Las sorpresas de comenzar como una nueva PI

Una noche, la bióloga celular Prachee Avasthi estaba estudiando detenidamente los datos que habían llegado ese día antes, cuando se encontró con un resultado que describe como «extremadamente raro e insondable»: Un gen que su laboratorio ya estaba investigando era un jugador clave en otro proceso celular en el que recientemente se habían interesado. «Lo intenté, pero no pude contener mi emoción», dice Avasthi, investigador principal del Centro Médico de la Universidad de Kansas en Kansas City. Así que publicó sobre ello en Slack, la herramienta de comunicación electrónica y colaboración que utiliza su equipo. A pesar de que no esperaba que nadie lo viera a esa hora, estaba feliz de transmitir su emoción allí, sabiendo que ella y los miembros de su laboratorio «compartirían algunos momentos felices de asombro e incredulidad al día siguiente.»

Esta comunidad de laboratorio, sin embargo, tardó unos años en formarse. Cuando Avasthi comenzó como profesora asistente en 2015, se sorprendió de lo aislado que podía sentirse el puesto. Como aprendiz ,» estás en el laboratorio de alguien, y tienes una cohorte de otros compañeros de clase, y lo que es más importante, tienes a ese asesor que, si haces un gran descubrimiento o piensas en una gran idea nueva, es alguien a quien puedes decir que está tan entusiasmado como tú», dice. Pero cuando te conviertes en investigador privado, de repente, » eso desaparece.»En sus primeros días como investigadora privada, había muchas veces cuando estaba «llena de emoción», solo para preguntarse, » ¿A quién se lo digo?»(En 2016, esta pregunta impulsó a Avasthi a crear una comunidad Slack de nuevos PIs que ahora cuenta con más de 950 miembros de todo el mundo.)

Muchos PIs nuevos experimentan baches inesperados similares en la carretera a medida que pasan de aprendiz a jefe. Las características del trabajo que muchos aspirantes a académicos esperan, como tener la libertad de perseguir sus propias ideas, dirigir su laboratorio como desee y obtener más reconocimiento, vienen con nuevas responsabilidades y desafíos, incluidos algunos que son imprevistos. Para abordar esta brecha, tanto para los nuevos PIs como para los aprendices que están considerando si desean seguir el camino de la PI, Science Careers habló con Avasthi y otros tres científicos sobre los desafíos inesperados de comenzar sus laboratorios y lo que aprendieron en el camino.

Tomar y ceder el control

«Tienes la idea de que una vez que eres el jefe, puedes hacer lo que quieras y cuando quieras», recuerda Avasthi, pensando cuando era aprendiz. Pero una vez que comenzó su nuevo papel como PI, pronto descubrió que no era el caso. Entre sus responsabilidades docentes actuales, reuniones y otros compromisos, «esta es la menor cantidad de control sobre mi horario que he tenido», dice Avasthi. Una de sus estrategias de afrontamiento es trabajar desde casa cuando realmente necesita concentrarse en investigar algunos datos nuevos o escribir un documento o una solicitud de subvención.

La responsabilidad que conlleva la autoridad también informa su enfoque para administrar su programa de investigación. Como postdoctorado, «si tuviera una idea en mi cabeza y estuviera más allá de la emoción, podría dejarlo todo y hacerlo», dice. Pero como investigadora privada, tiene que pensar cuidadosamente en cambiar las prioridades de los experimentos. «Uno no quiere secuestrar a las personas en su productividad cambiando de marcha todo el tiempo», dice. Tienes que «tener en cuenta cuánta presión estás ejerciendo sobre la gente y darles la oportunidad de decidir por sí mismos.»

Esa mentalidad también la ha ayudado a lidiar con la» enorme cantidad de fatiga por decisiones «que conlleva tener»un millón de decisiones esperándote», otro aspecto del trabajo que Avasthi no había anticipado como aprendiz. Ha aprendido a depender cada vez más de sus aprendices para tomar decisiones menores para el laboratorio, como elegir qué reactivos pedir, lo que le permite «pasar mi tiempo haciendo cosas que solo yo puedo hacer», como escribir propuestas de subvenciones importantes.

Al convertirse en investigadora privada, «hay ciertas cosas que eran diferentes» de lo que esperaba, dice Avasthi. Pero no todos son desafíos. En general, dice, ser investigador principal » ha sido incluso mejor de lo que esperaba.»

Managing management

Cuando el biólogo de sistemas Johannes Jaeger comenzó como investigador principal en el Centro de Regulación Genómica de Barcelona, España, se dedicó a la ciencia. «Estaba muy emocionado de poder hacer mis propias cosas con tantos recursos», recuerda. Pero, continúa, » No estaba preparado en términos de cómo administrar un grupo.»

Al principio, Jaeger tomó algunas decisiones de gestión de las que se arrepentiría. En un caso, contrató a un aprendiz en base a su experiencia técnica, a pesar de que tenía algunas dudas sobre si serían una buena combinación para su personalidad y estilo de asesoramiento. Pensó que el conocimiento del aprendiz superaría el factor de «ajuste». Y el investigador ayudó a impulsar el laboratorio, pero también resultó difícil trabajar con ellos y perturbador para el laboratorio, dice Jaeger. La lección, dice, es que cuando se trata de contratar miembros de laboratorio, CVs no puede contar toda la historia.

Con el tiempo, Jaeger se dio cuenta de que no solo no estaba preparado para los aspectos administrativos de la gestión de un laboratorio multidisciplinario, como conseguir que investigadores con diferentes orígenes colaboraran y se entendieran entre sí, supervisar el presupuesto y asegurarse de que se ordenaran reactivos para experimentos, se mantuviera el equipo científico y se mantuviera actualizada la infraestructura computacional, sino que no disfrutaba de ser absorbido completamente por ellos. En lugar de sentir que estaba investigando, se sintió «casi como dirigir una pequeña empresa», dice, que no era lo que quería. Echaba de menos el tiempo que una vez disfrutó como postdoctorado para hacer su propia investigación, pensar y escribir.

De la mano de las responsabilidades de gestión llegó la presión para tener éxito, que Jaeger inicialmente encontró difícil de manejar. Parte de esta presión fue autoimpuesta, y Jaeger estableció objetivos de investigación que describe como excesivamente ambiciosos e «innecesariamente aterradores».»Pero su proyecto de alto riesgo tardó casi 4 años en producir publicaciones, lo que dificultó la obtención de subvenciones. Esos fueron tiempos frustrantes, agrega Jaeger. «Me estaba preocupando mucho.»

Un año después de pasar su evaluación de 5 años, Jaeger decidió cerrar su laboratorio para convertirse en el director científico de un pequeño instituto en Austria. Actualmente está escribiendo un libro y enseñando mientras considera sus próximos pasos profesionales. Su consejo para los nuevos PIs que imaginan una carrera académica tradicional es » confiar en ti mismo y permitirte crecer en el papel. No es que tu vida cambie por completo y de repente tengas que estar al tanto de todo. Tienes un poco de espacio y tiempo libre para aprender en el trabajo, y esa es la única manera de hacerlo.»

Frente a una mayor exposición

Para la física Martina Müller, que dirige un laboratorio en el Centro de Investigación Jülich en Alemania, la sensación de exposición que puede venir con ser un investigador privado la tomó por sorpresa. «Como postdoctorado, eres responsable de ti mismo y tal vez de uno o dos estudiantes, pero siempre hay un profesor que se encarga de las cosas finales», dice. «Y luego, de un día para otro, eres responsable de otras personas, dinero, enseñar a los estudiantes, etc.», dice Müller, que también ocupa un puesto de profesor junior en la Universidad Técnica de Dortmund.

A veces, ser el responsable te obliga a ser el malo cuando tienes que tomar decisiones «que tal vez no sean tan populares» entre tus aprendices, dice Müller, que trata de cultivar una estructura plana y no jerárquica en su laboratorio en la medida de lo posible. A principios de este año, por ejemplo, tuvo que decirle a un estudiante que necesitaba retrasar sus vacaciones de verano porque los planes de vacaciones del aprendiz chocaban con un codiciado espacio que habían asegurado en un centro de sincrotrón.

No es solo dentro del laboratorio. Los PIS deben estar listos para dar un paso adelante y defender sus ideas y posiciones ante colegas y profesores de alto rango, dentro de su instituto y más allá, dice Müller. Esto » cuesta energía, y si no eres completamente una persona alfa, esto es algo en lo que tienes que trabajar.»

Lo que Müller menos esperaba era la sensación de exposición que llegó a experimentar como mujer en un entorno de trabajo dominado por hombres. Como física al principio de su carrera, se había acostumbrado a estar en la minoría, pero nunca se había sentido apartada ni había experimentado un sesgo potencial en su contra. Ahora, en las reuniones, con demasiada frecuencia es la única mujer en la sala, lo que aporta un tipo peculiar de visibilidad. «En algún momento, el foco está en ti, y tienes que sentarte muy derecho y ser impecable profesionalmente, y esto también cuesta un poco de energía», dice Müller. A menudo, también siente la necesidad de mostrar mayor competencia y decir las cosas con más fuerza que sus colegas masculinos para ser tratada en pie de igualdad. «No había previsto realmente cómo se siente estar de pie o estar sola en muchas situaciones como mujer.»

Ayudó que, al comenzar su puesto, Müller participara en un programa de capacitación de liderazgo de 2 años para mujeres en ciencia. Aún más útil ha sido el desarrollo de una red de compañeros en la misma etapa de su carrera. «No se puede hablar con el jefe o los estudiantes sobre ciertos temas», como la sobrecarga de trabajo, los conflictos con y entre los alumnos o las cuestiones de género, dice. La red ofrece la salida que necesita para hablar sobre estos temas con otros PIs jóvenes que están experimentando problemas similares. Estas conversaciones la ayudan a encontrar el apoyo y el consejo que necesita para defenderse y manejar los desafíos.

Lograr el equilibrio

Para el microbiólogo James «Jake» McKinlay, una de las mayores sorpresas cuando comenzó como profesor en 2011 fue lo difícil que puede ser la enseñanza, y la gestión del tiempo que conlleva. Su cátedra asistente en la Universidad de Indiana en Bloomington lo llamó a pasar el 25% de su tiempo enseñando, con el 75% restante comprometido con la investigación. Pensó que esto sería un buen equilibrio para él, fue una de las razones por las que aceptó el trabajo en primer lugar.

Pero el curso de pregrado que se le asignó para enseñar durante su primer año pronto se convirtió en algo que lo consumía todo. «Quería que mi curso fuera realmente especial», recuerda McKinlay, por lo que dio a sus estudiantes todo tipo de proyectos y tareas. «Creo que no me di cuenta de cuánto tiempo tomaría solo armar una conferencia básica. … Traté de hacer demasiado, demasiado pronto.»La preparación del material para el curso y la calificación de las tareas dejaron poco tiempo para la investigación. «Mi programa de investigación casi se detuvo ese semestre, y eso fue realmente malo.»

La experiencia finalmente obligó a McKinlay a dedicar bloques específicos de tiempo para su investigación y establecer estándares más realistas para su enseñanza. En su tercer año, cuando impartió su primer curso de posgrado, «estaba más dispuesto a relajarme en él», dice, lo que hizo que tanto su enseñanza como su investigación fueran más agradables y efectivas.

El mismo desafío de gestión del tiempo se presentaba de muchas formas. Como profesor, recibe solicitudes diarias para ayudar a estudiantes y colegas, sentarse en comités y realizar servicio comunitario, dice McKinlay. Es esencial que aprendas a equilibrar todos estos deberes al tiempo que proteges tu tiempo, agrega.

Hoy en día, siempre trata de ayudar a los estudiantes y ser un buen colega. Pero a medida que McKinlay se ha consolidado—fue ascendido a profesor asociado en julio—ha aprendido a ser más selectivo en las tareas que acepta, por ejemplo, solo aceptar revisar documentos que realmente le interesan. Decir » no » es difícil, pero sabía que para seguir contribuyendo a largo plazo, primero necesitaba asegurar la tenencia.

Parte de ajustar su carga de trabajo y horario también implicaba ajustar sus propias expectativas de sí mismo. «Puedes dejar que aspectos del trabajo, ya sea la enseñanza, la investigación o el servicio, se lleven tanto de ti como lo permitas», dice. «Realmente me ha obligado a reconocer mis límites and y a tratar de trabajar dentro de ellos.»

Esta mentalidad ha demostrado ser importante no solo para el éxito profesional y la satisfacción de McKinlay, sino también para su felicidad personal. Además de asegurarse de que tiene tiempo para el trabajo y su familia, «Me di cuenta de que también necesito dedicarme tiempo a mí mismo, de lo contrario no es saludable … y no es divertido para nadie.”