Comunicare de criză: lecții de la 9/11

la 8:45 am pe 11 septembrie 2001, John Murphy, CEO al fondurilor Oppenheimer, a ieșit pentru o alergare în Battery Park din Manhattanul de jos. Se gândea la planul de Reorganizare al companiei, pe care îl anunțase cu o zi înainte, când brusc a văzut o explozie lângă vârful turnului de Nord al World Trade Center. S—a oprit să privească fumul negru revărsându-se din locul impactului-se pare că o mulțime de fum, pentru ceea ce probabil era un avion mic care își pierduse drumul. S-a gândit la angajații săi din turnul sudic vecin și a făcut o notă mentală de a nu reînnoi contractul de închiriere al lui Oppenheimer în acea clădire. „Mai întâi bombardamentul din 1993 și acum un accident de avion”, a crezut el. „Ce urmează?”A continuat să alerge, acum în direcția biroului.în același moment, la aproximativ 1.600 de mile depărtare, Timothy Doke se lupta cu traficul la orele de vârf în drum spre sediul American Airlines din Dallas. Pagerul i s-a stins în același timp în care telefonul mobil a început să sune. În timp ce Doke, vicepreședintele american al comunicațiilor corporative, s—a zbătut să răspundă la telefon și să pescuiască pagerul din buzunar, un sentiment de scufundare a venit peste el-un sentiment înrăutățit de o voce la telefon care îl informa că unul dintre zborurile Americane din Boston a fost deturnat. Doke a trecut ieșirea la biroul său și s-a îndreptat spre următoarea, ceea ce l-ar duce la Centrul de comandă strategic American, centrul companiei pentru gestionarea situațiilor de criză.înapoi în New York, Mary Beth Bardin se afla într-un taxi pe străzile aglomerate din centrul Manhattan-ului, în drum spre o întâlnire de mic dejun, când și ea a văzut fumul plutind în cerul albastru, altfel senin. „Ceva trebuie să fie în centrul orașului”, se gândi ea. Șoferul de taxi a pornit radioul, iar Bardin a fost uimit să audă că un jetliner s-a prăbușit într-unul dintre turnurile World Trade Center. Traficul s-a oprit, iar Bardin, vicepreședinte executiv pentru Afaceri Publice și comunicații la Verizon, a sărit din taxi și s-a îndreptat pe jos spre birourile companiei sale de pe strada 42 și Sixth Avenue. S-a gândit imediat la cei 2.200 de angajați Verizon care lucrează în Manhattanul de jos, în special la cei aflați în World Trade Center și în magazinul Verizon Wireless de acolo. Ar fi putut fi răniți? Ritmul ei accelerat, și ea a ajuns pentru telefonul ei mobil pentru a lasa sediul știe că a fost pe drum în.• * *

multe companii s-au confruntat cu Dezastre în trecut. Ceea ce a fost unic la evenimentele din 11 septembrie a fost amploarea impactului lor asupra afacerilor. Unele companii au pierdut zeci de angajați. Mulți alții au văzut componentele cheie ale infrastructurii lor distruse, cel puțin temporar. Un grup și mai mare a trebuit să se lupte cu efecte secundare—clienți care necesită niveluri eroice de servicii, furnizori incapabili să completeze comenzi, defecțiuni în transport și comunicare, prăbușiri ale cererii. Și fiecare companie din țară a trebuit să se ocupe de muncitori traumatizați și uimiți. Dintr-o dată, gestionarea crizelor a fost treaba fiecărui executiv.

am vorbit cu mulți manageri despre experiențele lor și despre modul în care au răspuns la evenimentele din 9/11. Unii dintre ei, precum John Murphy și Mary Beth Bardin, erau aproape de Ground Zero. Alții, precum Tim Doke, erau departe de locul atacurilor, dar au fost totuși loviți de impactul lor. Ceea ce am descoperit este că, într-o perioadă de criză extremă, comunicațiile interne au prioritate. Înainte ca orice altă acțiune constructivă să poată avea loc—fie că este vorba de servirea clienților sau de liniștirea investitorilor—moralul angajaților trebuie reconstruit. În cuvintele lui Ray O ‘Rourke, Director general pentru afaceri corporative globale la Morgan Stanley din New York,” am știut în prima zi că, deși suntem o companie de servicii financiare, nu am avut o criză financiară pe mâinile noastre; am avut o criză umană. După acel moment, totul s-a concentrat asupra oamenilor noștri.”înainte ca orice altă acțiune constructivă să poată avea loc—fie că este vorba de servirea clienților sau de liniștirea investitorilor—moralul angajaților trebuie reconstruit.

în conversațiile mele cu o serie de directori, am reușit să distilez cinci lecții care cred că pot servi drept posturi de ghidare pentru orice companie care se confruntă cu o criză care subminează calmul, încrederea sau concentrarea angajaților săi. Multe dintre aceste lecții se referă la pregătire—la stabilirea planurilor și mecanismelor de acțiune de urgență. Dar dacă 9/11 ne-a învățat ceva, este că nu putem anticipa orice urgență. Uneori, nu avem de ales decât să improvizăm. Și aici, experiențele pe care le-am descoperit pot servi drept modele utile. Improvizația, la urma urmei, este cea mai eficientă atunci când există deja o misiune și o viziune corporativă puternică pentru a o informa și ghida.

intrați la fața locului

într-o mișcare care va atinge în curând statutul legendar, Primarul orașului New York, Rudolph Giuliani, a ajuns la World Trade Center la câteva minute de la primul atac pentru a se ocupa de operațiunea de salvare. În zilele și săptămânile care au urmat, el va organiza mai multe conferințe de presă în vecinătatea turnurilor distruse, va participa la multe înmormântări și servicii de pomenire și va menține ceea ce părea o prezență omniprezentă în oraș. Vizibilitatea sa, combinată cu hotărârea, sinceritatea și compasiunea sa, au ridicat spiritele tuturor newyorkezilor—într-adevăr, ale tuturor americanilor.

în timpul crizei, cei mai eficienți manageri au menținut niveluri similare de vizibilitate în propriile organizații. Ei au înțeles că o parte centrală a muncii lor este politică și că angajații lor sunt, într-un sens foarte real, alegătorii lor. În perioadele de răsturnare, lucrătorii Doresc dovezi concrete că managementul de vârf consideră că suferința lor este una dintre preocupările cheie ale companiei. Declarațiile scrise își au locul, dar declarațiile orale și sunetul unei voci umane empatice comunică sinceritatea. Și dacă vocea aparține unui lider de companie, ascultătorul are motive să creadă că întreaga greutate a companiei stă în spatele promisiunilor și asigurărilor făcute. În cuvintele lui Rob Densen, directorul afacerilor corporative al lui Oppenheimer și supraviețuitor al bombardamentului din 1993 al World Trade Center, majoritatea oamenilor înghițiți de o criză „vor să fie conduși și, în consecință, trebuie să aibă încredere că îi veți conduce.”în calitate de furnizor local de servicii de telefonie pentru o mare parte din New York, Verizon s-a confruntat cu provocări enorme de afaceri și operaționale în urma atacurilor de la Trade Center. Cei 2.200 de angajați Verizon care se aflau în vecinătatea centrului au fost implicați în rularea celui mai dens nod de cabluri și întrerupătoare oriunde în lume. Atacul a eliminat 300.000 de linii de acces vocal și 4,5 milioane de circuite de date și a lăsat zece turnuri celulare inactive, privând 14.000 de companii și 20.000 de clienți rezidențiali de servicii. În câteva ore, Larry Babbio, șeful activității de telecomunicații a companiei, s-a deplasat la fața locului pentru a întreba siguranța angajaților și pentru a inspecta daunele. CEO-ul, Ivan Seidenberg, în timpul săptămânii următoare atacului, a lucrat îndeaproape și pe larg cu echipa de comunicații pentru a crea și înregistra mesaje vocale adresate angajaților care ar putea fi încă contactați în afara zonei devastării. Aceste mesaje au ieșit zilnic până când piața bursieră s-a redeschis luni următoare. „Acesta a fost un moment pentru conducere, iar angajații au vrut să audă direct de la lider”, spune Bardin. Mesajele s-au concentrat pe siguranța angajaților, pe cei necunoscuți, pe starea rețelei și pe modul în care Verizon urma să deschidă Bursa din New York pentru afaceri. În plus, managerii superiori au vizitat diverse facilități pentru a se întâlni cu angajații, iar Seidenberg însuși a inspectat daunele aduse clădirii Verizon de pe 140 West Street.

angajații de la New York Times s-au confruntat cu o provocare deosebit de chinuitoare după atacuri. Au fost la fel de traumatizați ca alți newyorkezi—birourile principale ale companiei sunt pe West 43rd Street, la aproximativ trei mile de Ground Zero, suficient de aproape pentru a vedea fumul. Dar era treaba lor să acopere atacurile cu claritatea și distanța Jurnaliștilor Profesioniști. Amploarea evenimentului și efectul său asupra prietenilor și vecinilor i-au zguduit chiar și pe cei mai mușcați veterani de știri. Russell Lewis, CEO al companiei New York Times, și—a dat seama că echipa de conducere trebuia văzută acționând „calm, rațional și uman”—într-adevăr, pentru a fi văzută zâmbind – „astfel încât personalul nostru să reflecte comportamentul nostru.”Unul dintre primele lucruri pe care le-a făcut a fost să meargă la stația de comandă a focului clădirii și să folosească sistemul de adresare publică de urgență pentru a asigura personalul că, până la aflarea mai multor informații despre atac, cel mai sigur loc de a fi era în cartierul general al Cetății Times. El va folosi sistemul frecvent în următoarele câteva zile pentru a liniști și actualiza angajații.

„când oamenii ne-au auzit pe difuzoare, au ascultat. Vocea ta trebuie să sune calm, în control și, cel mai important, serios”, spune Lewis, gândindu-se înapoi. El, președintele și editorul Arthur Ochs Sulzberger, Jr.și președintele ziarului Times, Janet Robinson, au devenit echipa de gestionare a crizelor, mergând în fiecare zi prin clădire pentru a răspunde la întrebările angajaților cu privire la probleme precum securitatea clădirilor și pentru a le mulțumi pentru dedicarea lor. „Mai presus de toate, am vrut ca oamenii să știe că suntem cu toții în aceeași barcă”, spune Lewis.

comunicarea cu oamenii care acoperă de fapt 9/11 a fost departe de a fi inutilă. „Dacă este ceva”, spune el, ” jurnaliștii aveau nevoie de mai multe informații despre ceea ce făcea compania ca răspuns la criză. Sunt plătiți să fie sceptici față de autoritate și, dacă nu poți explica și apăra în mod adecvat ceea ce le spui, nu vor merge mai departe.”

prezența conducerii superioare nu a fost importantă doar pentru companiile din Manhattan—în toată țara, angajații uimiți și înspăimântați erau înfometați de conducere. Gândește-te la Dell. Are sediul central în Texas, iar oamenii săi au suferit un impact direct redus din cauza terorismului. Cu toate acestea, au fost devastați emoțional. În câteva zile de la 9/11, CEO-ul Michael Dell și Kevin Rollins, președintele și directorul operațional Dell, dintr-o simplă dorință de a fi implicați și auziți, au decis că se vor întâlni cu toți directorii și vicepreședinții lor, care au fost încurajați să vorbească despre modul în care ei și echipele lor rezistau. Pentru a menține întâlnirile mici și personale, au avut loc trei. Întâlnirile au fost, de asemenea, înregistrate și puse pe intranetul companiei în beneficiul fiecărui angajat. Într-o abatere puternică de la business as usual, Dell și Rollins au spus că accentul nu ar trebui să fie pus pe vânzări sau marje, ci mai degrabă pe oamenii Dell și să ajute clienții afectați să se reconstruiască.

alegeți cu atenție canalele

indiferent dacă sunt naturale sau provocate de om, dezastrele perturbă adesea fluxurile normale de comunicare. Liniile telefonice și liniile electrice pot fi distruse. Rețelele de calculatoare pot merge în jos. Grupurile de angajați pot fi blocați sau izolați. Aceasta a fost cu siguranță situația cu care s-au confruntat multe companii după 9/11. Pentru a ajunge la oamenii lor, managerii trebuiau adesea să fie creativi în utilizarea canalelor de comunicare neobișnuite. Mulți, de exemplu, au folosit mass-media pentru a comunica cu angajații. Fondurile Oppenheimer, care au ocupat cinci etaje la Two World Trade Center, au dorit să trimită un mesaj atât angajaților, cât și clienților săi că va fi operațional imediat ce piețele se vor redeschide. Deci, CEO-ul John Murphy a apărut pe caseta Squawk a CNBC pentru a transmite acest mesaj. De fapt, site-ul său de urgență din New Jersey era pregătit pentru tranzacționare înainte de redeschiderea piețelor.

în mod normal, mass—media și America corporativă au ceea ce poate fi cel mai bine descris ca o relație contradictorie-una pe care ofițerii de comunicații sunt rugați să o „gestioneze.”Cu toate acestea, pe măsură ce evenimentele din 9/11 s—au desfășurat, mulți dintre ei și-au dat seama că trebuie să înceapă să se gândească la mass-media ca aliați-în parte pentru că sistemele lor de comunicații eșuate nu le-au lăsat altă opțiune. La Morgan Stanley, sistemul de mesagerie vocală care deservea cei 2.700 de angajați ai săi cu sediul în două World Trade Center și alți 1.000 în cinci World Trade Center, o structură mai mică, fusese dezactivat, la fel ca și site-ul intern pentru rețeaua sa de brokeri.

dar companiile afectate nu au văzut canalul media ca doar un sistem de comunicații implicit. Ray O ‘Rourke de la Morgan Stanley explică:” luați fluxuri de știri în timp real pe desktop-urile lor. Sunt foarte sensibile la știri. O citesc, o analizează, o pun la îndoială. Mass-media a fost esențială pentru comunicarea cu angajații noștri.”

Rob Densen de la Oppenheimer este de acord: „angajații își iau semnalul din mass-media externă, deci trebuie să vă demonstrați funcționalitatea prin intermediul mass-media.”O modalitate prin care Oppenheimer a făcut acest lucru a fost prin publicarea unei scrisori de la Murphy către angajații săi în Wall Street Journal, USA Today și New York Times.

unii angajați vor avea încredere într-un mesaj care a fost mediat de culegători independenți și distribuitori de știri mai mult de unul care vine direct de la companie sau apare ca o reclamă plătită. Acest efect de filtrare este util în special la companiile în care angajații tind să fie suspicioși față de declarațiile conducerii. American Airlines, de exemplu, a avut o istorie de relații tulburi cu două dintre sindicatele sale, Asociația însoțitorilor de zbor profesioniști și Asociația piloților aliați. Potrivit lui Tim Doke, ” într-o criză, de obicei ajungem să ne bazăm pe mass-media pentru a ne transmite mesajul… Don Carty vorbind direct angajaților prin intermediul mass-media, cum ar fi Larry King Live de la CNN și The Network morning shows, a construit poduri și a creat înțelegere între management și muncă.”În urma 9/11, ambele sindicate au renunțat la o serie de drepturi de rang și dosar pentru a ajuta American Airlines să-și readucă avioanele în aer.

deși unele companii au pus chioșcuri de calculatoare pe podelele fabricii, natura continuă a operațiunilor de fabricație și distanța unor lucrători de conectările online fac dificilă comunicarea prin e-mail în astfel de locuri. American Airlines a găsit o modalitate de a evita acest lucru prin utilizarea sistemului său de rezervare pentru a ajunge la cât mai mulți angajați posibil. „mesajele vocale au fost transcrise și trimise către mașinile SABRE—acele mașini care îți imprimă itinerariile și biletele—precum și postate pe Internet și trimise prin e-mail angajaților”, spune Doke.

mașinile sunt împrăștiate pe toate aeroporturile, inclusiv saloanele angajaților. În timp ce funcția lor majoră este de a primi mesaje, ei au un modul care permite companiei să comunice cu angajații, în special cu cei din domeniu. „Mașinile SABRE au însemnat că chiar și persoanele de întreținere de pe asfalt, care ar putea să nu aibă acces la Internet la locul de muncă, ar putea fi informate”, spune Doke. American Airlines a înregistrat, de asemenea, mesajele lui Carty pe internet Hot lines și a postat transcrieri ale acestora pe site-ul său web.

pentru a confirma că erau în siguranță, angajații Morgan Stanley ar putea apela unul dintre numerele gratuite care au alimentat centrele de apel Discover Card ale companiei. Firma a pus, de asemenea, numărul pe afișajul ticker care se înfășoară în jurul clădirii sale Times Square. Și aici, rețelele TV au jucat un rol prin difuzarea numărului. Rapid, Discover Card call center a devenit centrul de apel în timpul crizei, chiar și rutarea apelurilor de la angajații non-Morgan Stanley care caută informații.

rămâneți concentrat pe afaceri

„toată lumea a vrut să știe ce ar putea face în urma 9/11”, spune Russell Lewis. „La compania New York Times, nimeni nu a trebuit să pună această întrebare. Misiunea noastră este de a scoate cel mai bun ziar pe care îl putem, astfel încât cititorii să poată fi cât mai informați. La fel ca un chirurg de traume, pentru asta ne antrenăm. Nu a existat nicio îndoială că angajații noștri au simțit că slujba lor are sens. Și în cele din urmă, Times a primit premii Pulitzer pentru raportarea sa 9/11.”

un accent pe muncă, de fapt, poate fi extrem de util angajaților într-o perioadă de criză. Oferă o priză pentru dorința lor de a ajuta, îi readuce într-o rutină normală, le încurajează mândria în companie și ceea ce fac și construiește legături puternice între ei și clienții lor, dintre care mulți au nevoie disperată de companie pentru a-și menține produsele și serviciile curgând.potrivit lui Elizabeth Heller Allen, vicepresedinte corporate communications la Dell, ” cheia a fost gasirea unui punct de desfacere pentru dorinta angajatilor nostri de a ajuta.”Urgența de a readuce în afaceri aproximativ 75 de clienți Dell la Ground Zero și alții din zona DC a reunit personalul. În același timp, conducerea senior știa că numai un personal revitalizat ar fi capabil să livreze pe reputația puternică Dell pentru client service. Un document Dell a declarat că obiectivul planului său de răspuns a fost „creșterea înțelegerii angajaților cu privire la modul în care atacurile teroriste din 11 septembrie au afectat clienții și afacerile Dell și modul în care Dell va răspunde.”Dar, au arătat alte documente ale companiei, managementul de vârf știa că angajații Dell ar putea ajuta clienții afectați numai dacă ar avea un sentiment de securitate.

modelul de afaceri Dell, care renunță la intermediar, pune firma în legătură directă cu miile de clienți. Datorită acestui contact direct, angajații știu exact ce au nevoie și doresc acești clienți. „Avem înregistrări complete despre ceea ce am vândut fiecărui client, așa că am știut ce au pierdut”, a spus Allen. „Deși a însemnat să lucrăm non-stop pentru a configura computerele cu software-ul corect, a fost modul nostru de a da înapoi.”

alți angajați au lucrat acele ore pentru a împacheta și livra sisteme către clienții afectați, care ar putea plasa comenzi 24/7. Dell a stabilit, de asemenea, Echipe de service și de răspuns la care clienții ar putea ajunge prin linii telefonice dedicate și site-ul web al companiei, care a dat instrucțiuni pentru obținerea de asistență imediată.

„contactarea angajaților care se luptă cu șoc, durere și furie cu un ton mai asemănător familiei ne-a permis să ne concentrăm aceste sentimente pe răspunsul la nevoile urgente ale clienților noștri. Menținerea acestui ton cu actualizări regulate a legat mai ferm ca niciodată strategia noastră de experiență a clienților de munca de zi cu zi a echipelor noastre”, spune Rollins.

luni după 9/11, compania a încercat să măsoare cât de eficiente au fost aceste strategii. Acesta a stabilit că Dell Helping Rebuild America, un site web intern, a primit 54.947 de accesări în primele două luni. Site-ul a avut în medie 603 accesări pe zi și a avut 11.016 vizitatori unici în acea perioadă, aproape o treime din forța de muncă. În plus, compania a cerut feedback de la angajați și a constatat că 90% au considerat că distribuțiile Web de la CEO și COO în timpul crizei au fost utile și relevante pentru locurile lor de muncă și organizație.

Starbucks a afișat un amestec similar de cap și inimă. Lanțul de cafenele avea în total 250 de sucursale în cele cinci cartiere din New York, dintre care patru adiacente Ground Zero. „O mare parte din ceea ce ne-a ajutat în acest sens a fost angajarea în efortul de ajutorare”, a declarat Marty Annese, vicepreședinte senior, pentru o publicație comercială. Răspunsul inițial” instinctiv „al echipei de gestionare a crizelor a companiei, potrivit președintelui Howard Schultz, a fost închiderea tuturor magazinelor deținute de companie în America de Nord, astfel încât angajații” să se poată întoarce acasă pentru a fi alături de familie și prieteni”, potrivit unui comunicat al companiei. Sediul central a transmis acest mesaj prin poștă vocală și e-mail către toate magazinele.

dar, cu excepția a aproximativ 15 magazine de la capătul sudic al Manhattanului, sucursalele din New York s-au redeschis în Septembrie13. Mai mulți au servit mâncare și cafea pentru a salva lucrătorii de la Ground Zero, oamenilor din centrele de donare de sânge și celor de la Centrul de Convenții Jacob Javits, Centrul de comandă pentru operațiuni de voluntariat în timpul crizei.

au un Plan în loc

în timp ce multe companii au planuri de urgență de criză și planuri de recuperare în caz de dezastru în loc, puține au fost testate la fel de riguros ca pe 11 septembrie. După cum a comentat Gregor Bailar, pe atunci Chief information officer al Nasdaq, ” oamenii vor trebui să se uite foarte atent la strategiile lor de rezervă și să vadă dacă pot comunica cu toată lumea cu ușurință, dacă sunt depozitați în aceeași clădire care ar putea experimenta dezastru.”

a avea planuri de urgență înseamnă, printre altele, crearea de locuri de muncă pentru Situații de urgență. La scurt timp după ce o bombă a explodat în garajul World Trade Center în 1993, Consiliul de Comerț din New York a început să le planifice. Până în 1995, construise două situri în cartierul Queens. Timp de șase ani, au stat goale, costând NYBOT 300.000 de dolari anual în chirie și utilități. Cu toate acestea, după 11 septembrie 2001, aceste gropi de tranzacționare la distanță s-au dovedit a fi una dintre cele mai bune investiții pe care le-a făcut vreodată NYBOT.

comunicările bazate pe Web necesită propria versiune a planificării de urgență. Când distrugerea birourilor Trade Center ale Oppenheimer și-a eliminat serverul web intranet, personalul s-a mutat rapid pentru a posta comunicări de criză pe o secțiune de angajați nou creată a site-ului web al companiei. Multe alte companii au adoptat, de asemenea, această abordare, astfel încât angajații care aveau acces la Internet acasă să poată rămâne conectați.deși operațiunile în timpul unei crize ar trebui să fie descentralizate, luarea deciziilor nu ar trebui să fie. Companiile aeriene au unele dintre centrele de comandă de criză mai bine dezvoltate. La American, Centrul de comandă strategic este o cameră vastă, cu o masă mare, în formă de potcoavă, cu stații de lucru complet echipate și o linie de apel de conferință care poate găzdui până la 200 de apelanți externi. Televizoarele cu ecran mare configurate pentru a primi emisiuni prin satelit permit angajaților centrului de comandă să monitorizeze toate știrile despre criză.

mesajele trebuie trimise și dintr-o sursă centralizată. La Oppenheimer Funds, Bob Neihoff, pe atunci manager al planificării de urgență, a sunat un număr desemnat în câteva momente de atac, a introdus câteva informații și a activat planul de criză al companiei. Angajații știau deja să apeleze la operațiunea Denver, care și-a asumat controlul asupra tehnologiei care rulează site-urile Web și sistemele de mesagerie vocală. Cu toate acestea, substanța tuturor comunicărilor a venit de la Densen, directorul afacerilor corporative și CEO Murphy din New York.

un număr gratuit cu circulație largă poate ajuta la asigurarea faptului că angajații obțin informații dintr-o singură sursă autorizată. Deoarece Verizon avea un astfel de număr, cei 250.000 de angajați ai săi la nivel național au putut accesa mesaje înregistrate care conțin cele mai recente informații despre criză. Numărul gratuit al Morgan Stanley a fost televizat încă de la ora 11:00 pe 11 septembrie, făcându-l, potrivit președintelui și COO Bob Scott, „primul număr național de urgență al oricărei organizații, inclusiv al guvernului federal.”Până la 1:30 pm în acea zi, Centrul de criză al firmei primise peste 2.500 de apeluri.

în cele din urmă, mulți directori cu care am vorbit au subliniat cât de important este să ai profesioniști cu experiență în comunicare la bord. Acești oameni erau dovada panicii,au spus directorii. „Avantajul Veteranilor de comunicații”, adaugă Tim Doke de la compania aeriană americană, „este că au făcut totul, așa că într-o criză îi puteți scoate cu ușurință dintr-un loc de muncă și îi puteți pune în altul.”

improvizați, dar de la o bază solidă

” toată planificarea pe care o faceți pentru o criză vă ajută să treceți prin elementele de bază”, spune Robert Zito, Vicepreședintele executiv pentru comunicații al Bursei de Valori din New York. Totuși, ” oamenii trebuie să se gândească în picioare și să ia decizii rapide. Până la apariția crizei, sub orice formă, nu înțelegeți cu adevărat cât de valoroasă a fost toată pregătirea.”

există mai mult de pregătire decât de formare. La fel de important este insuflarea în Angajați a valorilor firmei. Deși Starbucks a ordonat închiderea celor 2.900 de magazine nord-americane în câteva ore de la atacuri, managerii mai multor magazine nedeteriorate din apropierea locului dezastrului au decis din proprie inițiativă să rămână deschise, câteva toată noaptea, pentru a oferi cafea și produse de patiserie personalului spitalului și lucrătorilor de salvare. Alții au servit ca centre de triaj pentru răniți. Oamenii care rătăciseră pe străzile din Manhattanul de jos într—o uluire au fost apucați de angajații Starbucks și trași înăuntru-și, în unele cazuri, vieți au fost salvate atunci când clădirile din apropiere s-au prăbușit.

una dintre cele opt precepte recitate în declarația misiunii Starbucks este: „contribuiți pozitiv la comunitățile noastre și la mediul nostru.”Multe dintre magazinele Starbucks sunt, chiar și în Manhattan, locuri de adunare a cartierelor, pline de scaune confortabile în care clienții pot rămâne ore întregi. În esență, au ajutat la reunirea comunității pe care au servit-o. cartierul Goldman Sachs este, în mod abstract, piața globală, dar dedicarea angajaților săi față de această comunitate nu ar fi putut fi mai acerbă. Într-unul dintre mesajele sale vocale obișnuite, CEO-ul Goldman Sachs, Henry Paulson, a văzut ceva din agilitatea și răcoarea tipică a comerciantului de obligațiuni sub foc în capacitatea angajaților săi de a face față unui sistem de transport cu handicap. „A ajunge la muncă rămâne foarte dificil”, a spus el. „Multe rute sunt închise sau închise. Dar asta nu te-a oprit… poliția a intervenit și a oprit autobuzele . Deci, unul dintre voi a avut ideea inteligentă de a asigura feriboturile. Ce n-ai putut face pe uscat, ai făcut pe mare. Astăzi, ideea autobuzelor speciale cu escorte de poliție a fost câștigătoare. Și fiecare coleg care trebuia să fie în birou era aici.”

Acest lucru s-ar fi putut datora, în parte, altor remarci pe care Paulson le făcuse. „Activele noastre vor fi întotdeauna oamenii, capitalul și reputația noastră, oamenii noștri fiind cei mai importanți dintre cei trei… iar lecția aici este că principiile noastre nu ne vor eșua niciodată atâta timp cât nu ne vom ridica la înălțimea lor.”

angajații Goldman Sachs nu au fost singurii care au folosit abordări nautice pentru a ajunge la birou. La New York Times, Russell Lewis ne-a spus că un reporter a traversat râul Hudson pentru a ajunge la muncă.

mulți dintre directorii cu care am vorbit au subliniat că o companie nu poate începe să-și comunice misiunea și viziunea în timpul unei crize. Angajații vor ști ce să facă numai dacă au absorbit principiile directoare ale companiei de-a lungul timpului. Două dintre valorile comune ale lui Oppenheimer, potrivit unui document intern, sunt „dedicarea pentru îngrijire” și ” spiritul de echipă.”Gândindu-ne la 9/11, CEO-ul John Murphy spune:” dacă aveți o cultură puternică, aveți capacitatea de a vă menține concentrarea. Pe 9/11, aveam o structură, un sistem de credințe și o ierarhie. Asta ne-a ajutat să trecem peste criză și de atunci nu am mai sărit peste nimic.”

compania mai avea un avantaj: o strategie de comunicare, care a reușit să reamintească angajaților săi și lumii întregi aceste active. Când piețele s-au redeschis, Oppenheimer, singurul manager de fonduri mutuale din turnuri, a avut unul dintre cele mai mari intrări nete ale oricărei familii de fonduri vândute de brokeri din Statele Unite.

liderii cei mai avansați își dau seama că gestionarea unui program de comunicare de criză necesită aceeași dedicare și resurse pe care le acordă de obicei altor dimensiuni ale afacerii lor. De asemenea, își dau seama că o funcție puternică de comunicare internă le permite nu numai să facă față unei crize, ci și să-și consolideze organizația pe plan intern.

la fel cum o moarte în familie aduce adesea oamenii mai aproape, la fel a făcut și catastrofa din 9/11. Mulți dintre directorii pe care i-am intervievat au vorbit despre modul în care companiile lor au susținut acel sentiment de comunitate mult timp după 9/11, menținând liniile de comunicare deschise. La New York Times, puterea acestor legături a fost testată la scurt timp după atacurile teroriste, când un reporter a primit un plic care conținea o pulbere albă suspectată a fi antrax. Încă o dată, Russell Lewis și alți directori superiori au intrat în sistemul de adresare publică. „Pentru acea perioadă de timp”, își amintește el, ” am fost o familie și asta nu dispare, atâta timp cât sunteți consecvent în preocuparea dvs. pentru colegi.”