Crisis Communication: Lessons from 9/11

A las 8: 45 a.m. el 11 de septiembre de 2001, John Murphy, el CEO de Oppenheimer Funds, salió a correr en Battery Park del bajo Manhattan. Estaba pensando en el plan de reorganización de la compañía, que había anunciado el día anterior, cuando de repente vio una explosión cerca de la parte superior de la torre norte del World Trade Center. Se detuvo a ver el humo negro que brotaba del lugar del impacto, una enorme cantidad de humo, al parecer, para lo que probablemente era un avión pequeño que había perdido el rumbo. Pensó en sus propios empleados en la vecina torre sur e hizo una nota mental para no renovar el contrato de arrendamiento de Oppenheimer en ese edificio. «Primero el bombardeo en 1993 y ahora un accidente de avión», pensó. «¿Qué sigue?»Continuó corriendo, ahora en dirección a la oficina.

En el mismo momento, a unas 1.600 millas de distancia, Timothy Doke estaba luchando contra el tráfico en horas punta en su camino a la sede de American Airlines en Dallas. Su buscapersonas sonó al mismo tiempo que su teléfono celular empezó a sonar. Como Doke, América del vicepresidente de comunicaciones corporativas, se apresuró a contestar el teléfono y el pescado el localizador de su bolsillo, una sensación de hundimiento se apoderó de él, un sentimiento hecho peor por una voz en el teléfono le informa de que uno de American vuelos de Boston había sido secuestrado. Doke pasó la salida a su oficina y se dirigió a la siguiente, que lo llevaría al centro de comando estratégico de American, el centro de la compañía para manejar situaciones de crisis.

De vuelta en la ciudad de Nueva York, Mary Beth Bardin estaba en un taxi en las calles gruñidas de tráfico del centro de Manhattan en su camino a una reunión de desayuno cuando también vio humo ondeando en el cielo azul claro. «Algo debe estar en llamas en el centro», pensó. El taxista encendió la radio, y Bardin se sorprendió al escuchar que un avión de pasajeros se había estrellado contra una de las torres del World Trade Center. El tráfico se detuvo, y Bardin, vicepresidente ejecutivo de asuntos públicos y comunicaciones de Verizon, saltó del taxi y se dirigió a pie a las oficinas de su compañía en la calle 42 y la Sexta Avenida. Inmediatamente pensó en los 2,200 empleados de Verizon que trabajan en el bajo Manhattan, especialmente aquellos ubicados en el World Trade Center y en la tienda de Verizon Wireless allí. ¿Podrían haber sido heridos? Su ritmo se aceleró, y cogió su teléfono celular para avisar al cuartel general que estaba de camino.* * *

Muchas empresas se han enfrentado a desastres en el pasado. Lo único de los eventos del 11 de septiembre fue la amplitud de su impacto en los negocios. Algunas empresas perdieron decenas de empleados. Muchos otros vieron destruidos, al menos temporalmente, componentes clave de su infraestructura. Un grupo aún más grande tuvo que luchar con efectos secundarios: clientes que requerían niveles heroicos de servicio, proveedores incapaces de llenar pedidos, fallas en el transporte y las comunicaciones, colapsos en la demanda. Y todas las empresas del país tuvieron que lidiar con trabajadores traumatizados y desconcertados. De repente, la gestión de crisis era el trabajo de todos los ejecutivos.

He hablado con muchos gerentes sobre sus experiencias y cómo respondieron a los eventos del 9/11. Algunos de ellos, como John Murphy y Mary Beth Bardin, estaban cerca de la Zona Cero. Otros, como Tim Doke, estaban lejos del lugar de los ataques, pero sin embargo fueron golpeados por su impacto. Lo que descubrí es que, en tiempos de crisis extrema, las comunicaciones internas tienen prioridad. Antes de que se pueda llevar a cabo cualquier otra acción constructiva, ya sea sirviendo a los clientes o tranquilizando a los inversores, se debe reconstruir la moral de los empleados. En palabras de Ray O’Rourke, director general de asuntos corporativos globales de Morgan Stanley en Nueva York, «Sabíamos desde el primer día que, a pesar de ser una empresa de servicios financieros, no teníamos una crisis financiera en nuestras manos; teníamos una crisis humana. Después de ese momento, todo se centró en nuestra gente.»

En mis conversaciones con una variedad de ejecutivos, pude extraer cinco lecciones que creo que pueden servir de guía para cualquier empresa que enfrenta una crisis que socava la compostura, la confianza o la concentración de sus empleados. Muchas de estas lecciones se refieren a la preparación, al establecimiento de planes y mecanismos para la acción de emergencia. Pero si el 11 de septiembre nos enseñó algo, es que no podemos anticipar todas las contingencias. A veces, no tenemos más remedio que improvisar. Aquí, también, las experiencias que descubrí pueden servir como modelos útiles. La improvisación, después de todo, es más efectiva cuando ya existe una misión y visión corporativa sólida para informarla y guiarla.

Entrar en escena

En un movimiento que pronto alcanzaría el estatus de leyenda, el alcalde de la ciudad de Nueva York Rudolph Giuliani llegó al World Trade Center a los pocos minutos del primer ataque para hacerse cargo de la operación de rescate. En los días y semanas siguientes, conducía varias conferencias de prensa en las cercanías de las torres destruidas, asistía a muchos funerales y servicios conmemorativos, y mantenía lo que parecía una presencia omnipresente en la ciudad. Su visibilidad, combinada con su decisión, franqueza y compasión, elevó el espíritu de todos los neoyorquinos, de hecho, de todos los estadounidenses.

Durante la crisis, los gerentes más eficaces mantuvieron niveles igualmente altos de visibilidad en sus propias organizaciones. Entendieron que una parte central de su trabajo es la política y que sus empleados son, en un sentido muy real, sus constituyentes. En períodos de agitación, los trabajadores quieren pruebas concretas de que la alta dirección ve su angustia como una de las preocupaciones clave de la empresa. Las declaraciones escritas tienen su lugar, pero las declaraciones orales y el sonido de una voz humana empática comunican sinceridad. Y si la voz pertenece a un líder de la compañía, el oyente tiene razones para pensar que todo el peso de la compañía está detrás de las promesas y garantías que se están haciendo. En palabras de Rob Densen, director de asuntos corporativos de Oppenheimer y sobreviviente del bombardeo del World Trade Center en 1993, la mayoría de las personas envueltas en una crisis «quieren ser dirigidas y, en consecuencia, necesitan confiar en que ustedes las van a dirigir.»

Como proveedor local de servicios telefónicos a gran parte de Nueva York, Verizon se enfrentó a enormes desafíos comerciales y operativos a raíz de los ataques al Trade Center. Los 2,200 empleados de Verizon que se encontraban en las cercanías del Centro participaron en el funcionamiento del nudo de cables e interruptores más denso del mundo. El ataque destruyó 300.000 líneas de acceso de voz y 4,5 millones de circuitos de datos y dejó diez torres de telefonía celular inactivas, privando de servicio a 14.000 empresas y 20.000 clientes residenciales. En cuestión de horas, Larry Babbio, el jefe del negocio de telecomunicaciones de la compañía, viajó al sitio para investigar la seguridad de los empleados e inspeccionar los daños. El director ejecutivo, Ivan Seidenberg, durante la semana siguiente al ataque, trabajó de cerca y durante mucho tiempo con el equipo de comunicaciones para elaborar y grabar correos de voz dirigidos a los empleados que aún podían ser contactados fuera del área de devastación. Estos mensajes se difundieron diariamente hasta que el mercado de valores se reabrió el lunes siguiente. «Este era un momento para el liderazgo, y los empleados querían escuchar directamente al líder», dice Bardin. Los mensajes se centraron en la seguridad de los empleados, los desaparecidos, el estado de la red y cómo Verizon iba a abrir la Bolsa de Valores de Nueva York. Además, los gerentes sénior recorrieron varias instalaciones para reunirse con los empleados, y el propio Seidenberg inspeccionó los daños al edificio de Verizon en 140 West Street.

Los empleados del New York Times se enfrentaron a un desafío particularmente angustioso después de los ataques. Estaban tan traumatizados como otros neoyorquinos: las oficinas principales de la compañía están en la calle 43 Oeste, a unas tres millas de la Zona Cero, lo suficientemente cerca para que puedan ver el humo. Pero su trabajo era cubrir los ataques con la lucidez y la distancia de los periodistas profesionales. La magnitud del evento, y su efecto en amigos y vecinos, sacudió incluso a los veteranos más duros de la sala de noticias. Russell Lewis, CEO de the New York Times Company, se dio cuenta de que el equipo de liderazgo tenía que ser visto actuando «con calma, racionalidad y humanidad»—de hecho, para ser visto sonriendo—»para que nuestro personal reflejara nuestro comportamiento.»Una de las primeras cosas que hizo fue ir a la estación de comando de bomberos del edificio y usar su sistema de megafonía de emergencia para asegurar al personal que, hasta que se supiera más sobre el ataque, el lugar más seguro para estar era dentro del cuartel general de fortaleza del Times. Usaba el sistema con frecuencia durante los próximos días para tranquilizar y actualizar a los empleados.

«Cuando la gente nos escuchaba en los altavoces, escuchaban. Su voz debe sonar tranquila, en control y, lo más importante, seria», dice Lewis, recordando. Él, el Presidente y Editor Arthur Ochs Sulzberger, Jr., y la presidenta del periódico Times, Janet Robinson, se convirtieron en el equipo de gestión de crisis, caminando por el edificio todos los días para responder a las preguntas de los empleados sobre asuntos tales como la seguridad del edificio y para agradecerles por su dedicación. «Sobre todo, queríamos que la gente supiera que todos estábamos en el mismo barco», dice Lewis.

Comunicarse con las personas que realmente cubrían el 9/11 estaba lejos de ser innecesario. «En todo caso», dice, » los periodistas necesitaban más información sobre lo que la compañía estaba haciendo en respuesta a la crisis. Se les paga para que sean escépticos de la autoridad, y si no puedes explicar y defender adecuadamente lo que les estás diciendo, no aceptarán.»

La presencia de la alta dirección no solo era importante para las empresas de Manhattan: en todo el país, los empleados desconcertados y asustados tenían hambre de liderazgo. Piensa en Dell. Es con sede en Texas, y su gente sufrió poco impacto directo del terrorismo. Sin embargo, estaban devastados emocionalmente. A los pocos días del 11 de septiembre, el CEO Michael Dell y Kevin Rollins, presidente y director de operaciones de Dell, por un simple deseo de participar y ser escuchados, decidieron reunirse con todos sus directores y vicepresidentes, a quienes se les animó a hablar sobre cómo ellos y sus equipos lo estaban llevando bien. Para mantener las reuniones pequeñas y personales, se celebraron tres. Las reuniones también se grabaron y se colocaron en la intranet de la empresa para beneficio de todos los empleados. En un marcado alejamiento de los negocios habituales, Dell y Rollins dijeron que el enfoque no debería centrarse en las ventas o los márgenes, sino en el personal de Dell y en ayudar a los clientes afectados a reconstruir.

Elija cuidadosamente sus Canales

Ya sean desastres naturales o provocados por el hombre, a menudo interrumpen los flujos normales de comunicación. Las líneas telefónicas y eléctricas pueden ser destruidas. Las redes de computadoras pueden caerse. Los grupos de empleados pueden estar varados o aislados. Esta fue sin duda la situación a la que se enfrentaron muchas empresas después del 11 de septiembre. Para llegar a su gente, los gerentes a menudo tenían que ser creativos en el uso de canales de comunicación inusuales. Muchos, por ejemplo, utilizaban los medios de comunicación para comunicarse con los empleados. Oppenheimer Funds, que ocupaba cinco pisos en Dos World Trade Center, quería enviar un mensaje tanto a sus empleados como a sus clientes de que estaría operativo tan pronto como se reabrieran los mercados. Así que el CEO John Murphy apareció en la caja de Graznidos de CNBC para entregar ese mensaje. De hecho, su sitio de contingencia en Nueva Jersey estaba listo para operar antes de que se reabrieran los mercados.

Normalmente, por supuesto, los medios de comunicación y las empresas estadounidenses tienen lo que mejor se puede describir como una relación de confrontación, una que los oficiales de comunicaciones deben «administrar».»Sin embargo, a medida que se desarrollaban los eventos del 11/9, muchos de ellos se dieron cuenta de que necesitaban comenzar a pensar en los medios como aliados, en parte porque sus sistemas de comunicaciones fallidos no les dejaron otra opción. En Morgan Stanley, el sistema de correo de voz que prestaba servicio a sus 2.700 empleados en dos World Trade Center y otros 1.000 en Cinco World Trade Center, una estructura más pequeña, se había desactivado, al igual que el sitio Web interno de su red de corredores.

Pero las empresas afectadas no veían el canal de medios como un mero sistema de comunicaciones predeterminado. Ray O’Rourke de Morgan Stanley explica: «tomen noticias en tiempo real en sus computadoras de escritorio. Son muy sensibles a las noticias. Lo leen, lo analizan, lo cuestionan. Los medios de comunicación fueron fundamentales para comunicarse con nuestros empleados.»

Rob Densen de Oppenheimer está de acuerdo: «Los empleados siguen el ejemplo de los medios externos, por lo que debe demostrar su funcionalidad a través de los medios.»Una forma en que Oppenheimer lo hizo fue publicando una carta de página completa de Murphy a sus empleados en el Wall Street Journal, USA Today y el New York Times.

Algunos empleados confiarán en un mensaje que ha sido mediado por recolectores y distribuidores independientes de las noticias más de uno que viene directamente de la empresa o aparece como un anuncio pagado. Este efecto de filtrado es especialmente útil en empresas donde los empleados tienden a sospechar de las declaraciones de la administración. American Airlines, por ejemplo, ha tenido un historial de relaciones problemáticas con dos de sus sindicatos, la Asociación de Auxiliares de Vuelo Profesionales y la Asociación de Pilotos Aliados. Según Tim Doke, » En una crisis, generalmente terminamos confiando en los medios de comunicación para difundir nuestro mensaje Don Don Carty hablando directamente con los empleados a través de medios de comunicación como Larry King Live de CNN y the network morning shows ha construido puentes y creado entendimiento entre la administración y el trabajo.»A raíz del 11 de septiembre, ambos sindicatos renunciaron a varios de los derechos de sus bases para ayudar a American Airlines a que sus aviones volvieran a volar.

Aunque algunas empresas han instalado quioscos informáticos en los pisos de las fábricas, la naturaleza continua de las operaciones de fabricación y la distancia de algunos trabajadores a las conexiones en línea dificultan la comunicación por correo electrónico en dichos lugares. American Airlines encontró una manera de evitar esto mediante el uso de su sistema de reservas para llegar a la mayor cantidad de empleados posible. «los correos de voz se transcribieron y se enviaron a las máquinas de SABLE, aquellas máquinas que imprimen sus itinerarios y boletos, así como se publicaron en Internet y se enviaron por correo electrónico a los empleados», dice Doke.

Las máquinas están dispersas por todos los aeropuertos, incluidas las salas de empleados. Si bien su función principal es recibir mensajes, tienen un módulo que permite a la empresa comunicarse con los empleados, especialmente los que trabajan sobre el terreno. «Las máquinas de SABLE permitieron que incluso las personas de mantenimiento en las pistas, que podrían no tener acceso a Internet en el trabajo, pudieran mantenerse informadas», dice Doke. American Airlines también grabó los mensajes de Carty en líneas directas de Internet y publicó transcripciones de ellos en su sitio Web.

Para confirmar que estaban seguros, los empleados de Morgan Stanley podían llamar a uno de los números gratuitos que ingresaban a los centros de llamadas Discover Card de la compañía. La firma también puso el número en la pantalla que envuelve su edificio de Times Square. Aquí, también, las cadenas de televisión jugaron un papel al transmitir el número. Rápidamente, el centro de llamadas Discover Card se convirtió en el centro de llamadas durante la crisis, incluso enrutando llamadas de empleados que no eran de Morgan Stanley en busca de información.

Manténgase enfocado en el negocio

«Todos querían saber qué podían hacer tras el 11/9», dice Russell Lewis. «En la compañía del New York Times, nadie tuvo que hacer esa pregunta. Nuestra misión es publicar el mejor periódico que podamos para que los lectores puedan estar lo más informados posible. Al igual que un cirujano de trauma, para esto nos entrenamos. No había duda de que nuestros empleados sentían que su trabajo tenía sentido. Y al final, el Times recibió Premios Pulitzer por sus reportajes del 9/11.»

Un enfoque en el trabajo, de hecho, puede ser enormemente útil para los empleados en tiempos de crisis. Proporciona una salida para su deseo de ayudar, los hace volver a una rutina normal, fomenta su orgullo por la compañía y lo que hacen, y crea fuertes lazos entre ellos y sus clientes, muchos de los cuales necesitan desesperadamente a la compañía para mantener sus productos y servicios fluyendo.

Según Elizabeth Heller Allen, vicepresidenta de comunicaciones corporativas de Dell, «la clave era encontrar una salida para el deseo de ayuda de nuestros empleados.»La urgencia de que unos 75 de los clientes de Dell en la Zona Cero y otros en el área de DC volvieran al negocio atrajo al personal. Al mismo tiempo, el personal directivo superior sabía que solo un personal revitalizado podría cumplir con la sólida reputación de servicio al cliente de Dell. Un documento de Dell indicaba que el objetivo de su plan de respuesta era «aumentar la comprensión de los empleados sobre cómo los ataques terroristas del 11 de septiembre afectaron a los clientes y negocios de Dell y cómo respondería Dell.»Pero, según mostraron otros documentos de la empresa, la alta dirección sabía que los empleados de Dell solo podían ayudar a los clientes afectados si ellos mismos tenían una sensación de seguridad.

El modelo de negocio de Dell, que prescinde del intermediario, pone a la empresa en contacto directo con sus miles de clientes. Gracias a ese contacto directo, los empleados saben exactamente lo que necesitan y quieren estos clientes. «Tenemos registros completos de lo que hemos vendido a cada cliente, por lo que sabíamos lo que habían perdido», dijo Allen. «Si bien significaba trabajar día y noche para configurar las computadoras con el software correcto, era nuestra forma de retribuir.»

Otros empleados trabajaron esas horas para empacar y enviar los sistemas de los clientes afectados, que podrían realizar pedidos 24/7. Dell también estableció equipos de servicio y respuesta a los que los clientes podían llegar a través de líneas telefónicas dedicadas y el sitio web de la compañía, que daban instrucciones para obtener asistencia inmediata.

» Llegar a los empleados que luchan con el shock, el dolor y la ira con un tono más familiar nos permitió enfocar esos sentimientos en responder a las necesidades urgentes de nuestros clientes. Mantener ese tono con actualizaciones periódicas vinculó más firmemente que nunca nuestra estrategia de experiencia del cliente con el trabajo diario de nuestros equipos», dice Rollins.

Meses después del 9/11, la compañía trató de medir la efectividad de estas estrategias. Determinó que Dell Helping Rebuild America, un sitio web interno, recibió 54,947 visitas en sus primeros dos meses. El sitio tuvo un promedio de 603 visitas por día, y tuvo 11,016 visitantes únicos durante ese período, casi un tercio de la fuerza laboral. Además, la compañía pidió comentarios de los empleados y descubrió que el 90% pensaba que los moldes web del CEO y el director de operaciones durante la crisis eran útiles y relevantes para sus trabajos y la organización.

Starbucks mostró una mezcla similar de cabeza y corazón. La cadena de cafeterías tenía un total de 250 sucursales en los cinco condados de la ciudad de Nueva York, cuatro de ellas adyacentes a la Zona Cero. «Una parte importante de lo que nos ayudó a superar esto fue participar en el esfuerzo de socorro», dijo Marty Annese, vicepresidente sénior, a una publicación comercial. La respuesta «instintiva» inicial del equipo de gestión de crisis de la compañía, según el presidente Howard Schultz, fue cerrar todas las tiendas propiedad de la compañía en América del Norte para que los empleados «pudieran regresar a casa para estar con familiares y amigos», según un comunicado de la compañía. La Sede transmitió este mensaje por correo de voz y correo electrónico a todas las tiendas.

Pero con la excepción de unas 15 tiendas en el extremo sur de Manhattan, las sucursales de la ciudad de Nueva York reabrieron el 13 de septiembre. Varios sirvieron comida y café a trabajadores de rescate en la Zona Cero, a personas en centros de donación de sangre y a aquellos en el Centro de Convenciones Jacob Javits, el centro de comando para operaciones de voluntarios durante la crisis.

Tener un Plan en marcha

Mientras que muchas empresas tienen planes de contingencia para crisis y planes de recuperación ante desastres en marcha, pocas se habían probado tan rigurosamente como el 11 de septiembre. Como comentó Gregor Bailar, entonces director de información de Nasdaq, » La gente tendrá que mirar muy cuidadosamente sus estrategias de respaldo y ver si pueden comunicarse con todos fácilmente, si están almacenados en el mismo edificio que podría experimentar un desastre.»

Tener planes de contingencia significa, entre otras cosas, establecer sitios de trabajo de contingencia. Poco después de que un camión bomba explotara en el garaje del World Trade Center en 1993, la Junta de Comercio de Nueva York comenzó a planearlos. En 1995, había construido dos sitios en el distrito de Queens. Durante seis años, se quedaron vacíos, costándole a NYBOT 3 300,000 al año en alquiler y servicios públicos. Sin embargo, después del 11 de septiembre de 2001, estos pozos de comercio remotos demostraron ser una de las mejores inversiones que NYBOT había hecho.

Las comunicaciones basadas en la web requieren su propia versión de la planificación de contingencias. Cuando la destrucción de las oficinas del Trade Center de Oppenheimer destruyó su servidor web de intranet, el personal se movió rápidamente para publicar comunicaciones de crisis en una sección de empleados recién creada del sitio Web de la compañía. Muchas otras empresas también adoptaron ese enfoque para que los empleados que tenían acceso a Internet en casa pudieran mantenerse conectados.

Aunque las operaciones durante una crisis deben descentralizarse, la toma de decisiones no debe serlo. Las aerolíneas tienen algunos de los centros de comando de crisis mejor desarrollados. En American, el centro de comando estratégico es una amplia sala con una gran mesa en forma de herradura con estaciones de trabajo totalmente equipadas y una línea de conferencia telefónica con capacidad para hasta 200 personas que llaman desde el exterior. Los televisores de pantalla grande configurados para recibir transmisiones por satélite permiten a los empleados del centro de comando monitorear toda la cobertura de noticias de la crisis.

también deben enviarse desde una fuente centralizada. En Oppenheimer Funds, Bob Neihoff, entonces gerente de planificación de contingencia, llamó a un número designado en momentos del ataque, introdujo información y activó el plan de crisis de la compañía. Los empleados ya sabían que debían llamar a la operación de Denver, que asumió el control de la tecnología que ejecutaba los sitios Web y los sistemas de correo de voz. Sin embargo, la sustancia de todas las comunicaciones provino de Densen, el director de asuntos corporativos y CEO Murphy en la ciudad de Nueva York.

Un número gratuito de amplia circulación puede ayudar a garantizar que los empleados obtengan información de una sola fuente autorizada. Debido a que Verizon tenía tal número, sus 250,000 empleados en todo el país pudieron acceder a mensajes grabados que contenían la información más reciente sobre la crisis. El número gratuito de Morgan Stanley fue televisado ya a las 11: 00 am del 11 de septiembre, convirtiéndolo, según el presidente y director de operaciones Bob Scott, » el primer número de emergencia nacional de cualquier organización, incluido el gobierno federal.»Para la 1: 30 pm de ese día, el centro de crisis de la empresa había recibido más de 2,500 llamadas.

Finalmente, muchos ejecutivos con los que hablé enfatizaron lo importante que era tener profesionales de comunicación experimentados a bordo. Estas personas eran a prueba de pánico, dijeron los ejecutivos. «La ventaja de los veteranos de las comunicaciones», agrega Tim Doke, de American Airline, » es que han hecho todo, por lo que en una crisis puede sacarlos fácilmente de un trabajo y colocarlos en otro.»

Improvisa, pero desde una Base Sólida

«Toda la planificación que haces para una crisis te ayuda a superar lo básico», dice Robert Zito, vicepresidente ejecutivo de comunicaciones de la Bolsa de Valores de Nueva York. Sin embargo, » la gente necesita pensar de pie y tomar decisiones rápidas. Hasta que llegue la crisis, en cualquier forma, realmente no entiendes lo valiosa que fue toda la preparación.»

La preparación es más que el entrenamiento. Tan importante es inculcar en los empleados los valores de la empresa. Aunque Starbucks ordenó que sus 2.900 tiendas norteamericanas cerraran a las pocas horas de los ataques, los gerentes de varias tiendas sin daños cerca del lugar del desastre decidieron por su propia iniciativa permanecer abiertas, algunas durante toda la noche, para proporcionar café y pasteles al personal del hospital y al personal de rescate. Otros sirvieron como centros de triaje para los heridos. Los empleados de Starbucks agarraron a las personas que habían estado vagando por las calles del bajo Manhattan aturdidas y las arrastraron al interior—y en algunos casos, se salvaron vidas cuando se derrumbaron edificios cercanos.

Uno de los ocho preceptos recitados en la declaración de misión de Starbucks es: «Contribuir positivamente a nuestras comunidades y a nuestro medio ambiente.»Muchos de los puntos de venta de Starbucks son, incluso en Manhattan, lugares de reunión del vecindario, llenos de sillas cómodas en las que los clientes pueden quedarse durante horas. Esencialmente, habían ayudado a reunir a la comunidad a la que servían.

El vecindario de Goldman Sachs es, en abstracto, el mercado global, pero la dedicación de sus empleados a esta comunidad no podría haber sido más feroz. En uno de sus correos de voz habituales, el CEO de Goldman Sachs, Henry Paulson, vio algo de la agilidad y la frialdad típicas del comerciante de bonos bajo fuego en la capacidad de sus empleados para hacer frente a un sistema de transporte discapacitado. «Llegar al trabajo sigue siendo muy difícil», dijo. «Muchas rutas están selladas o cerradas. Pero eso no te ha detenido The la policía intervino y detuvo los autobuses . Así que uno de ustedes tuvo la inteligente idea de asegurar ferrys. Lo que no podías hacer por tierra lo hiciste por mar. Hoy en día, la idea de autobuses especiales con escoltas policiales fue un ganador. Y todos los colegas que necesitaban estar en la oficina estaban aquí.»

Que puede haber sido debido, en parte, a otras observaciones que Paulson había hecho. «Nuestros activos siempre será nuestra gente, el capital y la reputación, con nuestra gente, siendo el más importante de los tres… Y la lección aquí es que nuestros principios no nos abandonará jamás mientras no nos fallan ellos.»

Los empleados de Goldman Sachs no eran los únicos que usaban enfoques náuticos para llegar a la oficina. En el New York Times, Russell Lewis nos dijo que un reportero cruzó en kayak el río Hudson para ir a trabajar.

Muchos de los ejecutivos con los que hablamos enfatizaron que una empresa no puede comenzar a comunicar su misión y visión durante una crisis. Los empleados sabrán qué hacer solo si han estado absorbiendo los principios rectores de la empresa todo el tiempo. Dos de los valores compartidos de Oppenheimer, según un documento interno, son la «dedicación al cuidado» y el «espíritu de equipo».»Pensando en el 9/11, el CEO John Murphy dice:» Si tienes una cultura fuerte, tienes la capacidad de mantener el enfoque. El 11 de septiembre, teníamos una estructura, un sistema de creencias y una jerarquía en su lugar. Eso nos ayudó a superar la crisis, y no nos hemos saltado el ritmo desde entonces.»

La empresa tenía una ventaja más: una estrategia de comunicación, que lograba recordar a sus empleados y al mundo esos activos. Cuando los mercados se reabrieron, Oppenheimer, el único administrador de fondos mutuos en las torres, tenía una de las mayores entradas netas de cualquier familia de fondos vendidos por corredores en los Estados Unidos.

Los líderes con visión de futuro se dan cuenta de que la gestión de un programa de comunicaciones de crisis requiere la misma dedicación y recursos que normalmente dan a otras dimensiones de su negocio. También se dan cuenta de que una sólida función de comunicaciones internas les permite no solo capear una crisis, sino también fortalecer su organización internamente.

Así como una muerte en la familia a menudo une a las personas, también lo hizo la catástrofe del 11 de septiembre. Muchos de los ejecutivos que entrevisté hablaron de cómo sus empresas mantuvieron ese sentido de comunidad mucho después del 11/9 al mantener abiertas las líneas de comunicación. En el New York Times, la fuerza de estos bonos se probó poco después de los ataques terroristas cuando un reportero recibió un sobre que contenía un polvo blanco que se sospechaba que era ántrax. Una vez más, Russell Lewis y otros altos ejecutivos entraron en el sistema de megafonía. «Durante ese período de tiempo», recuerda, » éramos una familia, y eso no desaparece, siempre y cuando seas constante en tu preocupación por los compañeros de trabajo.»