overraskelsene ved å starte som en ny PI

Sent en kveld, celle biolog Prachee avasthi var poring over data som hadde kommet inn tidligere på dagen, da hun kom over et resultat hun beskriver som «svært sjeldne og ufattelig»: et gen som hennes lab var allerede undersøker var en sentral aktør i en annen cellulær prosess de hadde nylig blitt interessert i. «Jeg prøvde, men kunne ikke inneholde spenningen min,» sier avasthi, en hovedforsker (PI) ved University Of Kansas Medical Center I Kansas City. Så hun postet om Det På Slack, det elektroniske kommunikasjons-og samarbeidsverktøyet hennes team bruker. Selv om hun ikke forventer at noen skal se det på den sene timen, var hun bare glad for å formidle sin spenning der, og visste at hun og hennes laboratoriemedlemmer ville » dele noen lykkelige øyeblikk av ærefrykt og vantro neste dag.»

dette lab-fellesskapet var imidlertid noen år på vei. Da Avasthi startet som assisterende professor i 2015, ble hun overrasket over hvordan isolering av stillingen kunne føles. Som trainee, » du er i noens laboratorium ,og du har en kohorte av andre klassekamerater, og enda viktigere har du den rådgiveren som, hvis du gjør en stor oppdagelse eller tenkte på en flott ny ide, er noen som du kan fortelle som er like begeistret for det som du er,» sier hun. Men når du blir EN PI, plutselig, » som forsvinner .»Tilbake i hennes tidlige dager som EN PI, var det mange ganger da hun var» sprengning med spenning, «bare å lure på,» hvem forteller jeg?»(I 2016 spurte dette spørsmålet Avasthi om å skape Et Slakk samfunn av nye Pi som nå har mer enn 950 medlemmer fra hele verden.)

Mange nye Pi oppleve tilsvarende uventede humper i veien som de overgang fra trainee til hodet honcho. Funksjonene i jobben som mange aspirerende akademikere ser frem til—for eksempel å ha friheten til å forfølge dine egne ideer, kjøre laboratoriet ditt slik du vil, og få mer anerkjennelse-kommer med nye ansvarsområder og utfordringer, inkludert noen som er uforutsette. For å løse dette gapet, både for nye Pi og for praktikanter som vurderer om De vil forfølge PI-banen, Snakket Science Careers med Avasthi og tre andre forskere om de uventede utfordringene ved å starte laboratoriene og hva de lærte underveis.

Ta – og avstå—kontroll

«Du har denne ideen om at når du er sjefen, kan du gjøre hva du vil og når du vil,» Husker Avasthi å tenke da hun var trainee. Men når hun startet sin nye rolle som EN PI, hun fant raskt det var ikke helt tilfelle. Mellom hennes nåværende undervisningsansvar, møter og andre forpliktelser, » dette er minst mulig kontroll over timeplanen min som jeg noensinne har hatt,» sier avasthi. En av hennes mestringsstrategier jobber hjemmefra når hun virkelig trenger å fokusere på å grave inn i noen nye data eller skrive et papir eller søknad.

ansvaret som følger med myndighet, informerer også hennes tilnærming til å administrere sitt forskningsprogram. Som en postdoc, » hvis jeg hadde en ide i hodet mitt og jeg var utenfor spent, kunne jeg bare slippe alt og gjøre det,» sier hun. Men som EN PI må hun tenke nøye på omprioriterende eksperimenter. «Du vil ikke kapre folk i produktiviteten ved å bytte gir hele tiden,» sier hun. Du må » ta hensyn til hvor mye press du legger på folk og la dem få en sjanse til å bestemme seg selv.den tankegangen har også hjulpet henne med å håndtere den «enorme mengden beslutningsutmattelse» som følger med å ha » en million beslutninger venter på deg— – et annet aspekt av jobben Som Avasthi ikke hadde forventet som trainee. Hun har lært å stole mer og mer på sine praktikanter for å ta mindre beslutninger for laboratoriet, for eksempel å velge hvilke reagenser som skal bestilles, noe som gjør at hun kan «bruke tiden min på å gjøre ting som bare jeg kan gjøre», for eksempel å skrive store tilskuddsforslag.

Ved å bli EN PI, «det er visse ting som var forskjellige» fra det hun forventet, sier avasthi. Men det er ikke alle utfordringer. Alt i alt, hun sier, å være EN PI » har vært enda bedre enn jeg håpet.»

Managing management

da systembiologen Johannes Jaeger startet SOM PI Ved Centre For Genomic Regulation I Barcelona, Spania, handlet han om vitenskapen. «Jeg var veldig spent på å kunne gjøre mine egne ting med så mange ressurser,» minnes han. Men, fortsetter han, » jeg var helt uforberedt når det gjelder hvordan man skal styre en gruppe .»

Tidlig tok Jaeger noen ledelsesbeslutninger som han ville komme til å angre. I ett tilfelle, han hyret en trainee basert på deres tekniske kompetanse, selv om han hadde noen betenkeligheter om hvorvidt de ville være en god match for hans personlighet og rådgivning stil. Han trodde at lærerens kunnskap ville oppveie» fit » – faktoren. Og forskeren bidro til å presse laboratoriet fremover – men de viste seg også vanskelig å jobbe med og forstyrre laboratoriet, Sier Jaeger. Leksjonen, sier han, er at Når det gjelder å ansette laboratoriemedlemmer, Kan CVs ikke fortelle hele historien.Med tiden innså Jaeger at Han ikke bare var uforberedt på de ledelsesmessige aspektene ved å drive et tverrfaglig laboratorium—for eksempel å få forskere med ulik bakgrunn til å samarbeide og forstå hverandre; overvåke budsjettet; og sørge for at reagenser for eksperimenter ble bestilt, vitenskapelig utstyr ble opprettholdt, og beregningsinfrastruktur ble holdt oppdatert-han likte ikke å bli fullstendig absorbert av dem. I stedet for å føle at han gjorde forskning, føltes det «nesten som å lede et lite selskap,» sier han, som ikke var det han ønsket. Han savnet å ha biter av tid som han en gang likte som postdoktor for å gjøre sin egen forskning, tenke og skrive.Hånd I hånd med lederansvaret kom presset for å lykkes, som Jaeger i utgangspunktet fant vanskelig å takle. Noe av dette presset var selvpålagt, Med Jaeger sette forskningsmål som han beskriver som altfor ambisiøs og » unødvendig skremmende.»Men hans høyrisikoprosjekt tok nesten 4 år å gi publikasjoner, noe som gjorde det vanskelig å få tilskudd. Det var frustrerende tider, Legger Jaeger til. «Jeg var bekymret mye.»

Ett år etter å ha bestått sin 5-årige evaluering, bestemte Jaeger seg for å lukke laboratoriet for å bli vitenskapelig direktør for et lite institutt I Østerrike. Han skriver for tiden en bok og underviser mens han vurderer sine neste karrieresteg. Hans råd til nye Pi som ser for seg en tradisjonell akademisk karriere er «å stole på deg selv og å la deg vokse inn i rollen. Det er ikke at livet ditt endres helt, og du må plutselig være på toppen av alt. Du har litt ledig plass og tid til å lære på jobben, og det er den eneste måten du kan gjøre det på.»

Overfor større eksponering

for fysiker Martina Mü, som driver et laboratorium Ved Jü Forskningssenter I Tyskland, tok eksponeringsfølelsen som kan komme med Å VÆRE EN PI henne overrasket. «Som postdoktor er du ansvarlig for deg selv og kanskje en eller to studenter, men det er alltid en professor som tar vare på de endelige tingene,» sier hun. «Og så fra en dag til den andre er du ansvarlig for andre mennesker, penger, lærer studenter og så videre,» sier Mü, som også har en junior professor stilling Ved Dortmund Tekniske Universitet.

til tider, å være den ansvarlige tvinger deg til å være den dårlige fyren når du må ta beslutninger «som kanskje ikke er så populære» med dine praktikanter, sier Müler, som prøver å dyrke en flat, ikke-hierarkisk struktur i laboratoriet i den grad hun kan. Tidligere i ar, for eksempel, matte hun fortelle en student at de trengte a utsette a ta sommerferien fordi trainee ‘ s ferieplaner kolliderte med et ettertraktet spor de hadde sikret pa et synkrotronanlegg.

det er ikke bare i laboratoriet. Pi må være klar til å gå opp og forsvare sine ideer og stillinger til kolleger og høyere rangerte professorer, innenfor deres institutt og utover, Sier Mü. Dette » koster energi, og hvis du ikke er helt en alfa-person, er dette noe du må jobbe med.»

Hva Mü forventet minst var følelsen av eksponering som hun kom til å oppleve som kvinne i et mannsdominert arbeidsmiljø. Som en tidlig karriere fysiker hadde hun blitt vant til å være i minoriteten, men hun hadde aldri følt seg beskikket eller opplevd potensiell bias mot henne. Nå, i møter, er hun altfor ofte den eneste kvinnen i rommet, noe som gir en merkelig slags synlighet. «Fokuset er på et tidspunkt på deg, og du må sitte veldig rett» og være upåklagelig profesjonelt, » og dette koster også litt energi, Sier Mü. Ofte føler hun også behovet for å vise større kompetanse og si ting sterkere enn at hennes mannlige kolleger skal behandles likt. «Jeg hadde egentlig ikke forutsett hvordan det føles å stå opp eller å være i mange situasjoner alene som en kvinne.»

det hjalp at Da Hun startet sin stilling, deltok Mü i et 2-årig ledertreningsprogram for kvinner i vitenskap. Enda mer nyttig har utviklet et nettverk av jevnaldrende på samme karrierefase. «Du kan ikke snakke med sjefen din eller elevene om bestemte emner,» for eksempel overbelastning av arbeid, konflikter med og mellom praktikanter eller kjønnsproblemer, sier hun. Nettverket tilbyr uttaket hun trenger å snakke om disse problemene med andre unge Pi som opplever lignende problemer. Disse samtalene hjelpe henne å finne støtte og råd hun trenger for å stå opp for seg selv og håndtere utfordringene.

Å oppnå balanse

for mikrobiolog James «Jake» McKinlay var en av de største overraskelsene da han startet som professor i 2011, hvor utfordrende undervisning—og tidsstyringen som følger med det—kan være. Hans assisterende professorat ved Indiana University i Bloomington oppfordret ham til å bruke 25% av sin tid på undervisning, med de resterende 75% forpliktet til forskning. Han trodde dette ville være en god balanse for ham—det var en av grunnene til at han tok jobben i utgangspunktet.

men undergraduate kurs som han ble tildelt for å undervise i løpet av sitt første år ble snart altoppslukende. «Jeg ville at kurset mitt skulle være veldig spesielt,» Husker McKinlay, så han ga elevene alle slags prosjekter og lekser. «Jeg tror ikke jeg skjønte hvor mye tid det ville ta bare å sette sammen et grunnleggende foredrag. Jeg prøvde å gjøre for mye for tidlig.»Forberedelse av materialet til kurset og gradering av oppgavene forlot lite tid til forskning. «Mitt forskningsprogram stoppet nesten det semesteret, og det var veldig ille .»opplevelsen tvang Til slutt McKinlay til å dedikere bestemte tidsblokker for sin forskning og sette mer realistiske standarder for sin undervisning. Ved sitt tredje år, da han lærte sitt første kandidatkurs,» var jeg mer villig til å lette meg inn i det, » sier han, noe som gjorde både hans undervisning og forskning morsommere og mer effektiv.

den samme tidsstyringsutfordringen holdt seg i mange former. Som professor får du daglige forespørsler om å hjelpe studenter og kolleger, sitte på komiteer og utføre samfunnstjeneste, Sier McKinlay. Det er viktig at du lærer å balansere alle disse pliktene samtidig som du beskytter tiden din, legger han til.

I Dag prøver han alltid å hjelpe studenter og være en god kollega. Men Som McKinlay har blitt mer etablert-han ble forfremmet til førsteamanuensis i juli – han har lært å være mer selektiv i de oppgavene han aksepterer, for eksempel bare enige om å gjennomgå papirer som han er veldig interessert i. Å si » nei » er vanskelig, men han visste at for å fortsette å bidra på lang sikt, trengte han å sikre seg først.

En del av å justere sin arbeidsbelastning og tidsplan innebar også å justere sine egne forventninger til seg selv. «Du kan la aspekter av jobben, det være seg undervisning eller forskning eller tjeneste, ta så mye av deg som du lar det,» sier han. «Det har virkelig tvunget meg til å gjenkjenne mine grenser … og å prøve å jobbe innenfor dem.»denne tankegangen har vist seg å være viktig ikke bare for Mckinlays profesjonelle suksess og tilfredshet, Men også for Hans personlige lykke. I tillegg til å sørge for at han har tid til jobb og familie, «innså jeg at jeg også må bruke tid for meg selv, ellers er det ikke sunt … og det er ikke morsomt for noen.”