerede udgangen til sit kontor og satte kursen mod den næste, som ville føre ham til American ‘ s strategic command center, virksomhedens knudepunkt til håndtering af krisesituationer.Mary Beth Bardin var i en førerhus på Manhattan på vej til et morgenmadsmøde, da hun også så røg bølgende ind i den ellers klare blå himmel. “Noget må være i brand i centrum,” tænkte hun. Førerhuset tændte for radioen, og Bardin var bedøvet over at høre, at en jetliner var styrtet ned i et af verdenshandelscentrets tårne. Trafikken gik i stå, og Bardin, administrerende vicepræsident for offentlige anliggender og kommunikation i Verson, sprang ud af førerhuset og gik til fods til hendes virksomheds kontorer på 42nd Street og sjette Avenue. Hun tænkte straks på de 2.200 Veronica-medarbejdere, der arbejder i nedre Manhattan, især dem, der er placeret i Verdenshandelscentret og i Veronica trådløse butik der. Kunne de have været såret? Hendes tempo blev hurtigere, og hun rakte ud efter sin mobiltelefon for at fortælle hovedkvarteret, at hun var på vej ind.* * *

mange virksomheder har tidligere været udsat for katastrofer. Hvad der var unikt ved begivenhederne den 11. September var bredden af deres indflydelse på erhvervslivet. Nogle virksomheder mistede mange ansatte. Mange andre så nøglekomponenter i deres infrastruktur ødelagt, i det mindste midlertidigt. En stadig større gruppe måtte kæmpe med sekundære effekter—kunder, der krævede heroiske serviceniveauer, leverandører, der ikke var i stand til at udfylde ordrer, sammenbrud i transport og kommunikation, kollapser i efterspørgslen. Og alle virksomheder i landet måtte beskæftige sig med traumatiserede og forvirrede arbejdere. Pludselig var krisestyring enhver leders job.

jeg har talt med mange ledere om deres oplevelser og hvordan de reagerede på begivenhederne i 9/11. Nogle af dem, ligesom John Murphy og Mary Beth Bardin, var nær jorden nul. Andre, som Tim Doke, var langt væk fra angrebsstedet, men blev ikke desto mindre buffeteret af deres indvirkning. Hvad jeg opdagede er, at i en tid med ekstrem krise har intern kommunikation forrang. Før enhver anden konstruktiv handling kan finde sted—hvad enten det er at betjene kunder eller berolige investorer—skal medarbejdernes moral genopbygges. Ray O ‘ Rourke, administrerende direktør for Global corporate affairs i Morgan Stanley, sagde: “Vi vidste inden for den første dag, at selvom vi er en finansiel servicevirksomhed, havde vi ikke en finansiel krise på vores hænder; vi havde en menneskelig krise. Efter dette punkt var alt fokuseret på vores folk.”

i mine samtaler med en række ledere var jeg i stand til at destillere fem lektioner, som jeg tror kan tjene som vejledningsposter for enhver virksomhed, der står over for en krise, der underminerer medarbejdernes ro, tillid eller koncentration. Mange af disse lektioner vedrører forberedelse—etablering af planer og mekanismer til nødforanstaltninger. Men hvis 9/11 lærte os noget, er det, at vi ikke kan forudse enhver beredskab. Nogle gange har vi intet andet valg end at improvisere. Også her kan de oplevelser, jeg afdækkede, tjene som nyttige modeller. Improvisation er trods alt mest effektiv, når en stærk virksomhedsmission og vision allerede er på plads for at informere og vejlede den.

kom på scenen

i et træk, der snart ville opnå legendarisk status, ankom borgmester Rudolph Giuliani til Verdenshandelscentret inden for få minutter efter det første angreb for at tage ansvaret for redningsoperationen. I de følgende dage og uger afholdt han adskillige pressekonferencer i nærheden af de ødelagte tårne, deltog i mange begravelser og mindehøjtideligheder og opretholdt det, der virkede som en allestedsnærværende tilstedeværelse i byen. Hans synlighed, kombineret med hans beslutsomhed, åbenhed, og medfølelse, løftede ånderne hos alle nyankomne—faktisk, af alle amerikanere.

under krisen opretholdt de mest effektive ledere tilsvarende høje synlighedsniveauer i deres egne organisationer. De forstod, at en central del af deres job er politisk, og at deres ansatte i en meget reel forstand er deres vælgere. I perioder med omvæltning ønsker arbejdstagere konkrete beviser for, at topledelsen ser deres nød som en af virksomhedens vigtigste bekymringer. Skriftlige udsagn har deres plads, men mundtlige udsagn og lyden af en empatisk menneskelig stemme kommunikerer oprigtighed. Og hvis stemmen tilhører en virksomhedsleder, har lytteren grund til at tro, at virksomhedens fulde vægt står bag de løfter og forsikringer, der gives. Med ordene fra Rob densen, Oppenheimers direktør for corporate affairs og en overlevende fra bombningen af Verdenshandelscentret i 1993, ønsker de fleste mennesker, der er opslugt af en krise, “at blive ledet og derfor har brug for at stole på, at du vil lede dem.”

som den lokale telefontjenesteudbyder til store dele af York stod Veronica over for enorme forretningsmæssige og operationelle udfordringer i kølvandet på Trade Center-angrebene. De 2.200 medarbejdere, der var placeret i nærheden af centret, var involveret i at køre den tætteste knude af kabler og kontakter overalt i verden. Angrebet slog 300.000 stemmeadgangslinjer og 4,5 millioner datakredsløb ud og efterlod ti mobiltårne inaktive, hvilket fratog 14.000 virksomheder og 20.000 privatkunder service. Inden for få timer rejste Larry Babbio, lederen af virksomhedens telecom-forretning, til stedet for at spørge efter medarbejdernes sikkerhed og inspicere skaden. Administrerende direktør, Ivan Seidenberg, i løbet af ugen efter angrebet, arbejdede tæt og udførligt med kommunikationsteamet for at udforme og optage stemmemails adresseret til medarbejdere, der stadig kunne nås uden for ødelæggelsesområdet. Disse meddelelser gik ud dagligt, indtil aktiemarkedet genåbnede den følgende mandag. “Dette var en tid for lederskab, og medarbejderne ønskede at høre direkte fra lederen,” siger Bardin. Meddelelserne fokuserede på medarbejdernes sikkerhed, dem, der ikke blev redegjort for, netværkets tilstand, og hvordan Verison skulle få den nye børs åben for forretning. Derudover turnerede seniorledere forskellige faciliteter for at mødes med medarbejderne, og Seidenberg inspicerede selv skaden på Verisons bygning på 140 Vestgaden.

medarbejdere på Ny York Times stod over for en særlig rystende udfordring efter angrebene. De var lige så traumatiserede som andre nyankomne—virksomhedens hovedkontorer er på Vest 43rd Street, cirka tre miles fra jorden nul, tæt nok til, at de kan se Røgen. Men det var deres job at dække angrebene med klarhed og afstand fra professionelle journalister. Begivenhedens store omfang, og dens virkning på venner og naboer, rystede selv de mest hårdt bidte nyhedsværelsesveteraner. “Ledelsen måtte ses som “roligt, rationelt og menneskeligt”—ja, for at blive set smilende—”så vores medarbejdere ville spejle vores adfærd.”En af de første ting, han gjorde, var at gå til bygningens brandkommandostation og bruge dets nødopkaldssystem til at forsikre personalet om, at indtil mere var kendt om angrebet, var det sikreste sted at være inden for Times’ fæstningslignende hovedkvarter. Han ville bruge systemet ofte i løbet af de næste par dage til at berolige og opdatere medarbejderne.

” da folk hørte os på højttalerne, lyttede de. Din stemme skal lyde rolig, i kontrol og, vigtigst, alvor,” siger han og tænker tilbage. Han, formand og udgiver Arthur Ochs, Jr., og Times avis præsident Janet Robinson blev krisestyringsteam, der gik gennem bygningen hver dag for at besvare medarbejdernes spørgsmål vedrørende spørgsmål som opbygning af sikkerhed og takke dem for deres engagement. “Mest af alt ønskede vi, at folk skulle vide, at vi alle var i samme båd,” siger Louis.

kommunikation med de mennesker, der faktisk dækker 9/11, var langt fra unødvendig. “Hvis noget, “siger han,” havde journalister brug for mere information om, hvad virksomheden gjorde som reaktion på krisen. De betales for at være skeptiske over for autoritet, og hvis du ikke i tilstrækkelig grad kan forklare og forsvare, hvad det er, du fortæller dem, vil de ikke gå sammen.”

tilstedeværelsen af den øverste ledelse var ikke kun vigtig for virksomheder på Manhattan—overalt i landet var forvirrede og bange medarbejdere sultne efter lederskab. Tænk på Dell. Det har hovedkvarter i USA, og dets folk har lidt lidt direkte indflydelse fra terrorismen. Alligevel blev de ødelagt følelsesmæssigt. Inden for et par dage efter 9/11 besluttede CEO Michael Dell og Kevin Rollins, Dells Præsident og chief operating officer, ud af et simpelt ønske om at blive involveret og hørt, at de ville mødes med alle deres direktører og vicepræsidenter, som blev opfordret til at tale om, hvordan de og deres hold holdt op. For at holde møderne små og personlige blev der afholdt tre. Møderne blev også optaget og sat på virksomhedens intranet til gavn for enhver medarbejder. I en skarp afvigelse fra business as usual sagde Dell og Rollins, at fokus ikke skulle være på salg eller marginer, men snarere på Dells folk og hjælpe berørte kunder med at genopbygge.

Vælg dine kanaler omhyggeligt

uanset om naturkatastrofer eller menneskeskabte katastrofer ofte forstyrrer normale kommunikationsstrømme. Telefonlinjer og kraftledninger kan blive ødelagt. Computernetværk kan gå ned. Grupper af medarbejdere kan være strandet eller isoleret. Dette var bestemt den situation, som mange virksomheder stod over for efter 9/11. For at nå deres folk måtte ledere ofte være kreative i at bruge usædvanlige kommunikationskanaler. Mange brugte for eksempel massemedierne til at kommunikere med medarbejderne. Oppenheimer Funds, der besatte fem etager i to Verdenshandelscentre, ønskede at sende en besked til både sine ansatte og sine kunder om, at det ville være operationelt, så snart markederne genåbnede. Så CEO John Murphy dukkede op på CNBCs kasse for at levere den besked. Faktisk, dets beredskabssted i ny Jersey var klar til handel, før markederne genåbnede.

normalt har nyhedsmedierne og corporate America naturligvis det, der bedst kan beskrives som et kontradiktorisk forhold—et, som kommunikationsofficerer bliver bedt om at “styre.”Da begivenhederne i 9/11 udfoldede sig, indså mange af dem imidlertid, at de var nødt til at begynde at tænke på medierne som allierede—dels fordi deres mislykkede kommunikationssystemer ikke efterlod dem noget andet valg. Hos Morgan Stanley var voice mail-systemet, der betjener sine 2.700 ansatte med base i to Verdenshandelscentre og yderligere 1.000 ud af fem Verdenshandelscentre, en mindre struktur, blevet deaktiveret, ligesom den interne hjemmeside for dets mæglernetværk.

men berørte virksomheder så ikke mediekanalen som blot et standardkommunikationssystem. Ray O ‘Rourke fra Morgan Stanley forklarer:” tag nyhedsfeeds i realtid på deres desktops. De er meget nyhedsfølsomme. De læser det, analyserer det, sætter spørgsmålstegn ved det. Medierne var kritiske for at kommunikere med vores medarbejdere.”

Oppenheimer ‘s Rob Densen er enig:” medarbejderne tager deres signal fra de eksterne medier, så du skal demonstrere din funktionalitet gennem medierne.”En måde, Oppenheimer gjorde det på, var ved at offentliggøre et helsides brev fra Murphy til sine medarbejdere i avisen.

nogle medarbejdere vil stole på en meddelelse, der er formidlet af uafhængige samlere og distributører af nyhederne mere end en, der kommer direkte fra virksomheden eller vises som en betalt annonce. Denne filtreringseffekt er især nyttig i virksomheder, hvor medarbejdere har tendens til at være mistænkelige over for udsagn fra ledelsen. American Airlines har for eksempel haft en historie med urolige forbindelser med to af sine fagforeninger, Association of Professional Flight Attendants og Allied Pilots Association. Ifølge Tim Doke, ” i en krise, vi ender normalt med at stole på nyhedsmedier for at få vores budskab ud… Don Carty taler direkte til medarbejdere gennem medier som CNNs Larry King Live og netværksmorgen viser har bygget broer og skabt forståelse mellem ledelse og arbejdskraft.”I kølvandet på 9/11 frafaldt begge fagforeninger en række rettigheder for deres rang og fil for at hjælpe American Airlines med at få sine fly tilbage i luften.

selvom nogle virksomheder har lagt computerkiosker på fabriksgulve, gør den kontinuerlige karakter af fremstillingsoperationer og afstanden for nogle arbejdstagere fra onlinetilslutninger kommunikation via e-mail på sådanne spillesteder vanskelig. American Airlines fandt en vej rundt om dette ved at bruge sit reservationssystem til at nå så mange ansatte som muligt. “stemmemails blev transkriberet og sendt til SABRE—maskinerne—de maskiner, der udskriver dine rejseplaner og billetter-samt sendt på internettet og e-mailet til medarbejderne,” siger Doke.

maskinerne er spredt over lufthavne, inklusive medarbejderlounger. Mens deres vigtigste funktion er at modtage meddelelser, har de et modul, der tillader virksomheden at kommunikere med medarbejdere, især dem i marken. “SABRE-maskinerne betød, at selv vedligeholdelsesfolk på asfalt, som måske ikke har internetadgang på arbejdspladsen, kunne holdes informeret,” siger Doke. American Airlines registrerede også Cartys meddelelser på Internet hot lines og offentliggjorde udskrifter af dem på sin hjemmeside.

for at bekræfte, at de var sikre, kunne Morgan Stanleys medarbejdere ringe til et af de gratis numre, der blev ført ind i virksomhedens Discover Card callcentre. Firmaet satte også nummeret på ticker-displayet, der ombrydes omkring sin Times firkantede bygning. Også her spillede TV-netværkene en rolle ved at udsende nummeret. Hurtigt blev Discover Card call center call center under krisen og dirigerede endda opkald fra ikke-Morgan Stanley-medarbejdere på udkig efter information.

Bliv fokuseret på virksomheden

“alle ville vide, hvad de kunne gøre i kølvandet på 9/11,” siger Russell. “Det var der ingen, der måtte stille det spørgsmål. Vores mission er at lægge den bedste avis, vi kan, så læserne kan blive så informeret som muligt. Ligesom en traumekirurg er det det, vi træner for. Der var ingen tvivl om, at vores medarbejdere følte, at deres job havde betydning. Og i sidste ende modtog Times Pulitsers præmier for sin 9/11 rapportering.”

et fokus på arbejde kan faktisk være enormt nyttigt for medarbejderne i en krisetid. Det giver et afsætningsmulighed for deres ønske om at hjælpe, får dem tilbage i en normal rutine, fremmer deres stolthed over virksomheden og hvad de gør, og bygger stærke bånd mellem sig selv og deres kunder, hvoraf mange desperat har brug for virksomheden for at holde deres produkter og tjenester flydende.ifølge Elisabeth heller Allen, vice president of corporate communications hos Dell, ” var nøglen at finde et afsætningsmulighed for vores medarbejderes ønske om at hjælpe.”Det haster med at få nogle 75 af Dells kunder på jorden nul og andre i DC-området tilbage i erhvervslivet trak personalet sammen. Samtidig vidste den øverste ledelse, at kun et revitaliseret personale ville være i stand til at levere Dells stærke ry for kundeservice. Et Dell-dokument erklærede, at målet med dets reaktionsplan var “at øge medarbejdernes forståelse af, hvordan terrorangrebene den 11.September påvirkede Dells kunder og forretning, og hvordan Dell ville reagere.”Men andre virksomhedsdokumenter viste, at topledelsen vidste, at Dells medarbejdere kun kunne hjælpe berørte kunder, hvis de selv havde en følelse af sikkerhed. Dells forretningsmodel, der undgår mellemmanden, sætter virksomheden direkte i kontakt med sine Tusinder af kunder. På grund af den direkte kontakt ved medarbejderne nøjagtigt, hvad disse kunder har brug for og ønsker. “Vi har komplette optegnelser over, hvad vi har solgt til hver kunde, så vi vidste, hvad de havde mistet,” sagde Allen. “Mens det betød at arbejde døgnet rundt for at få computerne konfigureret med det rigtige program, var det vores måde at give tilbage.”

andre medarbejdere arbejdede disse timer for at pakke og sende systemer til de berørte kunder, som kunne placere ordrer 24/7. Dell etablerede også service-og responsteams, som kunderne kunne nå gennem dedikerede telefonlinjer og virksomhedens hjemmeside, som gav instruktioner om at få øjeblikkelig hjælp.

“at nå ud til medarbejdere, der kæmper med chok, sorg og vrede med en mere familielignende tone, gjorde det muligt for os at fokusere disse følelser på at reagere på vores kunders presserende behov. At opretholde den tone med regelmæssige opdateringer knyttede mere fast end nogensinde vores kundeoplevelsesstrategi til vores teams daglige arbejde,” siger Rollins.

måneder efter 9/11 forsøgte virksomheden at måle, hvor effektive disse strategier var. Det fastslog, at Dell hjælper med at genopbygge Amerika, en intern hjemmeside, modtog 54,947 hits i de første to måneder. Sitet gennemsnit 603 hits om dagen, og havde 11,016 unikke besøgende i denne periode, næsten en tredjedel af arbejdsstyrken. Derudover bad Virksomheden Om feedback fra medarbejderne og fandt ud af, at 90% mente, at internetafkast fra administrerende direktør og COO under krisen var nyttige og relevante for deres job og organisationen.

Starbucks viste en lignende blanding af hoved og hjerte. Kæden af kaffebarer havde i alt 250 filialer i byens fem bydele, hvoraf fire støder op til jorden nul. “En stor del af det, der har hjulpet os gennem dette, var at engagere sig i nødhjælpsindsatsen,” sagde Marty Annese, senior vice president, til en handelspublikation. Det oprindelige “instinktive” svar fra virksomhedens krisestyringsteam var ifølge formanden at lukke alle virksomhedsejede butikker i Nordamerika, så medarbejderne “kunne vende hjem for at være sammen med familie og venner”, ifølge en virksomhedserklæring. Hovedkvarteret formidlede denne besked via telefonsvarer og e-mail til alle butikkerne.

men med undtagelse af omkring 15 butikker i den sydlige ende af Manhattan, NY York City filialer genåbnet på September13. Flere serverede mad og kaffe til redningsarbejdere på jorden nul, til folk på bloddonationscentre og til dem på Jacob Javits Convention Center, kommandocentret for frivillige operationer under krisen.

har en Plan på plads

mens mange virksomheder har kriseberedskabsplaner og katastrofeberedskabsplaner på plads, var Få blevet testet så strengt som de var den 11.September. “Folk bliver nødt til at se meget nøje på deres backup-strategier og se, om de let kan kommunikere med alle, om de er gemt i den samme bygning, der kan opleve katastrofe.”

at have beredskabsplaner betyder blandt andet etablering af beredskabssteder. Kort efter at en lastbilbombe eksploderede i garagen i Verdenshandelscentret i 1993, begyndte bestyrelsen for handel at planlægge dem. I 1995 havde det bygget to steder i bydelen dronninger. I seks år sad de tomme og kostede NYBOT $300.000 årligt i husleje og forsyningsselskaber. Efter 11. September 2001 viste disse fjernhandelsgruber sig imidlertid at være en af de bedste investeringer, NYBOT nogensinde havde foretaget.

internetbaseret kommunikation kræver deres egen version af beredskabsplanlægning. Da ødelæggelsen af Oppenheimers Trade Center-kontorer slog sin intranet-server ud, flyttede personalet hurtigt for at sende krisekommunikation på en nyoprettet medarbejdersektion på virksomhedens hjemmeside. Mange andre virksomheder tog også denne tilgang, så medarbejdere, der havde internetadgang derhjemme, kunne forblive forbundet.

selvom operationer under en krise bør decentraliseres, bør beslutningstagning ikke være. Flyselskaber har nogle af de bedre udviklede krisekommandocentre. På American er strategic command center et stort rum med et stort hesteskoformet bord med fuldt udstyrede arbejdsstationer og en konferenceopkaldslinje, der kan rumme så mange som 200 eksterne opkaldere. Storskærms-tv, der er oprettet til at modtage satellitudsendelser, giver medarbejdere i kommandocentret mulighed for at overvåge al nyhedsdækning af krisen.

meddelelser skal også sendes fra en centraliseret kilde. Hos Oppenheimer Funds kaldte Bob Neihoff, derefter leder af beredskabsplanlægning, et udpeget nummer inden for øjeblikke efter angrebet, stansede nogle oplysninger og aktiverede virksomhedens kriseplan. Medarbejdere vidste allerede at kalde ind i Denver drift, som overtog kontrollen med den teknologi, der kører hjemmesider og voice mail-systemer. Imidlertid, substansen i al kommunikation kom fra densen, corporate affairs director, og Administrerende Direktør Murphy i Ny York City.

et bredt cirkuleret gratis nummer kan hjælpe med at sikre, at medarbejderne får oplysninger fra en enkelt autoriseret kilde. Fordi Verison havde et sådant antal, var dets 250.000 ansatte landsdækkende i stand til at få adgang til indspillede meddelelser, der indeholdt de seneste oplysninger om krisen. Morgan Stanleys gratis nummer blev tv-udsendt så tidligt som 11: 00 den 11.September, hvilket gjorde det ifølge præsident og COO Bob Scott, “det første nationale nødnummer for enhver organisation, inklusive den føderale regering.”Klokken 1: 30 den dag havde firmaets krisecenter modtaget mere end 2.500 opkald.

endelig understregede mange ledere, jeg talte med, hvor vigtigt det var at have erfarne kommunikationsfolk om bord. Disse mennesker var panik bevis, ledere sagde. “Fordelen ved kommunikationsveteraner,” tilføjer det amerikanske flyselskabs Tim Doke, ” er, at de har gjort alt, så i en krise kan du nemt trække dem ud af et job og sætte dem i et andet.”

improvisere, men fra et stærkt fundament

“al den planlægning, du gør for en krise, hjælper dig med at komme igennem det grundlæggende,” siger Robert Tsito, dets administrerende vicepræsident for kommunikation. Stadig, “folk har brug for at tænke på deres fødder og træffe hurtige beslutninger. Indtil krisen kommer, uanset hvilken form, forstår du ikke rigtig, hvor værdifuld al forberedelsen var.”

der er mere til forberedelse end træning. Lige så vigtigt er at indgyde medarbejderne virksomhedens værdier. Selvom Starbucks beordrede sine 2.900 nordamerikanske butikker lukket inden for få timer efter angrebene, besluttede lederne af flere ubeskadigede butikker nær katastrofepladsen på eget initiativ at holde åbent, et par hele natten, for at give kaffe og kager til hospitalets stabe og redningsarbejdere. Andre tjente som triagecentre for de sårede. Folk, der havde vandret rundt i gaderne på nedre Manhattan i en døs, blev grebet af Starbucks—medarbejdere og trukket ind-og i nogle tilfælde, liv blev reddet, da nærliggende bygninger kollapsede.

et af de otte forskrifter, der er reciteret i Starbucks’ mission statement, er, “bidrage positivt til vores samfund og vores miljø.”Mange af Starbucks’ forretninger er, selv på Manhattan, nabolagssamlingssteder, fulde af komfortable stole, hvor kunderne kan blive hængende i timevis. I det væsentlige, de havde hjulpet med at samle det samfund, de tjente. Goldman Sachs kvarter er abstrakt den globale markedsplads, men medarbejdernes dedikation til dette samfund kunne ikke have været hårdere. I en af hans regelmæssige stemmemails så Goldman Sachs CEO Henry Paulson noget af den typiske obligationshandlers smidighed og kølighed under ild i hans medarbejderes evne til at klare et handicappet transportsystem. “At komme på arbejde forbliver meget vanskeligt,” sagde han. “Mange ruter er lukket eller lukket. Men det har ikke stoppet dig… Politiet trådte ind og stoppede busserne . Så en af jer havde den kloge ide at sikre færgebåde. Hvad du ikke kunne gøre ad land, gjorde du ad søvejen. I dag var ideen om specielle busser med politiets ledsagere en vinder. Og hver kollega, der skulle være på kontoret, var her.”

det kan delvis skyldes andre bemærkninger, som Paulson havde fremsat. “Vores aktiver vil altid være vores folk, kapital og omdømme, hvor vores folk er det vigtigste af de tre… og lektionen her er, at vores principper aldrig vil svigte os, så længe vi ikke undlader at leve op til dem.”

Goldman Sachs-medarbejdere var ikke de eneste, der brugte nautiske tilgange til at komme til kontoret. En journalist kayakede over Hudson-floden for at komme på arbejde.

mange af de ledere, vi talte med, understregede, at en virksomhed ikke kan begynde at kommunikere sin mission og vision under en krise. Medarbejdere vil kun vide, hvad de skal gøre, hvis de hele tiden har absorberet virksomhedens vejledende principper. To af Oppenheimers fælles værdier, ifølge et internt dokument, er “dedikation til omsorg” og “holdånd.”Tænker tilbage til 9/11, siger CEO John Murphy,” hvis du har en stærk kultur, har du evnen til at bevare fokus. Den 9/11 havde vi en struktur, et trossystem og et hierarki på plads. Det hjalp os med at komme igennem krisen, og vi har ikke sprunget over et slag siden.”

virksomheden havde endnu en fordel: en kommunikationsstrategi, der lykkedes at minde sine medarbejdere og verden om disse aktiver. Da markederne genåbnede, Oppenheimer, den eneste gensidige fondsforvalter i tårnene, havde en af de største nettotilstrømninger af enhver mæglersolgt fondsfamilie i USA.

de mest fremsynede ledere indser, at styring af et krisekommunikationsprogram kræver den samme dedikation og ressourcer, som de typisk giver til andre dimensioner af deres forretning. De indser også, at en stærk intern kommunikationsfunktion gør det muligt for dem ikke kun at klare en krise, men at styrke deres organisation internt.

ligesom en død i familien ofte bringer folk tættere sammen, gjorde katastrofen den 9/11 også. Mange af de ledere, jeg talte om, talte om, hvordan deres virksomheder opretholdt denne følelse af fællesskab længe efter 9/11 ved at holde kommunikationslinjerne åbne. Styrken af disse obligationer blev testet kort efter terrorangrebene, da en reporter modtog en konvolut indeholdende et hvidt pulver, der mistænkes for at være miltbrand. Endnu en gang gik Russell Levis og andre ledende medarbejdere på det offentlige talesystem. “I den periode, “husker han,” var vi en familie, og det slides ikke, så længe du er konsekvent i din bekymring for kolleger.”