Globe: paradoks wzrostu Samsunga

pięć lat po uruchomieniu programu rekrutacyjnego s-level, wsparcie dla niego ze strony dyrektorów generalnych Samsung Group było wyraźnie letnie i prawdopodobnie pozostałoby tak, gdyby Lee nie przywiązywał tak dużej części ich rekompensaty do sukcesu. Globalna grupa strategiczna, znana w firmie jako” projekt przewodniczącego”, prawdopodobnie nie przetrwałaby azjatyckiego kryzysu finansowego—tak głębokiego, że pomogła doprowadzić grupę Daewoo do bankructwa—gdyby Lee Nie sfinansował jej nawet w obliczu rekordowych strat Samsunga.

David Steel, wiceprezes wykonawczy SEC i osoba o najwyższej randze, która wyjdzie z GSG, zauważył, że zaangażowanie najwyższego kierownictwa i wsparcie Rang menedżerskich są zarówno niezbędne do sukcesu takiego programu. Znaczna część wpływów przewodniczącego przekazywana jest symbolicznie. Ale istota i symbolika tego wsparcia nie są małe.

w swojej ostatniej inicjatywie Lee skupił się na długofalowym ukierunkowaniu: rozwoju wiedzy projektowej Samsunga, zdolności, które zdaniem prezesa będą miały kluczowe znaczenie dla dalszego rozwoju firmy. Tak jak wielu nigdy nie wyobrażało sobie, że Samsung może stać się dominującym globalnym graczem, wielu kwestionuje jego aspiracje projektowe. Ale Lee ustalił plan w 1996 roku. W tym samym roku Samsung założył i sfinansował Samsung Art& Design Institute we współpracy z Parsons The New School for Design w Nowym Jorku. Znaczna liczba absolwentów intensywnego trzyletniego kursu szkoleniowego dołączyła do Samsung jako projektanci. Idąc tym tropem, SEC utworzyła instytuty badań projektowych w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Włoszech, Japonii, Chinach i Indiach. Każdego roku SEC wysyła 15 projektantów za granicę do znanych szkół projektowych na okres od jednego do trzech lat, aby poznać najnowsze trendy. W rezultacie SEC zdobył nagrodę panoply of design awards. Połączenie tej doskonałości projektowej z tradycyjnymi kompetencjami technologicznymi pozwoliło niegdyś niskokosztowemu imitatorowi utrzymać strategię wysokich cen dla swoich telewizorów i telefonów komórkowych.

tak długo, jak długo trwała transformacja firmy, hybrydowy model doprowadził Samsunga nie do szczytu, ale do kolejnego plateau, który po raz kolejny będzie musiał przekroczyć. Aby stale rosnąć w górę, będzie musiała osiągnąć wyższy poziom różnorodności i decentralizacji—na przykład, aby stać się brazylijską firmą w Brazylii, a nie koreańską firmą, która prowadzi działalność w Brazylii. Będzie musiała znaleźć nowe modele dla nowych praktyk, aby móc ponownie wyjść poza swoje obecne mocne strony i poradzić sobie z kolejnymi paradoksami, które mogą się pojawić. To wysiłek obserwowany nie tylko przez nowe pokolenie spółek z rynków wschodzących, ale także przez zachodnich konkurentów, którzy pewnego dnia mogą osiągnąć granice swojej zdolności do narzucania zachodniej kultury reszcie świata.