O Globo: O Paradoxo da Samsung Ascensão

Cinco anos após o lançamento do S-nível de programa de recrutamento, apoio para o Grupo Samsung, afiliadas, diretores executivos foi distintamente morna e provavelmente teria permanecido assim tinha Lee não vinculado tanto da sua remuneração, para o seu sucesso. O grupo de estratégia Global, conhecido dentro da empresa como o “projeto do Presidente”, provavelmente não teria sobrevivido à crise financeira asiática—tão profunda que ajudou a levar o Grupo Daewoo à falência—Se Lee não o tivesse financiado mesmo diante das perdas recorde da Samsung.David Steel, Vice-Presidente Executivo da SEC e a pessoa mais alta a sair da GSG, observou que o compromisso da Gestão de topo e o apoio das fileiras gerenciais são ambos necessários para o sucesso de um programa como este. Grande parte da influência do presidente é transmitida simbolicamente. Mas a substância e o simbolismo desse apoio não são insignificantes.o foco de longo prazo de Lee tem sido essencial para sua iniciativa mais recente: o desenvolvimento da experiência de design da Samsung, uma capacidade que o presidente acredita que será fundamental para o crescimento contínuo da empresa. Assim como muitos nunca imaginaram que Samsung poderia se tornar um jogador global dominante, muitos questionam suas aspirações de design. Mas Lee estabeleceu a agenda em 1996. Naquele ano, a Samsung estabeleceu e financiou o Samsung Art & Design Institute em colaboração com Parsons The New School for Design em Nova Iorque. Um número substancial de diplomados do curso intensivo de formação de três anos juntaram-se à Samsung como designers. Seguindo essa liderança, a SEC estabeleceu institutos de pesquisa de design nos Estados Unidos, Reino Unido, Itália, Japão, China e Índia. Todos os anos a SEC envia 15 designers para escolas de design proeminentes por um a três anos para aprender tendências de ponta. Como resultado, a SEC ganhou uma panóplia de prêmios de design. A combinação desta excelência de design com a sua competência tecnológica tradicional permitiu ao imitador de baixo custo sustentar uma estratégia de alto preço para as suas Televisões e telemóveis. o modelo híbrido trouxe a Samsung não a um pináculo, mas a outro patamar, que mais uma vez terá de transcender. Para continuar subindo continuamente, terá que alcançar um nível mais elevado de diversidade e descentralização—para se tornar uma empresa brasileira no Brasil, por exemplo, não uma empresa coreana que negoceia no Brasil. Terá de encontrar novos modelos para novas práticas para que possa, mais uma vez, ultrapassar os seus pontos fortes actuais e lidar com novos paradoxos que possam surgir. Esse é um esforço que vale a pena observar, não só pela nova geração de empresas de mercado emergentes, mas também por concorrentes ocidentais, que algum dia poderão atingir os limites de sua capacidade de impor a cultura ocidental ao resto do mundo.