strategisk ledelse

i stedet for at stole på deres egen indsats forsøger nogle virksomheder at udvide deres tilstedeværelse i en branche ved at erhverve eller fusionere med en af deres rivaler. Dette strategiske skridt er kendt som horisontal integration. En overtagelse finder sted, når et selskab køber et andet selskab. Generelt er det erhvervede selskab mindre end det firma, der køber det. En fusion slutter sig til to virksomheder i en; fusioner involverer typisk virksomheder af samme størrelse. Disney var meget større end Miramaksa, da de sluttede sig til disse firmaer i henholdsvis 1993 og 2006. Disse to horisontale integrationsbevægelser betragtes således som erhvervelser.

horisontal integration kan være attraktiv af flere grunde. I mange tilfælde sigter horisontal integration mod at sænke omkostningerne ved at opnå større stordriftsfordele. Dette var begrundelsen bag flere fusioner af store olieselskaber, herunder BP og Amoco i 1998, BP og Mobil i 1999 og Chevron i 2001. Olieefterforskning og-raffinering er dyrt. Ledere med ansvar for hvert af disse seks selskaber mente, at større effektivitet kunne opnås ved at kombinere kræfter med en tidligere rival. I betragtning af horisontal integration sammen med Porters five forces-model fremhæves det, at sådanne træk også reducerer intensiteten af rivalisering i en industri og derved gør branchen mere rentabel.

nogle købte virksomheder er attraktive, fordi de ejer strategiske ressourcer såsom værdifulde mærkenavne. At erhverve velsmagende bagning appellerede til Blomsterfødevarer, for eksempel, fordi navnet Tastykake er kendt for kvalitet i stærkt befolkede områder i det nordøstlige USA. Nogle købte virksomheder har markedsandel, der er attraktiv.

horisontal integration kan også give adgang til nye distributionskanaler. Nogle observatører blev forundret, da han, moderselskabet for Ultimate Fighting Championship (UFC), købte rival blandet kampsport (MMA) forfremmelse Strikeforce. UFC havde en så dominerende stilling inden for MMA, at Strikeforce syntes at tilføje meget lidt til Uffa. I modsætning til UFC havde Strikeforce fået eksponering på netværks-tv gennem udsendelser på CBS og dets partner visningstid. Således kan erhvervelse af Strikeforce hjælpe med at få mainstream eksponering for sit produkt.

På trods af de potentielle fordele ved fusioner og overtagelser er deres økonomiske resultater ofte meget skuffende. En undersøgelse viste, at mere end 60 procent af fusioner og overtagelser eroderer, mens færre end en ud af seks stiger, aktionærformue. Nogle af disse bevægelser kæmper, fordi de to selskabers kulturer ikke kan maskeres. Dette kapitels åbningsvignette antyder, at Disney og muligvis oplever dette problem. Andre opkøb mislykkes, fordi køberen betaler mere for et målfirma, end det selskab er værd, og køberen tjener aldrig tilbage den præmie, den betalte.

i sidste ende fortrydes mellem 30 og 45 procent af fusioner og opkøb, ofte med store tab. For eksempel købte Mattel Learning Company i 1999 for 3, 6 milliarder dollars og solgte det et år senere for 430 millioner dollars—12 procent af den oprindelige købspris. Tilsvarende købte Daimler Chrysler i 1998 for 37 milliarder dollars. Da overtagelsen blev fortrydt i 2007, tjente Daimler kun 1, 5 milliarder dollars værd—kun 4 procent af det, den betalte. Derfor skal ledere være forsigtige, når de overvejer at bruge horisontal integration.