Crisis Communication: Lessons from 9/11

At 8:45 am on September 11, 2001, John Murphy, the CEO of Oppenheimer Funds, was out for a run in lower Manhattan’s Battery Park. Ele estava pensando sobre o plano de reorganização da empresa, que ele havia anunciado no dia anterior, quando de repente ele viu uma explosão perto do topo da torre norte do World Trade Center. Ele parou para ver fumaça preta derramar do lugar do impacto – um monte de fumaça, parecia, para o que era provavelmente um pequeno avião que tinha perdido o seu caminho. Ele pensou em seus próprios funcionários na vizinha torre sul e fez uma nota mental para não renovar o arrendamento de Oppenheimer naquele edifício. “Primeiro o bombardeio em 1993 e agora um acidente de avião”, pensou ele. “O que se segue?”Ele continuou correndo, agora na direção do Escritório.no mesmo momento, a cerca de 1.600 km de distância, Timothy Doke estava a combater o tráfego da hora de ponta a caminho da sede da American Airlines em Dallas. O pager dele disparou ao mesmo tempo que o telemóvel começou a tocar. Como Doke, o vice—presidente americano de comunicações corporativas, se esforçou para atender o telefone e tirar o pager de seu bolso, um sentimento de naufrágio veio sobre ele-um sentimento feito pior por uma voz no telefone informando-o que um dos vôos americanos fora de Boston tinha sido sequestrado. Doke passou a saída para seu escritório e foi para o próximo, o que o levaria para o centro de Comando Estratégico americano, o centro da empresa para lidar com situações de crise.de volta a Nova Iorque, Mary Beth Bardin estava num táxi nas ruas de Manhattan, a caminho de uma reunião de pequeno-almoço, quando também viu fumo a subir para o céu azul claro. “Algo deve estar a arder na baixa”, pensou ela. O taxista ligou o rádio, e Bardin ficou surpreso ao saber que um jato caiu em uma das torres do World Trade Center. O trânsito parou, e Bardin, vice-presidente executivo de assuntos públicos e comunicações em Verizon, saltou do táxi e foi a pé para os escritórios de sua empresa na rua 42 e Sexta Avenida. Ela imediatamente pensou sobre os 2.200 funcionários da Verizon trabalhando na baixa de Manhattan, especialmente aqueles localizados no World Trade Center e na loja da Verizon Wireless lá. Podem ter-se magoado? O ritmo acelerou, e ela pegou no telemóvel para avisar o quartel-general que estava a caminho. muitas empresas já enfrentaram Desastres no passado. O que foi único nos eventos de 11 de setembro foi a amplitude do seu impacto nas empresas. Algumas empresas perderam muitos empregados. Muitos outros viram componentes chave de sua infra-estrutura destruída, pelo menos temporariamente. Um grupo ainda maior teve que lutar contra os efeitos secundários—clientes que exigem níveis heróicos de Serviço, fornecedores incapazes de preencher ordens, falhas no transporte e comunicação, colapsa na demanda. E todas as empresas do país tinham de lidar com trabalhadores traumatizados e desconcertados. De repente, a gestão de crises era o trabalho de todos os executivos.falei com muitos gestores sobre as suas experiências e como eles responderam aos acontecimentos do 11 de setembro. Alguns deles, como John Murphy e Mary Beth Bardin, estavam perto do ponto zero. Outros, como Tim Doke, estavam longe do local dos ataques, mas foram, no entanto, fustigados pelo seu impacto. O que descobri foi que, em tempos de crise extrema, as comunicações internas têm precedência. Antes de qualquer outra acção construtiva poder ter lugar—quer esteja a servir os clientes ou a tranquilizar os investidores—o moral dos trabalhadores deve ser reconstruído. Nas palavras de Ray O’Rourke, diretor global de assuntos corporativos da Morgan Stanley, em Nova York, “Nós sabíamos que no primeiro dia que, apesar de sermos uma empresa de serviços financeiros, não tivemos uma crise financeira em nossas mãos, nós tivemos uma crise humana. Depois disso, tudo se concentrou no nosso povo.”

em minhas conversas com uma série de executivos, eu fui capaz de destilar cinco lições que eu acho que pode servir de guia para qualquer empresa que enfrenta uma crise que mina a compostura, confiança ou concentração de seus funcionários. Muitas destas lições estão relacionadas com a preparação—com o estabelecimento de planos e mecanismos de acção de emergência. Mas se o 11 de setembro nos ensinou alguma coisa, é que não podemos antecipar todas as contingências. Às vezes, não temos escolha a não ser improvisar. Aqui, também, as experiências que descobri podem servir de modelos úteis. A improvisação, afinal de contas, é mais eficaz quando uma forte missão corporativa e visão já estão em vigor para informá-la e orientá-la.em um movimento que logo alcançaria o status lendário, o prefeito de Nova York Rudolph Giuliani chegou ao World Trade Center poucos minutos após o primeiro ataque para assumir o comando da operação de resgate. Nos dias e semanas que se seguiram, ele iria realizar várias conferências de imprensa nas proximidades das torres destruídas, assistir a muitos funerais e memoriais, e manter o que parecia uma presença ubíqua na cidade. Sua visibilidade, combinada com sua determinação, sinceridade e compaixão, levantou os espíritos de todos os nova—iorquinos-na verdade, de todos os americanos.durante a crise, os gestores mais eficazes mantiveram níveis igualmente elevados de visibilidade nas suas próprias organizações. Compreenderam que uma parte central do seu trabalho é política e que os seus empregados são, de um modo muito real, os seus eleitores. Em períodos de agitação, os trabalhadores querem provas concretas de que a administração de topo vê a sua angústia como uma das principais preocupações da empresa. As declarações escritas têm o seu lugar, mas as declarações orais e o som de uma voz humana empática comunicam sinceridade. E se a voz pertence a um líder da empresa, o ouvinte tem razões para pensar que todo o peso da empresa está por trás de quaisquer promessas e garantias que estão sendo feitas. Nas palavras de Rob Densen, diretor de Assuntos Corporativos de Oppenheimer e um sobrevivente do bombardeio de 1993 do World Trade Center, a maioria das pessoas mergulhadas em uma crise “querem ser liderados e, consequentemente, precisam confiar que você vai liderá-los. como o fornecedor local de serviços telefônicos para grande parte de Nova York, Verizon enfrentou enormes desafios de negócios e operacionais na sequência dos ataques do Trade Center. Os 2.200 funcionários da Verizon que estavam situados nas proximidades do centro estavam envolvidos na execução do nó mais denso de cabos e interruptores em qualquer lugar do mundo. O ataque derrubou 300.000 linhas de acesso de voz e 4,5 milhões de circuitos de dados e deixou Dez Torres de celular inativas, privando 14.000 empresas e 20.000 clientes residenciais de serviço. Em poucas horas, Larry Babbio, o chefe do negócio de telecomunicações da empresa, viajou para o site para investigar a segurança dos funcionários e inspecionar os danos. O CEO, Ivan Seidenberg, durante a semana seguinte ao ataque, trabalhou de perto e longamente com a equipe de comunicações para criar e gravar mensagens de voz dirigidas a funcionários que ainda poderiam ser alcançadas fora da área de devastação. Estas mensagens foram divulgadas diariamente até que a bolsa de valores reabriu na segunda-feira seguinte. “Esta era uma época de liderança, e os funcionários queriam ouvir diretamente do líder”, diz Bardin. As mensagens focavam na segurança dos funcionários, os desaparecidos, a condição da rede, e como a Verizon iria abrir a bolsa de valores de Nova Iorque para negócios. Além disso, os gerentes seniores visitaram várias instalações para se encontrarem com funcionários, e o próprio Seidenberg inspeccionou os danos ao edifício da Verizon na 140 West Street.os funcionários do New York Times enfrentaram um desafio particularmente angustiante após os ataques. Estavam tão traumatizados como os outros Nova—Iorquinos-os escritórios principais da empresa estão na rua 43 oeste, a cerca de 5 km do Ground Zero, perto o suficiente para verem o fumo. Mas era seu trabalho cobrir os ataques com a clarividência e distância de jornalistas profissionais. A escala do evento, e seu efeito nos amigos e vizinhos, abalou até mesmo os veteranos mais duros da sala de notícias. Russell Lewis, CEO da New York Times Company, percebeu que a equipe de liderança tinha que ser vista agindo “calmamente, racionalmente e humanamente”—de fato, para ser vista sorrindo—”para que nossa equipe refletisse nosso comportamento.”Uma das primeiras coisas que ele fez foi ir ao quartel-general dos Bombeiros do edifício e usar o seu sistema de endereço público de emergência para assegurar ao pessoal que, até que mais se soubesse sobre o ataque, o lugar mais seguro para estar era dentro do quartel-general do Times como Fortaleza. Ele usaria o sistema frequentemente ao longo dos próximos dias para tranquilizar e atualizar os funcionários.”quando as pessoas nos ouviram nos Alto-falantes, eles escutaram. Sua voz deve soar calma, no controle e, o mais importante, sério” , diz Lewis, pensando em volta. Ele, Presidente e editor Arthur Ochs Sulzberger, Jr., e presidente do jornal Times, Janet Robinson tornou-se a equipe de gestão de crises, andando por todo o edifício todos os dias para responder às perguntas dos funcionários sobre questões como a segurança da construção e agradecer-lhes por sua dedicação. “Acima de tudo, queríamos que as pessoas soubessem que estávamos todos no mesmo barco”, diz Lewis.A comunicação com as pessoas que realmente cobriam o 11 de setembro estava longe de ser desnecessária. “Se alguma coisa”, diz ele, ” os jornalistas precisavam de mais informações sobre o que a empresa estava fazendo em resposta à crise. Eles são pagos para serem céticos em relação à autoridade, e se você não puder explicar adequadamente e defender o que está dizendo a eles, eles não vão junto.”

a presença da administração sênior não era apenas importante para as empresas em Manhattan—em todo o país, funcionários perplexos e assustados estavam com fome de liderança. Pensa no Dell. Tem sede no Texas, e o seu povo sofreu pouco impacto directo do terrorismo. No entanto, ficaram devastados emocionalmente. Dentro de alguns dias, de 9/11, CEO Michael Dell e Kevin Rollins, Dell, presidente e chief operating officer, de um simples desejo de envolver-se e ouviu, decidiu que iria se reunir com todos os seus diretores e vice-presidentes, que foram estimulados a falar sobre como eles e suas equipes estavam se segurando. Para manter as reuniões pequenas e pessoais, três foram realizadas. As reuniões também foram gravadas e colocadas na intranet da empresa para benefício de todos os funcionários. Em um afastamento total do negócio, como de costume, Dell e Rollins disseram que o foco não deve ser em vendas ou margens, mas em pessoas da Dell e ajudar os clientes afetados a reconstruir.

Escolha os seus canais cuidadosamente

se os desastres naturais ou causados pelo homem, muitas vezes perturbam os fluxos normais de comunicação. Linhas telefónicas e linhas de energia podem ser destruídas. As redes de computadores podem falhar. Grupos de empregados podem estar presos ou isolados. Esta foi certamente a situação que muitas empresas enfrentaram após o 11 de setembro. Para chegar ao seu povo, os gestores tinham muitas vezes de ser criativos no uso de canais de comunicação incomuns. Muitos, por exemplo, usaram a mídia de massa para se comunicar com os funcionários. Oppenheimer Funds, que ocupava cinco andares em dois World Trade Center, queria enviar uma mensagem tanto para seus funcionários e seus clientes que estaria operacional assim que os mercados reabrissem. Então o CEO John Murphy apareceu na caixa de gritos da CNBC para entregar essa mensagem. Na verdade, o seu site de contingência em New Jersey estava pronto para negociar antes dos mercados reabrirem.

normalmente, é claro, a mídia de notícias e a América corporativa têm o que pode ser melhor descrito como um relacionamento contraditório—um que os oficiais de comunicação são convidados a “gerenciar.”No entanto, à medida que os acontecimentos do 11 de setembro se desenrolaram, muitos deles perceberam que precisavam começar a pensar nos meios de comunicação como aliados—em parte porque os seus sistemas de comunicações falhados não lhes deixaram outra escolha. Na Morgan Stanley, o sistema de correio de voz que servia seus 2.700 funcionários com base em dois World Trade Center e outros 1.000 em cinco World Trade Center, uma estrutura menor, tinha sido desativado, assim como o site interno para sua rede de corretagem.

mas as empresas afetadas não viam o canal de mídia como meramente um sistema de comunicações padrão. Ray O’Rourke do Morgan Stanley explica: “take real-time news feeds on their desktops. São muito sensíveis às notícias. Eles lêem, analisam, questionam. A mídia foi crítica para comunicar com nossos funcionários.”

Rob Densen, de Oppenheimer, concorda: “Os funcionários tomam sua Deixa a partir da mídia externa, então você precisa demonstrar sua funcionalidade através da mídia. Uma maneira de Oppenheimer fazer isso foi publicando uma carta de página inteira de Murphy para seus funcionários no Wall Street Journal, USA Today, e no New York Times.alguns empregados confiam numa mensagem mediada por coletores independentes e distribuidores da notícia mais do que uma que vem diretamente da empresa ou aparece como um anúncio pago. Este efeito de filtragem é especialmente útil em empresas onde os funcionários tendem a suspeitar de declarações da gerência. A American Airlines, por exemplo, tem tido uma história de relações conturbadas com dois dos seus sindicatos, a Associação de assistentes de voo profissionais e a Allied Pilots Association. De acordo com Tim Doke, “Em uma crise, que geralmente acabam recorrendo a meios de informação para chegar a nossa mensagem… Não Carty falando diretamente aos funcionários através de meios de comunicação como a CNN Larry King Live, e a rede de manhã mostra construiu pontes e criado entendimento entre gestão e trabalho.”No rescaldo do 11 de setembro, ambos os sindicatos renunciaram a uma série de direitos de seu posto e arquivo para ajudar a American Airlines a obter seus aviões de volta no ar.embora algumas empresas tenham colocado quiosques de computador em pisos de fábrica, a natureza contínua das operações de fabricação e a distância de alguns trabalhadores das conexões on-line dificultam a comunicação via e-mail em tais locais. A American Airlines encontrou uma maneira de contornar isso usando seu sistema de reservas para alcançar o maior número possível de funcionários. “as mensagens de voz foram transcritas e enviadas para as máquinas SABRE—aquelas máquinas que imprimem seus itinerários e bilhetes—, bem como postadas na Internet e enviadas por e-mail para os funcionários”, diz Doke.as máquinas estão espalhadas por todos os aeroportos, incluindo os salões dos empregados. Enquanto sua principal função é receber mensagens, eles têm um módulo que permite que a empresa se comunique com os funcionários, especialmente aqueles no campo. “As máquinas SABRE significaram que até mesmo as pessoas de manutenção em tarmacs, que podem não ter acesso à Internet no trabalho, poderiam ser mantidas informadas”, diz Doke. A American Airlines também gravou as mensagens de Carty nas linhas quentes da Internet e postou transcrições delas em seu site.para confirmar que estavam seguros, os empregados da Morgan Stanley podiam ligar para um dos números gratuitos que deram entrada nos centros de Chamadas do cartão Discover da empresa. A empresa também colocou o número no visor do ticker que envolve em torno de seu edifício Times Square. Também aqui as redes de televisão desempenharam um papel ao transmitirem o número. Rapidamente, o Discover Card call center tornou-se o call center durante a crise, até mesmo roteamento de chamadas de funcionários não-Morgan Stanley à procura de informações.”todos queriam saber o que podiam fazer na sequência do 11 de setembro”, diz Russell Lewis. “Na New York Times Company, ninguém tinha que fazer essa pergunta. Nossa missão é lançar o melhor jornal que pudermos para que os leitores possam ser o mais informados possível. Tal como um cirurgião de trauma, é para isto que treinamos. Não havia dúvida de que os nossos empregados sentiam que o seu trabalho tinha significado. E no final, O Times recebeu prémios Pulitzer pelo seu relatório sobre o 11 de setembro.”um foco no trabalho, de fato, pode ser extremamente útil para os funcionários em um momento de crise. Fornece uma saída para o seu desejo de ajudar, faz com que voltem a uma rotina normal, fomenta o seu orgulho na empresa e no que fazem, e constrói fortes laços entre si e os seus clientes, muitos dos quais precisam desesperadamente da empresa para manter os seus produtos e serviços a fluir.de acordo com Elizabeth Heller Allen, vice-presidente da corporate communications da Dell, “a chave era encontrar uma saída para o desejo dos nossos empregados de ajudar.”A urgência de conseguir cerca de 75 dos clientes da Dell no Ground Zero e outros na área de DC de volta ao negócio reuniu a equipe. Ao mesmo tempo, a liderança sênior sabia que apenas uma equipe revitalizada seria capaz de entregar a forte reputação da Dell para o serviço ao cliente. Um documento da Dell afirmou que o objetivo de seu plano de resposta era “aumentar a compreensão dos funcionários sobre como os ataques terroristas de 11 de setembro afetaram os clientes e Negócios da Dell e como a Dell iria responder.”Mas, outros documentos da empresa mostraram, a alta gerência sabia que os funcionários da Dell só poderiam ajudar os clientes afetados se eles próprios tivessem um senso de segurança.

O modelo de negócio da Dell, que distribui com o intermediário, coloca a empresa diretamente em contato com seus milhares de clientes. Por causa desse contato direto, os funcionários sabem exatamente o que esses clientes precisam e querem. “Nós temos registros completos do que nós vendemos a todos os clientes, então nós sabíamos o que eles tinham perdido”, disse Allen. “Enquanto isso significava trabalhar 24 horas para ter os computadores configurados com o software correto, era a nossa maneira de retribuir.”outros funcionários trabalharam essas horas para embalar e enviar sistemas para os clientes afetados, que poderiam fazer encomendas 24 horas por dia, 7 dias por semana. A Dell também estabeleceu equipes de atendimento e resposta que os clientes poderiam alcançar através de linhas telefônicas dedicadas e do site da empresa, que deu instruções para obter assistência imediata.”alcançar os funcionários lutando com choque, tristeza e raiva com um tom mais familiar nos permitiu focar esses sentimentos em responder às necessidades urgentes dos nossos clientes. Manter esse tom com atualizações regulares, mais firmemente do que nunca, vinculou nossa estratégia de experiência de cliente ao trabalho cotidiano de nossas equipes”, diz Rollins.meses após o 11 de setembro, a empresa tentou medir a eficácia destas estratégias. Ele determinou que Dell ajudando a reconstruir a América, um site interno, recebeu 54.947 hits em seus primeiros dois meses. O site teve uma média de 603 visitas por dia, e teve 11.016 visitantes únicos durante esse período, Quase um terço da força de trabalho. Além disso, a empresa pediu feedback dos funcionários e descobriu que 90% pensavam que os moldes Web do CEO e COO durante a crise eram úteis e relevantes para seus empregos e a organização.o Starbucks mostrou uma mistura semelhante de cabeça e coração. A cadeia de cafés tinha um total de 250 filiais nos cinco distritos de Nova Iorque, quatro deles adjacentes ao Ground Zero. “Uma grande parte do que nos ajudou a superar isso foi envolver-se no esforço de alívio”, disse Marty Annese, um vice-presidente sênior, em uma publicação de comércio. A resposta “instintiva” inicial da equipe de gestão de crises da empresa, de acordo com o Presidente Howard Schultz, foi fechar todas as lojas da empresa na América do Norte para que os funcionários “pudessem voltar para casa para estar com a família e amigos”, de acordo com um comunicado da empresa. A sede transmitiu esta mensagem por correio de voz e E-mail a todas as lojas.mas com exceção de cerca de 15 lojas no extremo sul de Manhattan, as filiais da cidade de Nova Iorque reabriram em 13 de Setembro. Vários serviram comida e café para resgatar os trabalhadores no Ground Zero, para as pessoas nos centros de doação de sangue, e para aqueles no centro de Convenções Jacob Javits, o centro de comando para operações de voluntários durante a crise.

tem um plano em vigor

enquanto muitas empresas têm planos de contingência de crise e planos de recuperação de desastres em vigor, poucos foram testados tão rigorosamente como em 11 de setembro. Como Gregor Bailar, então diretor de Informações da Nasdaq, comentou: “as pessoas terão que olhar muito cuidadosamente para suas estratégias de backup e ver se eles podem se comunicar com todos facilmente, se estão armazenados nesse mesmo edifício que poderia experimentar desastre.”ter planos de contingência significa, entre outras coisas, estabelecer locais de trabalho de contingência. Logo após a explosão de um caminhão-bomba na garagem do World Trade Center em 1993, o Conselho de Comércio de Nova York começou a planejá-los. Em 1995, construiu dois locais no distrito de Queens. Durante seis anos, ficaram vazios, custando 300 mil dólares por ano em rendas e serviços públicos. Depois de 11 de setembro de 2001, no entanto, estes poços de comércio remoto provou ser um dos melhores investimentos que NYBOT já tinha feito. as comunicações baseadas na Web exigem a sua própria versão de planeamento de contingência. Quando a destruição dos escritórios do Centro Comercial de Oppenheimer derrubou seu servidor Web intranet, a equipe se moveu rapidamente para postar comunicações de crise em uma seção de funcionários recém-criada do site da empresa. Muitas outras empresas também adotaram essa abordagem para que os funcionários que tinham acesso à Internet em casa pudessem ficar conectados.embora as operações durante uma crise devam ser descentralizadas, a tomada de decisão não deve ser. As companhias aéreas têm alguns dos centros de comando de crises mais desenvolvidos. Na American, O centro de comando estratégico é uma vasta sala com uma grande mesa em forma de ferradura, com postos de trabalho totalmente equipados e uma linha de chamada de conferência que pode acomodar até 200 chamadas externas. Televisões de grande ecrã configuradas para receber transmissões por satélite permitem que os funcionários do centro de comando monitorem toda a cobertura de notícias da crise.as operações durante uma crise devem ser descentralizadas, mas a tomada de decisão não deve ser.as mensagens

também devem ser enviadas a partir de uma fonte centralizada. Na Oppenheimer Funds, Bob Neihoff, então gerente de planejamento de contingência, chamou um número designado dentro de momentos do ataque, perfurou algumas informações, e ativou o plano de crise da empresa. Os funcionários já sabiam ligar para a operação Denver, que assumiu o controle da tecnologia que executava os sites e sistemas de correio de voz. No entanto, a substância de todas as comunicações veio de Densen, o diretor de Assuntos Corporativos, e CEO Murphy em Nova York.um número sem portagem amplamente difundido pode ajudar a garantir que os empregados obtenham informações de uma única fonte autorizada. Como a Verizon tinha tal Número, seus 250 mil funcionários em todo o país foram capazes de acessar mensagens gravadas contendo as últimas informações sobre a crise. O número de “toll-free” De Morgan Stanley foi televisionado logo às 11: 00 da manhã de 11 de setembro, tornando – se, de acordo com o Presidente e COO Bob Scott, “o primeiro número de emergência nacional de qualquer organização, incluindo o governo federal.”Às 13: 30 daquele dia, o centro de crise da empresa tinha recebido mais de 2.500 chamadas.finalmente, muitos executivos com quem falei enfatizaram a importância de ter profissionais de comunicação experientes a bordo. Estas pessoas eram à prova de pânico, disseram os executivos. “A vantagem dos veteranos das comunicações”, acrescenta Tim Doke da American Airline, ” é que eles fizeram tudo, então em uma crise você pode facilmente tirá-los de um trabalho e colocá-los em outro.”todo o planejamento que você faz para uma crise ajuda você a passar pelo básico”, diz Robert Zito, da Bolsa de valores de Nova Iorque, seu vice-presidente executivo para comunicações. Ainda assim, “as pessoas precisam pensar de pé e tomar decisões rápidas. Até que a crise chegue, seja qual for a forma, não se compreende o valor de toda a preparação.”

há mais na preparação do que na formação. Como importante é incutir nos empregados os valores da empresa. Embora a Starbucks tenha ordenado que suas 2.900 lojas norte-americanas fossem fechadas poucas horas depois dos ataques, os gerentes de várias lojas não danificadas perto do local do desastre decidiram, por sua própria iniciativa, permanecer abertas, algumas a noite toda, para fornecer café e bolos para funcionários do hospital e trabalhadores de resgate. Outros serviram como Centros de triagem para os feridos. As pessoas que estavam vagando pelas ruas da baixa de Manhattan em um turbilhão foram pegas por funcionários do Starbucks e puxadas para dentro—e em alguns casos, vidas foram salvas quando edifícios próximos desabaram.um dos oito preceitos recitados na declaração de missão do Starbucks é “contribuir positivamente para nossas comunidades e nosso meio ambiente”.”Muitas das tomadas da Starbucks são, mesmo em Manhattan, locais de reunião de bairro, cheios de cadeiras confortáveis em que os clientes podem ficar por horas. Essencialmente, tinham ajudado a reunir a comunidade que serviam. o bairro de Goldman Sachs é, em resumo, o mercado global, mas a dedicação dos seus empregados a esta comunidade não poderia ter sido mais feroz. Em uma de suas mensagens de voz regulares, o CEO da Goldman Sachs, Henry Paulson, viu algo da agilidade e frieza típicas do comerciante de bond sob fogo na capacidade de seus funcionários para lidar com um sistema de transporte deficiente. “Começar a trabalhar continua a ser muito difícil”, disse ele. “Muitas rotas são seladas ou fechadas. Mas isso não te impediu… a polícia entrou e parou os autocarros . Então um de vocês teve a ideia inteligente de prender ferryboats. O que não conseguias fazer por terra fizeste por mar. Hoje, a ideia de autocarros especiais com escolta policial foi um vencedor. E todos os colegas que precisavam de estar no escritório estavam aqui.”

Que pode ter sido devido, em parte, a outras observações que Paulson tinha feito. “Os nossos bens serão sempre o nosso povo, capital e reputação, sendo o nosso povo o mais importante dos três… e a lição aqui é que os nossos princípios nunca nos falharão enquanto não deixarmos de os cumprir.os empregados da Goldman Sachs não foram os únicos a usar abordagens náuticas para chegar ao escritório. No New York Times, O Russell Lewis disse-nos que um repórter atravessou o Rio Hudson para ir trabalhar.muitos dos executivos com quem falamos enfatizaram que uma empresa não pode começar a comunicar sua missão e visão durante uma crise. Os colaboradores só saberão o que fazer se tiverem estado sempre a absorver os princípios orientadores da empresa. Dois dos valores compartilhados por Oppenheimer, de acordo com um documento interno, são “Dedicação ao cuidado” e “espírito de equipe”.”Pensando no 11 de setembro, o CEO John Murphy diz:” Se você tem uma cultura forte, você tem a capacidade de manter o foco. No 11 de setembro, tínhamos uma estrutura, um sistema de crenças e uma hierarquia. Isso ajudou-nos a ultrapassar a crise, e não saltámos uma batida desde então.”

a empresa tinha mais uma vantagem: uma estratégia de comunicação, que conseguiu lembrar os seus empregados e o mundo desses activos. Quando os mercados reabriram, Oppenheimer, o único gestor de fundos mútuos nas torres, tinha um dos maiores fluxos líquidos de qualquer família de fundos vendidos por corretores nos Estados Unidos.os líderes mais avançados percebem que a gestão de um programa de comunicações de crise requer a mesma dedicação e recursos que normalmente dão a outras dimensões do seu negócio. Eles também percebem que uma forte função de comunicação interna lhes permite não só enfrentar uma crise, mas fortalecer sua organização interna.assim como uma morte na família muitas vezes aproxima as pessoas, também a catástrofe do 11 de setembro. Muitos dos executivos que entrevistei falaram sobre como suas empresas sustentaram esse sentido de comunidade muito depois do 11 de setembro, mantendo as linhas de comunicação abertas. No New York Times, a força destes títulos foi testada logo após os ataques terroristas, quando um repórter recebeu um envelope contendo um pó branco suspeito de ser antraz. Mais uma vez, Russell Lewis e outros executivos seniores foram para o sistema de endereços públicos. “Por esse período de tempo”, lembra, ” nós éramos uma família, e isso não passa, desde que você seja consistente em sua preocupação com os colegas de trabalho.”