overraskelserne ved at starte som en ny PI
sent en nat, cellebiolog Prachee Avasthi porede over data, der var kommet ind tidligere den dag, da hun stødte på et resultat, hun beskriver som “yderst sjældent og ufatteligt”: et gen, som hendes laboratorium allerede undersøgte, var en nøglespiller i en anden cellulær proces, de for nylig var blevet interesseret i. “Jeg prøvede, men kunne ikke indeholde min spænding,” siger Avasthi, en hovedforsker (PI) ved University of Kansas Medical Center i Kansas City. Så hun skrev om det på Slack, det elektroniske kommunikations-og samarbejdsværktøj, som hendes team bruger. Selvom hun ikke forventede, at nogen skulle se det på den sene time, hun var bare glad for at formidle sin spænding der, vel vidende at hun og hendes labmedlemmer ville “dele nogle glade øjeblikke af ærefrygt og vantro den næste dag.”
dette laboratoriefællesskab var imidlertid et par år i gang. Da Avasthi startede som adjunkt i 2015, blev hun overrasket over, hvor isolerende stillingen kunne føles. Som praktikant, ” du er i nogens laboratorium, og du har en gruppe af andre klassekammerater, og endnu vigtigere har du den rådgiver, der, hvis du laver en stor opdagelse eller tænker på en god ny ide, er nogen, som du kan fortælle, der er så begejstret for det som du er,” siger hun. Men når du bliver en PI, pludselig, ” det forsvinder.”Tilbage i hendes tidlige dage som PI var der mange gange, da hun “sprængte af spænding”, kun for at undre sig, “hvem fortæller jeg?”(I 2016 bad dette spørgsmål Avasthi om at skabe et Slack-samfund af nye Pi ‘ er, der nu har mere end 950 medlemmer fra hele verden.)
mange nye Pi ‘ er oplever lignende uventede ujævnheder i vejen, når de overgår fra trainee til head honcho. Funktionerne i jobbet, som mange håbefulde akademikere ser frem til—såsom at have friheden til at forfølge dine egne ideer, køre dit laboratorium, hvordan du vil, og få mere anerkendelse—kommer med nye ansvarsområder og udfordringer, herunder nogle, der er uforudsete. For at løse dette hul, både for nye PIs og for praktikanter, der overvejer, om de vil forfølge PI-stien, Videnskabskarrierer talte med Avasthi og tre andre forskere om de uventede udfordringer ved at starte deres laboratorier og hvad de lærte undervejs.
at tage—og afstå—kontrol
“du har denne ide om, at når du først er chef, kan du gøre hvad du vil og når du vil,” husker Avasthi at tænke, da hun var praktikant. Men en gang startede hun sin nye rolle som PI, hun fandt hurtigt, at det ikke var helt tilfældet. Mellem hendes nuværende undervisningsansvar, møder og andre forpligtelser, “Dette er den mindste mængde kontrol over min tidsplan, som jeg nogensinde har haft,” siger Avasthi. En af hendes mestringsstrategier er at arbejde hjemmefra, når hun virkelig skal fokusere på at grave i nogle nye data eller skrive et papir eller en ansøgning om tilskud.
det ansvar, der følger med autoritet, informerer også hendes tilgang til styring af hendes forskningsprogram. Som postdoc,” hvis jeg havde en ide i mit hoved, og jeg var ud over spændt, kunne jeg bare slippe alt og gøre det, ” siger hun. Men som en PI er hun nødt til at tænke grundigt over omprioritering af eksperimenter. “Du ønsker ikke at kapre folk i deres produktivitet ved at skifte gear hele tiden,” siger hun. Du skal ” tage højde for, hvor meget pres du lægger på folk og lade dem have en chance for selv at bestemme.”
denne tankegang har også hjulpet hende med at håndtere den” enorme mængde beslutningsudmattelse”, der følger med at have”en million beslutninger venter på dig” —et andet aspekt af jobbet, som Avasthi ikke havde forventet som praktikant. Hun har lært at stole mere og mere på sine praktikanter for at tage mindre beslutninger for laboratoriet, såsom at vælge, hvilke reagenser der skal bestilles, hvilket giver hende mulighed for at “bruge min tid på at gøre ting, som kun jeg kan gøre,” såsom at skrive større tilskudsforslag.
i at blive en PI, “der er visse ting, der var forskellige” fra hvad hun forventede, siger Avasthi. Men de er ikke alle udfordringer. Alt i alt, hun siger, at være en PI “har været endnu bedre, end jeg håbede.”
Managing management
da systembiolog Johannes Jaeger startede som PI på Center for Genomic Regulation i Barcelona, Spanien, handlede han om videnskaben. “Jeg var meget begejstret for at kunne lave mine egne ting med så mange ressourcer,” minder han om. Men han fortsætter: “jeg var helt uforberedt med hensyn til, hvordan man styrer en gruppe.”
tidligt tog Jaeger et par ledelsesbeslutninger, som han ville komme til at fortryde. I et tilfælde, han hyrede en praktikant baseret på deres tekniske ekspertise, selvom han havde nogle betænkeligheder ved, om de ville være et godt match for hans personlighed og rådgivningsstil. Han troede, at praktikantens viden ville opveje “fit” – faktoren. Og forskeren hjalp med at skubbe laboratoriet fremad—men de viste sig også vanskelige at arbejde med og forstyrre laboratoriet, siger Jaeger. Lektionen, siger han, er, at når det kommer til at ansætte labmedlemmer, kan CV ‘ er ikke fortælle hele historien.
Med tiden indså Jaeger, at han ikke kun var uforberedt på de ledelsesmæssige aspekter ved at drive et tværfagligt laboratorium—såsom at få forskere med forskellige baggrunde til at samarbejde og forstå hinanden; tilsyn med budgettet; og sørge for, at reagenser til eksperimenter blev bestilt, videnskabeligt udstyr blev vedligeholdt, og beregningsinfrastruktur blev holdt opdateret-han nød ikke at blive helt absorberet af dem. I stedet for at føle, at han undersøgte, føltes det “næsten som at lede et lille firma”, siger han, hvilket ikke var, hvad han ønskede. Han savnede at have de klumper af tid, som han engang nød som postdoc til at lave sin egen forskning, tænke og skrive.
hånd i hånd med ledelsesansvaret kom presset til at lykkes, hvilket Jaeger oprindeligt havde svært ved at klare. Noget af dette pres var selvpålagt, med Jaeger, der satte forskningsmål, som han beskriver som alt for ambitiøs og “unødigt skræmmende.”Men hans højrisikoprojekt tog næsten 4 år at give publikationer, hvilket gjorde det vanskeligt at få tilskud. Det var frustrerende tider, tilføjer Jaeger. “Jeg bekymrede mig meget.”
et år efter at have bestået sin 5-årige evaluering besluttede Jaeger at lukke sit laboratorium for at blive videnskabelig direktør for et lille institut i Østrig. Han skriver i øjeblikket en bog og underviser, mens han overvejer sine næste karrieretrin. Hans råd til nye PIs, der forestiller sig en traditionel akademisk karriere, er “at stole på dig selv og lade dig vokse ind i rollen. Det er ikke, at dit liv ændrer sig fuldstændigt, og du skal pludselig være på toppen af alt. Du har lidt ledig plads og tid til at lære på jobbet, og det er den eneste måde, du kan gøre det på.”
står over for større eksponering
for fysiker Martina m Kurtller, der driver et laboratorium ved J Kurtlich Research Center i Tyskland, overraskede følelsen af eksponering, der kan komme med at være en PI. “Som postdoc er du ansvarlig for dig selv og måske en eller to studerende, men der er altid en professor, der tager sig af de sidste ting,” siger hun. “Og så fra den ene dag til den anden er du ansvarlig for andre mennesker, penge, undervisningsstuderende og så videre,” siger M Kurtller, der også har en juniorprofessorstilling ved Det Tekniske Universitet i Dortmund.
til tider tvinger det at være den ansvarlige dig til at være den dårlige fyr, når du skal træffe beslutninger”, der måske ikke er så populære” hos dine praktikanter, siger M Kurtller, der forsøger at dyrke en flad, ikke-hierarkisk struktur i sit laboratorium i det omfang hun kan. Tidligere i år måtte hun for eksempel fortælle en studerende, at de havde brug for at forsinke deres sommerferie, fordi praktikantens ferieplaner kolliderede med en eftertragtet slot, de havde sikret på en synkrotron-facilitet.
det er ikke kun inden for laboratoriet. PIs skal være klar til at intensivere og forsvare deres ideer og holdninger til kolleger og højtstående professorer, inden for deres institut og videre, siger M. Dette ” koster energi, og hvis du ikke er helt en alfa-person, er det noget, du skal arbejde på.”
det, som M. R. L. R. L. forventede mindst, var den følelse af eksponering, som hun kom til at opleve som kvinde i et mandsdomineret arbejdsmiljø. Som fysiker i den tidlige karriere var hun vant til at være i mindretal, men hun havde aldrig rigtig følt sig adskilt eller oplevet potentiel bias mod hende. Nu, i møder, hun er alt for ofte den eneste kvinde i rummet, hvilket bringer en ejendommelig slags synlighed. “Fokus er på et tidspunkt på dig, og du er nødt til at sidde meget lige” og være upåklagelig professionelt, “og det koster også lidt energi,” siger M. Tit, hun føler også behovet for at vise større kompetence og sige ting mere kraftigt end sine mandlige kolleger for at blive behandlet ens. “Jeg havde ikke rigtig forudset, hvordan det føles at stå op eller være i mange situationer alene som kvinde.”
det hjalp, at da hun startede sin stilling, deltog m Kurtller i et 2-årigt lederuddannelsesprogram for kvinder i videnskab. Endnu mere nyttigt har udviklet et netværk af jævnaldrende på hendes samme karrierefase. “Du kan ikke tale med din chef eller studerende om bestemte emner,” såsom overbelastning af arbejde, konflikter med og mellem praktikanter eller kønsspørgsmål, siger hun. Netværket tilbyder den stikkontakt, hun har brug for for at tale om disse problemer med andre unge Pi ‘ er, der oplever lignende problemer. Disse samtaler hjælper hende med at finde den støtte og råd, hun har brug for for at stå op for sig selv og håndtere udfordringerne.
opnåelse af balance
for mikrobiolog James “Jake” McKinlay var en af de største overraskelser, da han startede som professor i 2011, hvor udfordrende undervisning—og den tidsstyring, der følger med det—kan være. Hans adjunkt ved Indiana University i Bloomington opfordrede ham til at bruge 25% af sin tid på at undervise, mens de resterende 75% engagerede sig i forskning. Han troede, at dette ville være en god balance for ham—det var en af grundene til, at han tog jobbet i første omgang.
men det bachelor-kursus, som han fik til opgave at undervise i løbet af sit første år, blev snart altforbrugende. “Jeg ville have, at mit kursus skulle være virkelig specielt,” minder McKinlay om, så han gav sine studerende ALLE slags projekter og lektier. “Jeg tror ikke, jeg indså, hvor lang tid det ville tage bare at sammensætte et grundlæggende foredrag. … Jeg forsøgte at gøre for meget for tidligt.”Forberedelse af materialet til kurset og klassificering af opgaverne efterlod lidt tid til forskning. “Mit forskningsprogram stoppede alt andet end det semester, og det var virkelig dårligt.”
oplevelsen tvang til sidst McKinlay til at afsætte specifikke tidsblokke til sin forskning og sætte mere realistiske standarder for sin undervisning. I sit tredje år, da han underviste i sit første kandidatkursus, “jeg var mere villig til at lette mig selv i det,” han siger, hvilket gjorde både hans undervisning og forskning sjovere og mere effektiv.
den samme tidsstyringsudfordring blev ved med at præsentere sig i mange former. Som professor får du daglige anmodninger om at hjælpe studerende og kolleger, sidde i udvalg og udføre samfundstjeneste, siger McKinlay. Det er vigtigt, at du lærer at afbalancere alle disse pligter, samtidig med at du beskytter din tid, tilføjer han.
i dag forsøger han altid at hjælpe eleverne og være en god kollega. Men da McKinlay er blevet mere etableret—han blev forfremmet til lektor i Juli-har han lært at være mere selektiv i de opgaver, han accepterer, for eksempel kun at acceptere at gennemgå papirer, som han virkelig er interesseret i. At sige ” nej ” er svært, men han vidste, at for at fortsætte med at bidrage på lang sigt, havde han brug for at sikre ansættelse først.
en del af justeringen af hans arbejdsbyrde og tidsplan involverede også at tilpasse sine egne forventninger til sig selv. “Du kan lade aspekter af jobbet, det være sig undervisning eller forskning eller service, tage så meget af dig, som du lader det,” siger han. “Det har virkelig tvunget mig til at genkende mine grænser … og forsøge at arbejde inden for dem.”
denne tankegang har vist sig vigtig ikke kun for Mckinlays professionelle succes og tilfredshed, men også for hans personlige lykke. Ud over at sikre, at han har tid til arbejde og sin familie, “indså jeg, at jeg også har brug for at afsætte tid til mig selv, ellers er det ikke sundt … og det er ikke sjovt for nogen.”