Krisekommunikasjon: Leksjoner fra 9/11

Før noen annen konstruktiv handling kan finne sted-enten det er å betjene kunder eller beroligende investorer – må moralen til ansatte gjenoppbygges.I mine samtaler med en rekke ledere kunne jeg destillere fem leksjoner som jeg tror kan tjene som veiledningsposter for ethvert selskap som står overfor en krise som undergraver ansattes ro, selvtillit eller konsentrasjon. Mange av disse leksjonene er knyttet til forberedelse-å etablere planer og mekanismer for beredskapstiltak. Men hvis 9/11 lærte oss noe, er det at vi ikke kan forutse hver beredskap. Noen ganger har vi ikke annet valg enn å improvisere. Også her kan erfaringene jeg avdekket tjene som nyttige modeller. Improvisasjon, tross alt, er mest effektive når en sterk bedriftens misjon og visjon er allerede på plass for å informere og veilede den.

Kom på Scenen

I et trekk som snart ville oppnå legendarisk status, kom New Yorks Borgmester Rudolph Giuliani til World Trade Center innen få minutter etter det første angrepet for å ta ansvar for redningsoperasjonen. I dagene og ukene som fulgte, han ville gjennomføre flere pressekonferanser i nærheten av de ødelagte tårnene, delta på mange begravelser og minnegudstjenester, og opprettholde det som virket som en allestedsnærværende tilstedeværelse i byen. Hans synlighet, kombinert med hans besluttsomhet, oppriktighet og medfølelse, løftet åndene Til Alle New Yorkers-faktisk Av Alle Amerikanere.

under krisen opprettholdt de mest effektive lederne tilsvarende høy synlighet i sine egne organisasjoner. De forsto at en sentral del av jobben deres er politisk og at deres ansatte er, i en veldig reell forstand, deres bestanddeler. I perioder med omveltning vil arbeidere ha konkrete bevis for at toppledelsen ser deres nød som en av selskapets viktigste bekymringer. Skriftlige uttalelser har sin plass, men muntlige uttalelser og lyden av en empatisk menneskelig stemme kommuniserer oppriktighet. Og hvis stemmen tilhører en bedriftsleder, har lytteren grunn til å tro at hele vekten av selskapet står bak hva løfter og forsikringer blir gjort. Med Ordene Til Rob Densen, Oppenheimers direktør for foretakssaker og en overlevende av 1993-bombingen Av World Trade Center, de fleste oppslukt i en krise «vil bli ledet og må derfor stole på at du skal lede dem.»Som den lokale telefontjenesteleverandøren til Store Deler Av New York møtte Verizon enorme forretnings-og operasjonelle utfordringer i kjølvannet av Trade Center-angrepene. De 2200 Verizon-ansatte som befant seg i Nærheten av Senteret, var involvert i å kjøre den tetteste knuten av kabler og brytere hvor som helst i verden. Angrepet slo ut 300.000 talelinjer og 4,5 millioner datakretser og forlot ti mobiltårn inaktive, frata 14.000 bedrifter og 20.000 privatkunder av tjenesten. Innen timer Reiste Larry Babbio, leder av selskapets telekommunikasjonsvirksomhet, til nettstedet for å spørre etter sikkerheten til ansatte og inspisere skaden. KONSERNSJEFEN, Ivan Seidenberg, i løpet av uken etter angrepet, jobbet tett og lenge med kommunikasjonsteamet for å lage og ta opp talemeldinger adressert til ansatte som fortsatt kunne nås utenfor ødeleggelsesområdet. Disse meldingene gikk ut daglig til aksjemarkedet gjenåpnet følgende mandag. «Dette var en tid for lederskap, og ansatte ønsket å høre direkte fra lederen,» Sier Bardin. Meldingene fokuserte på ansattes sikkerhet, de som ikke var rede for, tilstanden til nettverket, og hvordan Verizon skulle få New York Stock Exchange åpen for forretninger. I tillegg turnerte toppledere ulike fasiliteter for å møte ansatte, Og Seidenberg selv inspiserte skaden På Verizons bygning på 140 West Street.

Ansatte i New York Times møtte en spesielt opprivende utfordring etter angrepene. De var like traumatiserte som Andre New Yorkere—selskapets hovedkontorer ligger På West 43rd Street, omtrent tre miles Fra Ground Zero, nær nok til at de kunne se røyken. Men det var deres jobb å dekke angrepene med klarhet og avstand fra profesjonelle journalister. Selve omfanget av hendelsen, og dens effekt på venner og naboer, rystet selv de mest hardbitt nyheter-rom veteraner. Russell Lewis, ADMINISTRERENDE DIREKTØR I New York Times Company, innså at lederteamet måtte bli sett opptre «rolig, rasjonelt og menneskelig— – ja, for å bli sett smilende -» slik at våre ansatte ville speile vår oppførsel.»En av de første tingene han gjorde var å gå til bygningens brannkommando stasjon og bruke sin beredskap offentlig adresse system for å forsikre de ansatte om at, inntil mer var kjent om angrepet, det sikreste stedet å være var innenfor Times’ festning-lignende hovedkvarter. Han ville bruke systemet ofte i løpet av de neste dagene for å berolige og oppdatere ansatte.»når folk hørte oss på høyttalerne, lyttet de. Stemmen din må høres rolig, i kontroll og, viktigst, alvor, » Sier Lewis, tenker tilbake. Han, Formann Og Utgiver Arthur Ochs Sulzberger Jr., Og Times Avis President Janet Robinson ble krisehåndteringsteamet, gikk gjennom hele bygningen hver dag for å svare på ansattes spørsmål om slike saker som bygningssikkerhet og å takke dem for deres engasjement. «Mest av alt ville vi at folk skulle vite at vi var alle i samme båt,» Sier Lewis.Å Kommunisere med folk som faktisk dekker 9/11 var langt fra unødvendig. «Hvis noe, «sier han,» journalister trengte mer informasjon om hva selskapet gjorde som svar på krisen. De blir betalt for å være skeptiske til autoritet, og hvis du ikke kan tilstrekkelig forklare og forsvare hva det er du forteller dem, vil de ikke gå sammen.»tilstedeværelsen av toppledelsen var ikke bare viktig for selskaper på Manhattan—over hele landet var forvirrede og skremte ansatte sultne på lederskap. Tenk På Dell. Det har hovedkontor I Texas, og dets folk led liten direkte innvirkning fra terrorismen. Likevel ble de ødelagt følelsesmessig. INNEN noen få dager etter 9/11 bestemte ADMINISTRERENDE Direktør Michael Dell Og Kevin Rollins, dells president og chief operating officer, Ut av et enkelt ønske om å være involvert og hørt, at de ville møte alle sine styremedlemmer og visepresidenter, som ble oppfordret til å snakke om hvordan De og deres lag holdt opp. For å holde møtene små og personlige ble det holdt tre. Møtene ble også tapet og satt på selskapets intranett til fordel for hver ansatt. I en sterk avgang fra business as usual, Dell og Rollins sa fokuset bør ikke være på salg eller marginer, men heller På Dells folk og hjelpe berørte kunder gjenoppbygge.

Velg Kanaler Nøye

enten naturlige eller menneskeskapte, katastrofer ofte forstyrre normal flyt av kommunikasjon. Telefonlinjer og kraftledninger kan bli ødelagt. Datanettverk kan gå ned. Grupper av ansatte kan være strandet eller isolert. Dette var sikkert situasjonen mange selskaper møtte etter 9/11. For å nå sitt folk måtte ledere ofte være kreative i å bruke uvanlige kommunikasjonskanaler. Mange, for eksempel, brukte massemedia til å kommunisere med ansatte. Oppenheimer Funds, som okkuperte fem etasjer på To World Trade Center, ønsket å sende en melding til både sine ansatte og sine kunder om at det ville være i drift så snart markedene gjenåpnet. SÅ CEO John Murphy dukket opp på CNBCS Squawk Box for å levere den meldingen. Faktisk, sin beredskap området I New Jersey var klar for handel før markedene gjenåpnet.Normalt, selvfølgelig, har nyhetsmediene og corporate America det som best kan beskrives som et motsetningsforhold—en som kommunikasjonsoffiserer blir bedt om å » administrere.»Men da hendelsene i 9/11 utfoldet seg, innså mange av dem at de trengte å begynne å tenke på media som allierte-delvis fordi deres mislykkede kommunikasjonssystemer ikke ga dem noe annet valg. På Morgan Stanley hadde talepostsystemet som betjener sine 2700 ansatte basert I To World Trade Center og en annen 1000 I Fem World Trade Center, en mindre struktur, blitt deaktivert, som hadde det interne Nettstedet for sitt meglernettverk.

men berørte selskaper så ikke på mediekanalen som bare et standard kommunikasjonssystem. Ray O ‘Rourke Fra Morgan Stanley forklarer:» ta sanntids nyhetsfeeder på sine skrivebord . De er svært nyheter sensitive. De leser det, analyserer det, spør det. Mediene var avgjørende for å kommunisere med våre ansatte.»

oppenheimers Rob Densen er enig: «Ansatte tar cue fra eksterne medier, så du må demonstrere funksjonaliteten din gjennom media .»En måte Oppenheimer gjorde det på var å publisere Et helsides brev Fra Murphy til sine ansatte I Wall Street Journal, USA Today, Og New York Times.

noen ansatte vil stole på en melding som har blitt formidlet av uavhengige samlere og distributører av nyhetene mer enn en som kommer direkte fra selskapet eller vises som en betalt annonse. Denne filtreringseffekten er spesielt nyttig i selskaper der ansatte har en tendens til å være mistenkelige for uttalelser fra ledelsen. American Airlines, for eksempel, har hatt en historie med urolige relasjoner med to av sine fagforeninger, Association Of Professional Flight Attendants og Allied Pilots Association. Ifølge Tim Doke, » I en krise, ender Vi vanligvis opp med å stole på nyhetsmedier for å få vårt budskap ut… Don Carty snakker direkte til ansatte gjennom medier som Cnns Larry King Live og network morning shows har bygget broer og skapt forståelse mellom ledelse og arbeidskraft.»I etterkant av 9/11 fraskrev begge fagforeningene en rekke av rettighetene til deres grunnplan for å hjelpe American Airlines med å få sine fly tilbake i luften.Selv om noen selskaper har satt datakiosker på fabrikkgulv, gjør den kontinuerlige arten av produksjonsoperasjoner og avstanden til noen arbeidere fra on-line hookups det vanskelig å kommunisere via e-post på slike steder. American Airlines fant en vei rundt dette ved å bruke sitt reservasjonssystem for å nå så mange ansatte som mulig. «talemeldinger ble transkribert og sendt til SABRE-maskinene – de maskinene som skriver ut reiseruter og billetter – samt lagt ut På Internett og e-post til ansatte,» sier Doke.

maskinene er spredt over flyplasser, inkludert ansattes salonger. Mens deres hovedfunksjon er å motta meldinger, har de en modul som tillater selskapet å kommunisere med ansatte, spesielt de i feltet. «SABERMASKINENE betydde at selv vedlikeholdsfolk på asfalt, som kanskje ikke har Internettilgang på jobben, kunne holdes informert,» Sier Doke. American Airlines også registrert Carty meldinger På internett hot linjer og postet transkripsjoner av dem på Sin Nettside.For å bekrefte at De var trygge, Kunne Morgan Stanleys ansatte ringe et av de gratisnumrene som matet inn i Selskapets Discover Card call centers. Firmaet også sette nummeret på ticker display som brytes rundt Sin Times Square bygningen. OGSÅ HER spilte TV-nettene en rolle ved å kringkaste nummeret. Raskt, Discover Card call center ble call center under krisen, selv ruting samtaler fra ikke-Morgan Stanley ansatte på jakt etter informasjon.

Hold Fokus på Virksomheten

«Alle ønsket å vite hva de kunne gjøre i kjølvannet av 9/11,» sier Russell Lewis. «På New York Times Company måtte ingen engang stille det spørsmålet. Vårt oppdrag er å legge ut den beste avisen vi kan, slik at leserne kan bli så informert som mulig. Akkurat som en traumekirurg, er dette det vi trener for. Det var ingen tvil om at våre ansatte følte at jobben deres hadde betydning. Og Til slutt mottok Times Pulitzer-Priser for sin 9/11-rapportering.»

et fokus på arbeid kan faktisk være enormt nyttig for ansatte i en krisetid. Det gir et utløp for deres ønske om å hjelpe, får dem tilbake til en normal rutine, fremmer sin stolthet i selskapet og hva de gjør, og bygger sterke bånd mellom seg selv og sine kunder, hvorav mange desperat trenger selskapet for å holde sine produkter og tjenester flyter.Ifølge Elizabeth Heller Allen ,vice president of corporate communications hos Dell, » nøkkelen var å finne et utløp for våre ansattes ønske om å hjelpe.»Det haster med å få noen 75 Av Dells kunder På Ground Zero og andre I DC-området tilbake i virksomheten trakk de ansatte sammen. Samtidig visste toppledelsen at bare et revitalisert personale ville kunne levere På Dells sterke rykte for kundeservice. Et Dell-dokument uttalte at målet med sin responsplan var » å øke ansattes forståelse av hvordan terrorangrepene 11. September påvirket dells kunder og virksomhet, og hvordan Dell ville reagere.»Men andre bedriftsdokumenter viste at toppledelsen visste At Dells ansatte kun kunne hjelpe berørte kunder hvis de selv hadde en følelse av sikkerhet.

Dells forretningsmodell, som dispenserer med mellommannen, setter firmaet direkte i kontakt med sine tusenvis av kunder. På grunn av at direkte kontakt, ansatte vet nøyaktig hva disse kundene trenger og ønsker. «Vi har komplette registreringer av hva vi har solgt til hver kunde, så vi visste hva de hadde mistet,» Sa Allen. «Mens det betydde å jobbe døgnet rundt for å få datamaskinene konfigurert med riktig programvare, var det vår måte å gi tilbake.»

Andre ansatte jobbet de timene for å pakke og sende systemer til de berørte kundene, som kunne legge inn bestillinger 24/7. Dell etablerte også service-og responsteam som kundene kunne nå gjennom dedikerte telefonlinjer og selskapets Nettsted, som ga instruksjoner for å få øyeblikkelig hjelp.»Å Nå ut til ansatte som sliter med sjokk, sorg og sinne med en mer familielignende tone, gjorde det mulig for oss å fokusere disse følelsene på å svare på kundenes presserende behov. Opprettholde den tonen med regelmessige oppdateringer mer fast enn noensinne knyttet vår kundeopplevelsesstrategi til teamets daglige arbeid, » sier Rollins. Måneder etter 9/11 forsøkte selskapet å måle hvor effektive disse strategiene var. Det fastslår At Dell Hjelper Gjenoppbygge Amerika, en intern nettside, mottatt 54,947 treff i sine første to måneder. Nettstedet hadde i gjennomsnitt 603 treff per dag, og hadde 11.016 unike besøkende i den perioden, nesten en tredjedel av arbeidsstyrken. I tillegg ba selskapet om tilbakemelding fra ansatte og fant at 90% trodde At webavstøpninger fra KONSERNSJEF og COO under krisen var nyttige og relevante for jobbene sine og organisasjonen.

Starbucks viste en lignende blanding av hode og hjerte. Kjeden av kaffebarer hadde totalt 250 grener I New Yorks fem bydeler, fire av dem ved Siden Av Ground Zero. «En stor del av det som har hjulpet oss gjennom dette, var å engasjere seg i hjelpearbeidet,» Fortalte Marty Annese, senior vice president, en handelspublikasjon. Den første» instinktive » responsen til selskapets krisehåndteringsteam, Ifølge Formann Howard Schultz, var å lukke alle selskapseide butikker i Nord-Amerika, slik at ansatte «kunne komme hjem for å være med familie og venner,» ifølge en selskapserklæring. Hovedkvarteret formidlet denne meldingen via talepost og e – post til alle butikkene.

Men med unntak av 15 eller så butikker på den sørlige enden Av Manhattan, new York city filialer gjenåpnet På September13. Flere serverte mat og kaffe til redningsarbeidere På Ground Zero, til folk på bloddonasjonssentre, Og til De På Jacob Javits Convention Center, kommandosenteret for frivillige operasjoner under krisen.

Ha En Plan på Plass

mens mange selskaper har kriseberedskapsplaner og katastrofegjenopprettingsplaner på plass, hadde få blitt testet så strengt som de var 11. September. Som Gregor Bailar, da chief information officer I Nasdaq, kommenterte, » Folk må se veldig nøye på deres backup strategier og se om de kan kommunisere med alle lett, enten er lagret i den samme bygningen som kan oppleve katastrofe.»

Å Ha beredskapsplaner betyr blant annet å etablere beredskapsarbeidssteder. Kort tid etter at en lastebilbombe eksploderte i Garasjen Til World Trade Center i 1993, begynte New York Board Of Trade å planlegge dem. I 1995 hadde Det bygget to steder I bydelen Queens. I seks år satt de tomme, koster NYBOT $ 300.000 årlig i leie og verktøy. Etter 11. September 2001 viste imidlertid disse eksterne handelsgruvene seg å være EN AV DE beste investeringene NYBOT noensinne hadde gjort.

Web-basert kommunikasjon krever sin egen versjon av beredskapsplanlegging. Da ødeleggelsen av Oppenheimers Trade Center-kontorer slo ut intranett-Webserveren, flyttet personalet raskt for å legge ut krisekommunikasjon på en nyopprettet ansatt-seksjon av selskapets Nettsted. Mange andre selskaper tok også denne tilnærmingen slik at ansatte som hadde Internett-tilgang hjemme kunne holde kontakten.

selv om operasjoner under en krise bør desentraliseres, bør beslutningsprosesser ikke være. Flyselskapene har noen av de bedre utviklede krisekommandosentrene. På American er strategic command center et stort rom med et stort hesteskoformet bord med fullt utstyrte arbeidsstasjoner og en konferansesamtalelinje som kan huse så mange som 200 utenfor innringere. Storskjerm-tver satt opp for å motta satellittsendinger tillate kommandosenter ansatte til å overvåke all nyhetsdekning av krisen.

Meldinger skal også sendes fra en sentralisert kilde. På Oppenheimer Funds ringte Bob Neihoff, daværende leder av beredskapsplanlegging, et utpekt nummer innen øyeblikk av angrepet, slo i litt informasjon og aktiverte selskapets kriseplan. Ansatte visste allerede å ringe Inn I Denver-operasjonen, som tok kontroll over teknologien som kjører Nettstedene og talepostsystemene. Imidlertid kom stoffet i all kommunikasjon fra Densen, konserndirektøren og ADMINISTRERENDE Direktør Murphy I New York City.

et bredt sirkulert gratisnummer kan bidra til at ansatte får informasjon fra en enkelt autorisert kilde. Fordi Verizon hadde et slikt nummer, kunne de 250.000 ansatte landsomfattende få tilgang til innspilte meldinger som inneholder den nyeste informasjonen om krisen. Morgan Stanleys gratisnummer ble tv-sendt så tidlig som 11: 00 den 11. September ,noe som ifølge President Og COO Bob Scott, » det første nasjonale nødnummeret til enhver organisasjon, inkludert den føderale regjeringen.»Ved 1: 30 pm den dagen hadde firmaets krisesenter mottatt mer enn 2500 samtaler.

Til slutt, mange ledere jeg snakket med understreket hvor viktig det var å ha opplevd kommunikasjon fagfolk om bord. Disse menneskene var panikk bevis, ledere sa. «Fordelen med kommunikasjonsveteraner, «legger Amerikanske Flyselskapets Tim Doke,» er at de har gjort alt, så i en krise kan du enkelt trekke dem ut av en jobb og sette dem i en annen.»

Improvisere, Men Fra Et Sterkt Fundament

«All planlegging som du gjør for en krise hjelper deg å komme gjennom det grunnleggende,» sier New York Stock Exchange Robert Zito, konserndirektør for kommunikasjon. Likevel, » folk må tenke på føttene og ta raske beslutninger. Inntil krisen kommer, uansett form, forstår du egentlig ikke hvor verdifull all forberedelsen var.»

det er mer til forberedelse enn trening. Som viktig er instilling i ansatte firmaets verdier. Selv Om Starbucks bestilte sine 2900 Nordamerikanske butikker stengt innen få timer etter angrepene, bestemte lederne av flere ubeskadigede butikker i nærheten av katastrofeområdet på eget initiativ å holde åpent, noen få hele natten, for å gi kaffe og bakverk til sykehusstaber og redningsarbeidere. Andre tjente som triage sentre for de skadde. Folk som hadde vandret gatene i Nedre Manhattan i en døs ble fanget av Starbucks-ansatte og trukket inn-og i noen tilfeller ble liv reddet da nærliggende bygninger kollapset.En av De åtte forskriftene som resiteres I Starbucks ‘formålsparagraf er:» Bidra positivt til våre lokalsamfunn og vårt miljø.»Mange Av Starbucks’ utsalgssteder er, selv På Manhattan, nabolag-samlingssteder, fulle av komfortable stoler der kundene kan ligge i timevis. I hovedsak, de hadde bidratt til å bringe sammen samfunnet de tjente. Goldman Sachs ‘ nabolag er i det abstrakte det globale markedet, men de ansattes engasjement for dette samfunnet kunne ikke vært sterkere. I En av hans vanlige talemeldinger så Goldman Sachs ADMINISTRERENDE Direktør Henry Paulson noe av den typiske bondehandlerens smidighet og kulde under brann i sine ansattes evne til å takle et funksjonshemmede transportsystem. «Å komme på jobb er fortsatt veldig vanskelig,» sa han. «Mange ruter er forseglet eller lukket. Men det har ikke stoppet deg… politiet gikk inn og stoppet bussene . Så en av dere hadde den smarte ideen om å sikre ferjebåter. Det du ikke kunne gjøre på land, gjorde du til sjøs. I dag var ideen om spesielle busser med politi eskorte en vinner. Og hver kollega som trengte å være på kontoret var her.»

det kan ha vært delvis på Grunn Av andre bemerkninger Paulson hadde kommet med. «Våre eiendeler vil alltid være vårt folk, kapital og omdømme, med vårt folk som den viktigste av de tre… og leksjonen her er at våre prinsipper aldri vil svikte oss så lenge vi ikke klarer å leve opp til dem.»

Goldman Sachs-ansatte var ikke de eneste som brukte nautiske tilnærminger for å komme til kontoret. På New York Times Fortalte Russell Lewis oss at en reporter kajakk over Hudson River for å komme på jobb.

Mange av lederne vi snakket med understreket at et selskap ikke kan begynne å kommunisere sitt oppdrag og visjon under en krise. Ansatte vil vite hva de skal gjøre bare hvis de har absorbert selskapets veiledende prinsipper hele tiden. To av Oppenheimers felles verdier, ifølge et internt dokument, er «dedikasjon til omsorg» og » lagånd.»Tenker tilbake til 9/11, SIER ADMINISTRERENDE Direktør John Murphy,» hvis du har en sterk kultur, har du muligheten til å opprettholde fokus. På 9/11 hadde vi en struktur, et trossystem og et hierarki på plass. Det hjalp oss å komme gjennom krisen, og vi har ikke hoppet over et slag siden.»

selskapet hadde en fordel: en kommunikasjonsstrategi som lyktes i å minne sine ansatte og verden om disse eiendelene. Når markedene gjenåpnet, oppenheimer, den eneste aksjefond manager i tårnene, hadde en av de største netto tilsig av noen megler-solgt fond familie i Usa.De mest fremtidsrettede lederne innser at styring av et krisekommunikasjonsprogram krever samme engasjement og ressurser de vanligvis gir til andre dimensjoner av virksomheten. De innser også at en sterk intern kommunikasjonsfunksjon tillater dem ikke bare å vær en krise, men å styrke organisasjonen internt.akkurat som en død i familien ofte bringer folk nærmere hverandre, så gjorde katastrofen 9/11. Mange av lederne jeg intervjuet snakket om hvordan deres selskaper opprettholdt den følelsen av fellesskap lenge etter 9/11 ved å holde kommunikasjonslinjene åpne. På New York Times ble styrken av disse obligasjonene testet kort tid etter terrorangrepene da en reporter mottok en konvolutt som inneholdt et hvitt pulver mistenkt for å være miltbrann. Igjen gikk Russell Lewis og andre ledende ansatte på det offentlige adressesystemet. «For den tidsperioden,» husker han, » vi var en familie, og det slites ikke av, så lenge du er konsekvent i din bekymring for kollegaer.»