Zarządzanie strategiczne

zamiast polegać na własnych wysiłkach, niektóre firmy starają się rozszerzyć swoją obecność w branży poprzez przejęcie lub połączenie z jednym ze swoich konkurentów. Ten strategiczny ruch jest znany jako integracja horyzontalna. Przejęcie ma miejsce, gdy jedna firma kupuje inną firmę. Ogólnie rzecz biorąc, przejęta firma jest mniejsza niż firma, która ją kupuje. Fuzja łączy dwie spółki w jedną; Fuzje zazwyczaj dotyczą spółek o podobnej wielkości. Disney był znacznie większy niż Miramax i Pixar, gdy dołączył do tych firm odpowiednio w 1993 i 2006 roku. Tak więc te dwa horyzontalne ruchy integracyjne są uważane za przejęcia.

Integracja horyzontalna może być atrakcyjna z kilku powodów. W wielu przypadkach integracja horyzontalna ma na celu obniżenie kosztów poprzez osiągnięcie większych korzyści skali. Było to powodem kilku fuzji dużych firm naftowych, w tym BP i Amoco w 1998 roku, Exxon i Mobil w 1999 roku oraz Chevron i Texaco w 2001 roku. Wydobycie i rafinacja ropy naftowej są kosztowne. Kierownictwo każdej z tych sześciu korporacji wierzyło, że większą efektywność można osiągnąć łącząc siły z byłym rywalem. Biorąc pod uwagę integrację horyzontalną wraz z Modelem pięciu sił Portera, podkreśla się, że takie ruchy również zmniejszają intensywność rywalizacji w branży, a tym samym sprawiają, że branża jest bardziej opłacalna.

niektóre zakupione firmy są atrakcyjne, ponieważ posiadają strategiczne zasoby, takie jak cenne marki. Zdobywanie smacznych wypieków było atrakcyjne dla Flowers Foods, na przykład dlatego, że nazwa Tastykake jest dobrze znana z jakości w gęsto zaludnionych obszarach północno-wschodnich Stanów Zjednoczonych. Niektóre zakupione firmy mają atrakcyjny udział w rynku.

Integracja horyzontalna może również zapewnić dostęp do nowych kanałów dystrybucji. Niektórzy obserwatorzy byli zaskoczeni, gdy Zuffa, firma macierzysta Ultimate Fighting Championship (UFC), zakupiła rywala mieszanych sztuk walki (MMA) Strikeforce. UFC miało tak dominującą pozycję w MMA, że Strikeforce zdawało się niewiele dodawać Zuffie. W przeciwieństwie do UFC, Strikeforce zyskał rozgłos w telewizji sieciowej poprzez transmisje na CBS i jego partner Showtime. W ten sposób pozyskanie Strikeforce może pomóc Zuffie uzyskać główną ekspozycję na swój produkt.

pomimo potencjalnych korzyści płynących z fuzji i przejęć, ich wyniki finansowe często są bardzo rozczarowujące. Jedno z badań wykazało, że ponad 60 procent fuzji i przejęć ulega erozji, podczas gdy mniej niż jeden na sześć zwiększa bogactwo akcjonariuszy. Niektóre z tych ruchów walczą, ponieważ kultury obu firm nie mogą być zazębione. Winieta otwierająca ten rozdział sugeruje, że Disney i Pixar mogą doświadczać tego problemu. Inne przejęcia zawodzą, ponieważ kupujący płaci więcej za firmę docelową niż ta firma jest warta, a kupujący nigdy nie zarabia z powrotem składki, którą zapłacił.

w końcu od 30 do 45 procent fuzji i przejęć zostaje cofniętych, często przy ogromnych stratach. Na przykład Mattel kupił firmę edukacyjną w 1999 roku za 3,6 miliarda dolarów, a rok później sprzedał ją za 430 milionów dolarów—12 procent pierwotnej ceny zakupu. Podobnie Daimler-Benz kupił Chryslera w 1998 roku za 37 miliardów dolarów. Kiedy przejęcie zostało cofnięte w 2007 roku, Daimler odzyskał tylko 1,5 miliarda dolarów wartości-zaledwie 4 procent tego, co zapłacił. W związku z tym kierownictwo musi zachować ostrożność, rozważając zastosowanie integracji horyzontalnej.