Komunikacja kryzysowa:lekcje z 11 września

o godzinie 8: 45 dnia 11 września 2001 roku, John Murphy, prezes Oppenheimer Funds, był na biegu w lower Manhattan ’ s Battery Park. Myślał o planie reorganizacji firmy, który ogłosił dzień wcześniej, kiedy nagle zobaczył eksplozję w pobliżu szczytu północnej wieży World Trade Center. Zatrzymał się, aby zobaczyć czarny dym wylewający się z miejsca uderzenia-wydawało się, że strasznie dużo dymu, ponieważ prawdopodobnie był to mały samolot, który zgubił drogę. Myślał o swoich pracownikach w sąsiedniej południowej wieży i zrobił mentalną notatkę, aby nie odnawiać dzierżawy Oppenheimera w tym budynku. „Najpierw zamach bombowy w 1993 roku, a teraz wypadek lotniczy” – pomyślał. „Co dalej?”Kontynuował jogging, teraz w kierunku biura.

w tym samym momencie, około 1600 mil stąd, Timothy Doke walczył z korkami w godzinach szczytu w drodze do siedziby American Airlines w Dallas. Pager się wyłączył w tym samym czasie, gdy jego komórka zaczęła dzwonić. Gdy Doke, wiceprezes American corporate communications, zaszyfrowany, aby odebrać telefon i wyłowić pager z kieszeni, przyszło na niego tonące uczucie-uczucie pogorszone przez głos w telefonie informujący go, że jeden z lotów American z Bostonu został porwany. Doke przekazał wyjście do swojego biura i udał się do następnego, który miał zabrać go do strategicznego centrum dowodzenia USA, centrum firmy do radzenia sobie z sytuacjami kryzysowymi.

powrót do Nowego Jorku, Mary Beth Bardin była w taksówce na ulicach tętniących ruchem ulicznym midtown Manhattan w drodze na spotkanie śniadaniowe, kiedy też zobaczyła dym kłębiący się w skądinąd czyste błękitne niebo. „Coś musi się palić w centrum miasta” – pomyślała. Taksówkarz włączył radio, a Bardin był oszołomiony słysząc, że samolot odrzutowy rozbił się o jedną z wież World Trade Center. Bardin, wiceprezes ds. publicznych i Komunikacji w Verizon, wyskoczył z taksówki i udał się pieszo do biur swojej firmy na 42nd Street i Sixth Avenue. Od razu pomyślała o 2200 pracownikach Verizon pracujących na Dolnym Manhattanie, zwłaszcza tych znajdujących się w World Trade Center i w tamtejszym sklepie Verizon Wireless. Mogli zostać ranni? Jej tempo przyspieszyło, a ona sięgnęła po telefon komórkowy, aby poinformować dowództwo, że jest w drodze.* * *

wiele firm w przeszłości doświadczyło katastrof. To, co było wyjątkowe w wydarzeniach z 11 września, to szeroki ich wpływ na biznes. Niektóre firmy straciły wielu pracowników. Wiele innych, przynajmniej tymczasowo, zniszczyło kluczowe elementy swojej infrastruktury. Jeszcze większa grupa musiała zmagać się ze skutkami wtórnymi—klienci wymagający heroicznego poziomu usług, dostawcy niezdolni do realizacji zamówień, awarie w transporcie i komunikacji, spadek popytu. I każda firma w kraju miała do czynienia z traumatycznymi i zdezorientowanymi pracownikami. Nagle zarządzanie kryzysowe było zadaniem każdego dyrektora.

rozmawiałem z wieloma menedżerami o ich doświadczeniach i jak zareagowali na wydarzenia z 11 września. Niektórzy z nich, jak John Murphy i Mary Beth Bardin, byli blisko strefy Zero. Inni, jak Tim Doke, byli daleko od miejsca ataków, ale mimo to byli buforowani ich uderzeniami. Odkryłem, że w czasach ekstremalnego kryzysu komunikacja wewnętrzna ma pierwszeństwo. Zanim dojdzie do jakiegokolwiek innego konstruktywnego działania—czy to służenia klientom, czy uspokajania inwestorów—morale pracowników musi zostać odbudowane. Jak powiedział Ray O ’ Rourke, Dyrektor Zarządzający ds. globalnych korporacji w Morgan Stanley w Nowym Jorku: „już pierwszego dnia wiedzieliśmy, że pomimo tego, że jesteśmy firmą świadczącą usługi finansowe, nie mamy kryzysu finansowego; mamy kryzys ludzki. Potem wszystko skupiało się na naszych ludziach.”

w moich rozmowach z wieloma kierownikami, byłem w stanie wydestylować pięć lekcji, które moim zdaniem mogą służyć jako wskazówki dla każdej firmy stojącej w obliczu kryzysu, który osłabia spokój, pewność siebie lub koncentrację jej pracowników. Wiele z tych lekcji dotyczy przygotowania-do ustanowienia planów i mechanizmów działania w sytuacjach nadzwyczajnych. Ale jeśli 11 września czegoś nas nauczył, to tego, że nie możemy przewidzieć każdej ewentualności. Czasami nie mamy wyboru, musimy improwizować. Również tutaj doświadczenia, które odkryłem, mogą służyć jako użyteczne modele. W końcu improwizacja jest najbardziej skuteczna, gdy istnieje już silna korporacyjna misja i wizja, aby ją informować i kierować.

wejdź na scenę

w ruchu, który wkrótce osiągnie legendarny status, Burmistrz Nowego Jorku Rudolph Giuliani przybył do World Trade Center w ciągu kilku minut od pierwszego ataku, aby przejąć kontrolę nad operacją ratunkową. W kolejnych dniach i tygodniach przeprowadzał kilka konferencji prasowych w pobliżu zniszczonych wież, uczestniczył w wielu pogrzebach i nabożeństwach żałobnych oraz utrzymywał to, co wydawało się wszechobecną obecnością w mieście. Jego widoczność, w połączeniu z jego zdecydowaniem, szczerością i współczuciem, podniosła ducha wszystkich nowojorczyków—rzeczywiście wszystkich Amerykanów.

w czasie kryzysu najskuteczniejsi menedżerowie utrzymywali podobnie wysoki poziom widoczności we własnych organizacjach. Rozumieli, że główną częścią ich pracy jest polityka, a ich pracownicy są w bardzo realnym sensie ich wyborcami. W okresach wstrząsów pracownicy chcą konkretnych dowodów na to, że kierownictwo najwyższego szczebla postrzega ich niepokój jako jeden z kluczowych problemów firmy. Pisemne wypowiedzi mają swoje miejsce, ale ustne wypowiedzi i dźwięk empatycznego ludzkiego głosu komunikują szczerość. A jeśli głos należy do lidera firmy, słuchacz ma powody, by sądzić, że cała waga firmy stoi za tym, co się obiecuje i zapewnia. Według słów Roba Densena, Dyrektora ds. korporacyjnych Oppenheimera i ocalałego z zamachu bombowego na World Trade Center w 1993 r., większość ludzi pogrążonych w kryzysie ” chce być prowadzona i w związku z tym musi ufać, że będziesz ich prowadzić.”

jako lokalny dostawca usług telefonicznych w dużej części Nowego Jorku, Verizon stanął przed ogromnymi wyzwaniami biznesowymi i operacyjnymi w następstwie ataków na Centrum handlowe. 2200 pracowników Verizon, którzy znajdowali się w pobliżu Centrum, było zaangażowanych w prowadzenie najgęstszego węzła kabli i przełączników na całym świecie. Atak zniszczył 300 000 linii dostępu głosowego i 4,5 miliona obwodów danych, a dziesięć wież komórkowych zostało nieaktywnych, pozbawiając usług 14 000 firm i 20 000 klientów indywidualnych. W ciągu kilku godzin Larry Babbio, szef firmy telekomunikacyjnej, udał się na miejsce, aby zapytać o bezpieczeństwo pracowników i sprawdzić szkody. Dyrektor generalny, Ivan Seidenberg, w ciągu tygodnia po ataku, ściśle i szczegółowo współpracował z zespołem ds. komunikacji, tworząc i rejestrując wiadomości głosowe adresowane do pracowników, którzy nadal mogli dotrzeć poza obszar dewastacji. Wiadomości te wychodziły codziennie, aż do ponownego otwarcia giełdy w następny poniedziałek. „To był czas przywództwa, a pracownicy chcieli usłyszeć bezpośrednio od lidera”, mówi Bardin. Wiadomości koncentrowały się na bezpieczeństwie pracowników, tych, których nie znamy, kondycji sieci i sposobie otwarcia Nowojorskiej Giełdy Papierów Wartościowych. Ponadto menedżerowie wyższego szczebla zwiedzili różne obiekty, aby spotkać się z pracownikami, a sam Seidenberg skontrolował uszkodzenia budynku Verizon przy 140 West Street.

pracownicy New York Timesa stanęli przed szczególnie wstrząsającym wyzwaniem po atakach. Byli tak samo zszokowani jak inni nowojorczycy – główne biura firmy znajdują się na West 43rd Street, około trzy mile od Strefy Zero, wystarczająco blisko, aby mogli zobaczyć dym. Ale ich zadaniem było zatuszowanie ataków z czystą głową i dystansem zawodowych dziennikarzy. Sama skala wydarzenia i jego wpływ na przyjaciół i sąsiadów wstrząsnęły nawet najbardziej zagorzałymi weteranami news-room. Russell Lewis, CEO firmy New York Times, zdał sobie sprawę, że zespół kierowniczy musi być postrzegany jako działający „spokojnie, racjonalnie i humanitarnie”—w rzeczy samej, aby być widzianym uśmiechniętym—”aby nasi pracownicy odzwierciedlali nasze zachowanie.”Jedną z pierwszych rzeczy, które zrobił, było udanie się do stanowiska dowodzenia ogniem budynku i użycie jego awaryjnego systemu nagłośnienia, aby zapewnić personel, że dopóki nie dowiedzieli się więcej o ataku, najbezpieczniejszym miejscem było forteczne dowództwo Times’ a. Często korzystał z systemu w ciągu najbliższych kilku dni, aby uspokoić i zaktualizować pracowników.

” Kiedy ludzie słyszeli nas na głośnikach, słuchali. Twój głos musi brzmieć spokojnie, pod kontrolą i, co najważniejsze, poważnie”, mówi Lewis, myśląc wstecz. On, prezes i wydawca Arthur Ochs Sulzberger Jr. i prezes Gazety Times Janet Robinson, stał się zespołem zarządzania kryzysowego, chodząc każdego dnia po budynku, aby odpowiedzieć pracownikom na pytania dotyczące takich spraw, jak bezpieczeństwo budynku i podziękować im za ich poświęcenie. „Przede wszystkim chcieliśmy, aby ludzie wiedzieli, że wszyscy jesteśmy na tej samej łodzi”, mówi Lewis.

komunikacja z ludźmi faktycznie zajmującymi się 11 września nie była zbędna. „Jeśli już, „mówi,” dziennikarze potrzebowali więcej informacji o tym, co firma robi w odpowiedzi na kryzys. Płacą im za sceptyczne podejście do władzy, a jeśli nie potrafisz odpowiednio wyjaśnić i obronić tego, co im mówisz, nie pójdą na to.”

obecność kierownictwa wyższego szczebla była ważna nie tylko dla firm na Manhattanie—w całym kraju oszołomieni i przerażeni pracownicy byli głodni przywództwa. Pomyśl o Dell ’ u. Jego siedziba znajduje się w Teksasie, a jego mieszkańcy ponieśli niewielki bezpośredni wpływ terroryzmu. Jednak byli zdruzgotani emocjonalnie. W ciągu kilku dni od 11 września CEO Michael Dell i Kevin Rollins, prezes i dyrektor operacyjny Dell, z prostego pragnienia zaangażowania i wysłuchania, zdecydowali, że spotkają się ze wszystkimi dyrektorami i wiceprezesami, którzy zostali zachęceni do rozmowy o tym, jak oni i ich zespoły się trzymają. Aby spotkania były małe i osobiste, odbyły się trzy. Spotkania były również nagrywane i umieszczane w firmowym intranecie z korzyścią dla każdego pracownika. W zdecydowanym odejściu od dotychczasowego biznesu, Dell i Rollins stwierdzili, że nacisk nie powinien skupiać się na sprzedaży lub marżach, ale raczej na ludziach della i pomocy dotkniętym klientom w odbudowie.

starannie dobieraj kanały

katastrofy naturalne lub spowodowane przez człowieka często zakłócają normalne przepływy komunikacji. Linie telefoniczne i energetyczne mogą zostać zniszczone. Sieci komputerowe mogą ulec awarii. Grupy pracowników mogą być osamotnione lub odizolowane. Z pewnością była to sytuacja, z którą borykało się wiele firm po 11 września. Aby dotrzeć do swoich ludzi, menedżerowie często musieli być kreatywni w użyciu nietypowych kanałów komunikacji. Wielu na przykład korzystało z środków masowego przekazu do komunikacji z pracownikami. Oppenheimer Funds, który zajmował pięć pięter w Two World Trade Center, chciał wysłać wiadomość zarówno do swoich pracowników, jak i klientów, że będzie działać, gdy tylko rynki zostaną ponownie otwarte. Więc CEO John Murphy pojawił się na skrzynce Skrzek CNBC, aby dostarczyć tę wiadomość. W rzeczywistości jego witryna awaryjna w New Jersey była gotowa do handlu przed ponownym otwarciem rynków.

normalnie, oczywiście, Media i korporacje mają to, co najlepiej można określić jako kontradyktoryjny związek—taki, który oficerowie komunikacji są proszeni o ” zarządzanie.”Jednak, gdy wydarzenia z 11 września rozwinęły się, wielu z nich zdało sobie sprawę, że muszą zacząć myśleć o mediach jako sojusznikach—częściowo dlatego, że ich nieudane systemy komunikacji nie pozostawiły im innego wyboru. W Morgan Stanley system poczty głosowej obsługujący 2700 pracowników w dwóch World Trade Center i kolejnych 1000 w pięciu World Trade Center, mniejszej strukturze, został wyłączony, podobnie jak wewnętrzna strona sieci brokerskiej.

ale zainteresowane firmy nie postrzegały kanału medialnego jako jedynie domyślnego systemu komunikacji. Ray O 'Rourke z Morgan Stanley wyjaśnia:” korzystaj z kanałów informacyjnych w czasie rzeczywistym na ich komputerach stacjonarnych. Są bardzo wrażliwi na wiadomości. Czytają, analizują, kwestionują. Media miały kluczowe znaczenie dla komunikacji z naszymi pracownikami.”

Rob Densen z Oppenheimera zgadza się: „pracownicy biorą sygnał z zewnętrznych mediów, więc musisz zademonstrować swoją funkcjonalność za pośrednictwem mediów.”Jednym ze sposobów, w jaki zrobił to Oppenheimer, było opublikowanie całostronicowego listu od Murphy’ ego do swoich pracowników w Wall Street Journal, USA Today i New York Times.

niektórzy pracownicy zaufają przekazowi, w którym pośredniczą niezależni zbieracze i Dystrybutorzy Wiadomości, który pochodzi bezpośrednio od firmy lub pojawia się jako płatna reklama. Ten efekt filtrowania jest szczególnie przydatny w firmach, w których pracownicy wydają się być podejrzliwi wobec oświadczeń kierownictwa. American Airlines, na przykład, miał historię trudnych stosunków z dwóch swoich związków, Stowarzyszenie profesjonalnych stewardessy i Allied Pilots Association. Według Tim Doke, ” w kryzysie, zwykle kończy się opierając się na mediach informacyjnych, aby uzyskać naszą wiadomość … Don Carty mówiąc bezpośrednio do pracowników za pośrednictwem mediów, takich jak CNN Larry King Live i sieci porannych programów zbudował mosty i stworzył porozumienie między kierownictwem i pracy. „W następstwie 9/11, oba związki zrzekły się wielu praw do ich rangi i akt, aby pomóc American Airlines dostać swoje samoloty z powrotem w powietrzu.

chociaż niektóre firmy umieściły kioski komputerowe na halach fabrycznych, ciągły charakter operacji produkcyjnych i odległość niektórych pracowników od połączeń on-line utrudniają komunikację za pośrednictwem poczty e-mail w takich miejscach. American Airlines znalazły sposób na obejście tego problemu, korzystając z systemu rezerwacji, aby dotrzeć do jak największej liczby pracowników. „wiadomości głosowe były przepisywane i wysyłane do maszyn SABRE—tych, które drukują plany podróży i bilety—a także publikowane w Internecie i wysyłane pocztą elektroniczną do pracowników”, mówi Doke.

maszyny są rozrzucone po lotniskach, w tym na poczekalniach dla pracowników. Podczas gdy ich główną funkcją jest odbieranie wiadomości, mają moduł pozwalający firmie komunikować się z pracownikami, zwłaszcza tymi w terenie. „Dzięki maszynom SABRE można było na bieżąco informować nawet serwisantów na asfalcie, którzy mogą nie mieć dostępu do Internetu w pracy” – mówi Doke. American Airlines zarejestrowały również wiadomości Carty ’ ego na gorących liniach internetowych i zamieściły ich stenogramy na swojej stronie internetowej.

aby potwierdzić, że są bezpieczne, pracownicy Morgan Stanley mogli zadzwonić na jeden z bezpłatnych numerów, które weszły do centrów telefonicznych Discover Card firmy. Firma umieściła również numer na wyświetlaczu, który owija się wokół budynku Times Square. Tutaj również rolę odgrywały sieci telewizyjne, nadając numer. Szybko Call center Discover Card stało się call center w czasie kryzysu, nawet przekierowując połączenia od pracowników spoza Morgan Stanley poszukujących informacji.

skup się na biznesie

„każdy chciał wiedzieć, co może zrobić po 11 września”, mówi Russell Lewis. „W New York Times Company nikt nie musiał nawet zadawać tego pytania. Naszą misją jest wydawanie najlepszej gazety, jaką możemy, aby czytelnicy mogli być jak najbardziej poinformowani. Tak jak chirurg urazowy, do tego się szkolimy. Nie było wątpliwości, że nasi pracownicy czuli, że ich praca ma znaczenie. Ostatecznie Times otrzymał nagrody Pulitzera za reportaż z 11 września.”

skupienie się na pracy może być ogromnie pomocne dla pracowników w czasach kryzysu. Zapewnia ujście dla ich pragnienia pomocy, przywraca im normalną rutynę, sprzyja ich dumie z firmy i tego, co robią, i buduje silne więzi między nimi a ich klientami, z których wielu desperacko potrzebuje firmy, aby utrzymać przepływ swoich produktów i usług.

według Elizabeth Heller Allen, wiceprezes ds. komunikacji korporacyjnej w Dell, „kluczem było znalezienie ujścia dla chęci naszych pracowników do pomocy.”Pilna potrzeba przywrócenia do pracy około 75 klientów Dell w strefie Ground Zero i innych w obszarze DC przyciągnęła pracowników. Jednocześnie kierownictwo wyższego szczebla wiedziało, że tylko zrewitalizowany personel będzie w stanie zapewnić firmie Dell silną reputację w zakresie obsługi klienta. W dokumencie firmy Dell stwierdzono, że celem jej planu reagowania było „zwiększenie wiedzy pracowników na temat tego, w jaki sposób ataki terrorystyczne z 11 września wpłynęły na klientów i biznes firmy Dell oraz w jaki sposób Dell zareaguje.”Ale inne dokumenty firmy pokazały, że najwyższe kierownictwo wie, że pracownicy Dell mogą pomóc dotkniętym klientom tylko wtedy, gdy sami mają poczucie bezpieczeństwa.

model biznesowy della, który rezygnuje z pośrednika, daje firmie bezpośredni kontakt z tysiącami klientów. Dzięki temu bezpośredniemu kontaktowi pracownicy dokładnie wiedzą, czego potrzebują i czego chcą ci klienci. „Mamy pełną dokumentację tego, co sprzedaliśmy każdemu klientowi, więc wiedzieliśmy, co stracili” – powiedział Allen. „Chociaż oznaczało to pracę przez całą dobę, aby skonfigurować komputery z odpowiednim oprogramowaniem, był to nasz sposób na odwdzięczenie się.”

inni pracownicy pracowali w tych godzinach, aby pakować i wysyłać systemy do zainteresowanych klientów, którzy mogli składać zamówienia 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu. Dell utworzył również zespoły serwisowe i reagowania, do których klienci mogli dotrzeć za pośrednictwem dedykowanych linii telefonicznych oraz strony internetowej firmy, na której zamieszczono instrukcje dotyczące natychmiastowego uzyskania pomocy.

„dotarcie do pracowników zmagających się z szokiem, smutkiem i złością z bardziej rodzinnym tonem pozwoliło nam skupić te uczucia na reagowaniu na pilne potrzeby naszych klientów. Utrzymywanie tego tonu dzięki regularnym aktualizacjom mocniej niż kiedykolwiek powiązało naszą strategię Customer-experience z codzienną pracą naszych zespołów”, mówi Rollins.

miesiące po 11 września firma próbowała zmierzyć skuteczność tych strategii. Ustalono, że Dell pomaga odbudować Amerykę, wewnętrzna strona internetowa, otrzymała 54,947 odsłon w ciągu pierwszych dwóch miesięcy. Strona średnio 603 odsłon dziennie i miała 11,016 unikalnych odwiedzających w tym okresie, prawie jedną trzecią siły roboczej. Ponadto firma poprosiła o informacje zwrotne od pracowników i stwierdziła, że 90% uważa, że rzuty internetowe od CEO i COO podczas kryzysu były pomocne i istotne dla ich pracy i organizacji.

podobna mieszanka głowy i serca. Sieć kawiarni miała w sumie 250 oddziałów w pięciu dzielnicach Nowego Jorku, z których cztery sąsiadowały z strefą Zero. „Główną częścią tego, co pomogło nam przez to przejść, było zaangażowanie w akcję pomocy”, powiedział Marty Annese, starszy wiceprezes, w publikacji branżowej. Według prezesa Howarda Schultza pierwszą „instynktowną” reakcją Zespołu Zarządzania Kryzysowego firmy było zamknięcie wszystkich sklepów należących do firmy w Ameryce Północnej, aby pracownicy „mogli wrócić do domu, aby być z rodziną i przyjaciółmi”, zgodnie z oświadczeniem firmy. Centrala przekazała tę wiadomość pocztą głosową i e-mailem do wszystkich sklepów.

ale z wyjątkiem 15 sklepów na południowym krańcu Manhattanu, nowojorskie oddziały zostały ponownie otwarte 13 września. Kilka serwowało Jedzenie i kawę ratownikom w Strefie Zero, ludziom w centrach krwiodawstwa i tym w Jacob Javits Convention Center, centrum dowodzenia dla wolontariuszy podczas kryzysu.

mają Plan w miejscu

podczas gdy wiele firm ma kryzysowe plany awaryjne i plany odzyskiwania po awarii w miejscu, kilka zostało przetestowanych tak rygorystycznie, jak to było w dniu 11 września. Jak skomentował Gregor Bailar, dyrektor ds. informacji Nasdaq: „ludzie będą musieli bardzo uważnie przyjrzeć się strategiom tworzenia kopii zapasowych i sprawdzić, czy mogą łatwo komunikować się ze wszystkimi, czy są przechowywane w tym samym budynku, który mógłby doświadczyć katastrofy.”

posiadanie planów awaryjnych oznacza między innymi tworzenie miejsc pracy w sytuacjach awaryjnych. Wkrótce po wybuchu ciężarówki w garażu World Trade Center w 1993 roku, nowojorski Zarząd handlu zaczął je planować. Do 1995 roku wybudował dwa obiekty w borough of Queens. Przez sześć lat siedzieli pusto, kosztując NYBOT $ 300,000 rocznie w czynszu i opłatach za media. Jednak po 11 września 2001 r. te odległe doły handlowe okazały się jedną z najlepszych inwestycji, jakie NYBOT kiedykolwiek dokonał.

komunikacja internetowa wymaga własnej wersji planowania awaryjnego. Kiedy zniszczenie biur Trade Center Oppenheimera zniszczyło intranetowy serwer WWW, pracownicy szybko przenieśli się do komunikacji po kryzysie na nowo utworzoną sekcję pracowniczą witryny internetowej firmy. Wiele innych firm również przyjęło to podejście, aby pracownicy, którzy mieli dostęp do Internetu w domu, mogli pozostać w kontakcie.

chociaż operacje w czasie kryzysu powinny być zdecentralizowane, podejmowanie decyzji nie powinno być. Linie lotnicze mają jedne z lepiej rozwiniętych centrów dowodzenia kryzysowego. W American strategic command center znajduje się ogromna sala z dużym stołem w kształcie podkowy z w pełni wyposażonymi stanowiskami roboczymi i linią konferencyjną, która może pomieścić nawet 200 osób z zewnątrz. Telewizory wielkoekranowe skonfigurowane do odbierania transmisji satelitarnych pozwalają pracownikom centrum dowodzenia monitorować wszystkie wiadomości o kryzysie.

wiadomości powinny być również wysyłane ze scentralizowanego źródła. W Oppenheimer Funds, Bob Neihoff, ówczesny kierownik planowania awaryjnego, zadzwonił pod wskazany numer w ciągu kilku chwil od ataku, podał pewne informacje i aktywował Plan kryzysowy firmy. Pracownicy wiedzieli już, że należy wezwać do operacji w Denver, która przejęła kontrolę nad technologią prowadzącą strony internetowe i systemy poczty głosowej. Jednak treść wszystkich komunikatów pochodziła od Densena, dyrektora ds. korporacyjnych i CEO Murphy ’ ego w Nowym Jorku.

szeroko rozpowszechniony bezpłatny numer może pomóc pracownikom uzyskać informacje z jednego autoryzowanego źródła. Ponieważ Verizon miał taką liczbę, jego 250 000 pracowników w całym kraju miało dostęp do nagranych wiadomości zawierających najnowsze informacje o kryzysie. Bezpłatny numer Morgana Stanleya został wyemitowany 11 września o godzinie 11:00, co czyni go, według prezydenta i COO Boba Scotta, „pierwszym krajowym numerem alarmowym każdej organizacji, w tym rządu federalnego.”Do 13: 30 tego dnia centrum kryzysowe firmy otrzymało ponad 2500 telefonów.

wreszcie, wielu kierowników, z którymi rozmawiałem, podkreśliło, jak ważne jest posiadanie doświadczonych specjalistów ds. komunikacji na pokładzie. Ci ludzie byli dowodem paniki. „Zaletą weteranów komunikacji,” dodaje Tim Doke z Amerykańskich Linii Lotniczych, ” jest to, że zrobili wszystko, więc w kryzysie można łatwo wyciągnąć ich z jednego zadania i umieścić je w innym.”

improwizuj, ale z mocnych fundamentów

” całe planowanie, które robisz na wypadek kryzysu, pomaga Ci przejść przez podstawy”, mówi Robert Zito z Nowojorskiej Giełdy Papierów wartościowych, jej wiceprezes ds. komunikacji. Mimo to, „ludzie muszą myśleć na nogach i podejmować szybkie decyzje. Dopóki nie nadejdzie kryzys, w jakiejkolwiek formie, nie rozumiesz, jak cenne były wszystkie przygotowania.”

przygotowanie to coś więcej niż trening. Równie ważne jest wpajanie pracownikom wartości firmy. Chociaż Starbucks zamówił zamknięcie swoich 2900 sklepów w Ameryce Północnej w ciągu kilku godzin od ataków, kierownicy kilku nieuszkodzonych sklepów w pobliżu miejsca katastrofy postanowili z własnej inicjatywy pozostać otwarci, kilka przez całą noc, aby dostarczać kawę i ciastka personelowi szpitali i ratownikom. Inne służyły jako ośrodki triage dla rannych. Ludzie, którzy błąkali się po ulicach dolnego Manhattanu w oszołomieniu, zostali porwani przez pracowników Starbucks i wciągnięci do środka—a w niektórych przypadkach uratowano życie, gdy zawaliły się pobliskie budynki.

jednym z ośmiu przykazań recytowanych w misji Starbucks jest: „pozytywnie przyczyniaj się do naszych społeczności i naszego środowiska.”Wiele sklepów Starbucks to, nawet na Manhattanie, miejsca spotkań w sąsiedztwie, pełne wygodnych krzeseł, w których klienci mogą godzinami siedzieć. Zasadniczo pomogli zjednoczyć społeczność, której służyli.

sąsiedztwo Goldman Sachs jest, w skrócie, globalnym rynkiem, ale zaangażowanie jego pracowników w tę społeczność nie mogło być ostrzejsze. W jednej ze swoich regularnych wiadomości głosowych Prezes Goldman Sachs, Henry Paulson, dostrzegł pewną zwinność i chłód typowego inwestora obligacji w zdolności jego pracowników do radzenia sobie z niepełnosprawnym systemem transportu. „Dotarcie do pracy pozostaje bardzo trudne” „Wiele tras jest zamkniętych lub zamkniętych. Ale to cię nie powstrzymało… policja wkroczyła i zatrzymała autobusy . Więc jeden z was wpadł na sprytny pomysł, żeby zabezpieczyć promy. Czego nie mogłeś zrobić drogą lądową, zrobiłeś drogą morską. Dziś zwyciężył pomysł specjalnych autobusów z eskortą policyjną. I każdy kolega, który musiał być w biurze, był tutaj.”

to mogło być częściowo spowodowane innymi uwagami, które Paulson „Naszym atutem zawsze będą nasi ludzie, kapitał i reputacja, a nasi ludzie są najważniejsi z tych trzech… a lekcją jest to, że nasze zasady nigdy nas nie zawiodą, dopóki nie zaniedbamy ich przestrzegania.”

pracownicy Goldman Sachs nie byli jedynymi, którzy korzystali z podejścia żeglarskiego, aby dostać się do biura. W „New York Times” Russell Lewis powiedział nam, że jeden z reporterów przepłynął Rzekę Hudson, by zabrać się do pracy.

wielu dyrektorów, z którymi rozmawialiśmy, podkreślało, że firma nie może zacząć komunikować swojej misji i wizji w czasie kryzysu. Pracownicy będą wiedzieć, co robić tylko wtedy, gdy przez cały czas przyswajali zasady przewodnie firmy. Dwie wspólne wartości Oppenheimera, zgodnie z wewnętrznym dokumentem, to ” poświęcenie trosce „i” duch zespołu.”Myśląc o 11 września, CEO John Murphy mówi:” Jeśli masz silną kulturę, masz zdolność do utrzymywania skupienia. 11 września mieliśmy strukturę, system wierzeń i hierarchię. To pomogło nam przetrwać kryzys i od tamtej pory nie ominęliśmy żadnego kroku.”

firma miała jeszcze jedną zaletę: strategię komunikacji, której udało się przypomnieć o tych atutach swoim pracownikom i światu. Kiedy rynki ponownie się otworzyły, Oppenheimer, jedyny zarządzający funduszami wzajemnymi w wieżach, miał JEDEN z największych napływów netto z każdej rodziny funduszy sprzedawanych przez brokerów w Stanach Zjednoczonych.

najbardziej perspektywiczni liderzy zdają sobie sprawę, że zarządzanie programem komunikacji kryzysowej wymaga tego samego poświęcenia i zasobów, które zazwyczaj przeznaczają na inne wymiary swojej działalności. Zdają sobie również sprawę, że silna funkcja komunikacji wewnętrznej pozwala im nie tylko przetrwać kryzys, ale także wzmocnić wewnętrzną organizację.

tak jak śmierć w rodzinie często zbliża ludzi do siebie, tak i katastrofa 11 września. Wielu menedżerów, z którymi rozmawiałem, mówiło o tym, jak ich firmy utrzymywały to poczucie wspólnoty długo po 11 września, utrzymując otwarte linie komunikacji. W New York Times, siła tych obligacji została przetestowana wkrótce po atakach terrorystycznych, kiedy reporter otrzymał kopertę zawierającą biały proszek podejrzewany o wąglik. Po raz kolejny Russell Lewis i inni starsi dyrektorzy przeszli do systemu nagłośnienia publicznego. „Przez ten okres czasu”, wspomina, ” byliśmy rodziną, a to nie znika, tak długo, jak jesteś konsekwentny w swojej trosce o współpracowników.”