Die Überraschungen beim Start als neuer PI

Spät in der Nacht brütete die Zellbiologin Prachee Avasthi über Daten, die früher an diesem Tag eingegangen waren, als sie auf ein Ergebnis stieß, das sie als „äußerst selten und unergründlich“ beschreibt: Ein Gen, das ihr Labor bereits untersuchte, war ein Schlüsselspieler in einem anderen zellulären Prozess, an dem sie sich kürzlich interessiert hatten. „Ich habe es versucht, konnte aber meine Aufregung nicht eindämmen“, sagt Avasthi, Principal Investigator (PI) am Medical Center der Universität von Kansas in Kansas City. Also hat sie darüber auf Slack gepostet, dem elektronischen Kommunikations- und Kollaborationstool, das ihr Team verwendet. Obwohl sie nicht erwartet hatte, dass jemand es zu dieser späten Stunde sehen würde, Sie war einfach glücklich, ihre Aufregung dort zu vermitteln, zu wissen, dass sie und ihre Labormitglieder „am nächsten Tag einige glückliche Momente der Ehrfurcht und des Unglaubens teilen würden.“

Diese Laborgemeinschaft war jedoch ein paar Jahre in der Herstellung. Als Avasthi 2015 als Assistenzprofessorin anfing, war sie überrascht, wie isoliert sich die Position anfühlen konnte. Als Trainee, „Sie sind in jemandes Labor, und Sie haben eine Kohorte von anderen Klassenkameraden, und noch wichtiger ist, dass Sie diesen Berater haben, der, wenn Sie eine große Entdeckung machen oder an eine großartige neue Idee denken, ist jemand, den Sie erkennen können, der genauso begeistert ist wie Sie“, sagt sie. Aber wenn du plötzlich ein PI wirst, „verschwindet das.“ In ihren frühen Tagen als PI gab es viele Male, in denen sie „vor Aufregung platzte“, nur um sich zu fragen: „Wem erzähle ich?“ (Im Jahr 2016 veranlasste diese Frage Avasthi, eine Slack-Community neuer PIs zu gründen, die jetzt mehr als 950 Mitglieder aus der ganzen Welt hat.)

Viele neue PIs erleben ähnlich unerwartete Unebenheiten auf der Straße, wenn sie vom Auszubildenden zum Head Honcho wechseln. Die Merkmale des Jobs, auf die sich viele aufstrebende Akademiker freuen — wie die Freiheit, eigene Ideen zu verfolgen, Ihr Labor nach Ihren Wünschen zu führen und mehr Anerkennung zu erlangen — bringen neue Verantwortlichkeiten und Herausforderungen mit sich, darunter auch einige unvorhergesehene. Um diese Lücke zu schließen, sowohl für neue PIs als auch für Auszubildende, die überlegen, ob sie den PI-Weg einschlagen möchten, sprach Science Careers mit Avasthi und drei anderen Wissenschaftlern über die unerwarteten Herausforderungen beim Start ihrer Labore und was sie dabei gelernt haben.

Kontrolle übernehmen und abtreten

„Sie haben die Idee, dass Sie, sobald Sie der Chef sind, tun können, was Sie wollen und wann immer Sie wollen“, erinnert sich Avasthi, als sie Trainee war. Aber als sie ihre neue Rolle als PI begann, stellte sie schnell fest, dass dies nicht ganz der Fall war. Zwischen ihren derzeitigen Lehraufgaben, Besprechungen und anderen Verpflichtungen „ist dies die geringste Kontrolle über meinen Zeitplan, die ich je hatte“, sagt Avasthi. Eine ihrer Bewältigungsstrategien ist die Arbeit von zu Hause aus, wenn sie sich wirklich darauf konzentrieren muss, neue Daten zu durchsuchen oder einen Papier- oder Zuschussantrag zu schreiben.

Die Verantwortung, die mit Autorität einhergeht, prägt auch ihren Ansatz zur Verwaltung ihres Forschungsprogramms. Als Postdoc „wenn ich eine Idee im Kopf hätte und mehr als aufgeregt wäre, könnte ich einfach alles fallen lassen und es tun“, sagt sie. Aber als PI muss sie sorgfältig darüber nachdenken, Experimente neu zu priorisieren. „Sie wollen die Menschen nicht in ihrer Produktivität entführen, indem Sie ständig die Gänge wechseln“, sagt sie. Sie müssen „berücksichtigen, wie viel Druck Sie auf die Menschen ausüben, und ihnen die Möglichkeit geben, selbst zu entscheiden.“

Diese Denkweise hat ihr auch geholfen, mit der „enormen Entscheidungsmüdigkeit“ umzugehen, die damit einhergeht, dass „eine Million Entscheidungen auf Sie warten“ — ein weiterer Aspekt des Jobs, den Avasthi als Auszubildende nicht erwartet hatte. Sie hat gelernt, sich immer mehr auf ihre Auszubildenden zu verlassen, um kleinere Entscheidungen für das Labor zu treffen, z. B. die Auswahl der zu bestellenden Reagenzien, wodurch sie „meine Zeit damit verbringen kann, Dinge zu tun, die nur ich tun kann“, z. B. wichtige Förderanträge zu schreiben.Als sie PI wurde, „gab es bestimmte Dinge, die anders waren“ als das, was sie erwartet hatte, sagt Avasthi. Aber sie sind nicht alle Herausforderungen. Alles in allem, Sie sagt, ein PI zu sein „war noch besser als ich gehofft hatte.“

Managing management

Als der Systembiologe Johannes Jaeger als PI am Centre for Genomic Regulation in Barcelona, Spanien, anfing, drehte sich alles um die Wissenschaft. „Ich war sehr aufgeregt, mit so vielen Ressourcen meine eigenen Sachen machen zu können“, erinnert er sich. Aber er fährt fort: „Ich war völlig unvorbereitet, wie man eine Gruppe verwaltet.“

Schon früh traf Jaeger einige Managemententscheidungen, die er bereuen würde. In einem Fall stellte er einen Auszubildenden aufgrund seines technischen Fachwissens ein, obwohl er einige Bedenken hatte, ob sie gut zu seiner Persönlichkeit und seinem Beratungsstil passen würden. Er dachte, dass das Wissen des Auszubildenden den „Fit“ -Faktor überwiegen würde. Und der Forscher hat dazu beigetragen, das Labor voranzutreiben – aber sie erwiesen sich auch als schwierig zu bearbeiten und störend für das Labor, sagt Jaeger. Die Lektion, sagt er, ist, dass Lebensläufe bei der Einstellung von Labormitgliedern nicht die ganze Geschichte erzählen können.Mit der Zeit erkannte Jaeger, dass er nicht nur nicht auf die Managementaspekte des Betriebs eines multidisziplinären Labors vorbereitet war — wie Forscher mit unterschiedlichem Hintergrund dazu zu bringen, zusammenzuarbeiten und sich zu verstehen; das Budget überwachen; und sicherstellen, dass Reagenzien für Experimente bestellt, wissenschaftliche Geräte gewartet und die Recheninfrastruktur auf dem neuesten Stand gehalten wurden – er genoss es nicht, von ihnen vollständig absorbiert zu werden. Anstatt sich zu fühlen, als würde er forschen, fühlte es sich „fast so an, als würde er ein kleines Unternehmen führen“, sagt er, was er nicht wollte. Er vermisste die Zeit, die er einst als Postdoc genoss, um selbst zu forschen, zu denken und zu schreiben.

Hand in Hand mit der Führungsverantwortung ging der Erfolgsdruck, dem Jaeger anfangs nur schwer gewachsen war. Ein Teil dieses Drucks war selbst auferlegt, Jaeger setzte Forschungsziele, die er als zu ehrgeizig und „unnötig beängstigend“ bezeichnet.“ Aber sein risikoreiches Projekt dauerte fast 4 Jahre, um Publikationen zu erhalten, was es schwierig machte, Zuschüsse zu erhalten. Das waren frustrierende Zeiten, fügt Jaeger hinzu. „Ich habe mir viele Sorgen gemacht.“

Ein Jahr nach seiner 5-Jahres-Evaluation beschloss Jaeger, sein Labor zu schließen, um wissenschaftlicher Direktor eines kleinen Instituts in Österreich zu werden. Derzeit schreibt er ein Buch und unterrichtet, während er über seine nächsten Karriereschritte nachdenkt. Sein Rat an neue PIs, die sich eine traditionelle akademische Karriere vorstellen, lautet: „Vertrauen Sie sich selbst und lassen Sie sich in die Rolle hineinwachsen. Es ist nicht so, dass sich dein Leben komplett verändert und du plötzlich alles im Griff haben musst. Sie haben etwas Platz und Zeit, um im Job zu lernen, und nur so können Sie es tun.“

Mit größerer Exposition konfrontiert

Für die Physikerin Martina Müller, die ein Labor am Forschungszentrum Jülich in Deutschland leitet, hat sie das Gefühl der Exposition, das mit einem PI einhergehen kann, überrascht. „Als Postdoc bist du für dich selbst und vielleicht ein oder zwei Studenten verantwortlich, aber es gibt immer einen Professor, der sich um die letzten Dinge kümmert“, sagt sie. „Und dann ist man von einem Tag auf den anderen für andere Menschen, Geld, lehrende Studenten und so weiter verantwortlich“, sagt Müller, der auch eine Juniorprofessur an der Technischen Universität Dortmund innehat.

Manchmal zwingt man als Verantwortlicher dazu, der Böse zu sein, wenn man Entscheidungen treffen muss, „die bei den Auszubildenden vielleicht nicht so beliebt sind“, sagt Müller, die in ihrem Labor versucht, eine flache, nicht hierarchische Struktur zu pflegen, soweit sie kann. Anfang dieses Jahres musste sie beispielsweise einem Studenten mitteilen, dass er seine Sommerferien verschieben musste, weil die Urlaubspläne des Auszubildenden mit einem begehrten Platz kollidierten, den er sich in einer Synchrotronanlage gesichert hatte.

Es ist nicht nur innerhalb des Labors. PIs müssen bereit sein, ihre Ideen und Positionen gegenüber Kollegen und hochrangigen Professoren innerhalb und außerhalb ihres Instituts zu verteidigen, sagt Müller. Dies „kostet Energie, und wenn Sie nicht vollständig eine Alpha-Person sind, müssen Sie daran arbeiten.“

Was Müller am wenigsten erwartete, war das Gefühl der Entblößung, das sie als Frau in einem von Männern dominierten Arbeitsumfeld erlebte. Als junge Physikerin hatte sie sich daran gewöhnt, in der Minderheit zu sein, aber sie hatte sich nie wirklich getrennt gefühlt oder eine potenzielle Voreingenommenheit gegen sie erfahren. Jetzt, in Besprechungen, ist sie allzu oft die einzige Frau im Raum, was eine besondere Art von Sichtbarkeit mit sich bringt. „Der Fokus liegt irgendwann auf dir, und du musst sehr gerade sitzen“ und professionell tadellos sein, „und das kostet auch ein bisschen Energie“, sagt Müller. Oft hat sie auch das Bedürfnis, mehr Kompetenz zu zeigen und Dinge energischer zu sagen als ihre männlichen Kollegen, um gleich behandelt zu werden. „Ich hatte nicht wirklich vorhergesehen, wie es sich anfühlt, als Frau aufzustehen oder in vielen Situationen allein zu sein.“

Es half, dass Müller zu Beginn ihrer Position an einem 2-jährigen Führungstrainingsprogramm für Frauen in der Wissenschaft teilnahm. Noch nützlicher war die Entwicklung eines Netzwerks von Kollegen in derselben Karrierephase. „Man kann mit dem Chef oder den Schülern nicht über bestimmte Themen reden“, sagt sie, etwa über Überlastung, Konflikte mit und zwischen Auszubildenden oder Genderfragen. Das Netzwerk bietet die Möglichkeit, mit anderen jungen PIs, die ähnliche Probleme haben, über diese Probleme zu sprechen. Diese Gespräche helfen ihr, die Unterstützung und den Rat zu finden, den sie braucht, um für sich selbst einzustehen und die Herausforderungen zu bewältigen.

Balance erreichen

Für den Mikrobiologen James „Jake“ McKinlay war eine der größten Überraschungen, als er 2011 als Professor anfing, wie herausfordernd das Lehren — und das damit verbundene Zeitmanagement — sein kann. Seine Assistenzprofessur an der Indiana University in Bloomington forderte ihn auf, 25% seiner Zeit mit Lehre zu verbringen, die restlichen 75% widmete er der Forschung. Er dachte, dies wäre eine gute Balance für ihn — es war einer der Gründe, warum er den Job überhaupt annahm.

Aber der Grundstudiengang, den er in seinem ersten Jahr unterrichten sollte, wurde bald alles verzehrend. „Ich wollte, dass mein Kurs etwas ganz Besonderes ist“, erinnert sich McKinlay und gab seinen Schülern alle möglichen Projekte und Hausaufgaben. „Ich glaube nicht, dass mir klar war, wie viel Zeit es dauern würde, nur eine grundlegende Vorlesung zusammenzustellen. … Ich habe versucht, zu früh zu viel zu tun.“ Die Vorbereitung des Materials für den Kurs und die Benotung der Aufgaben ließen wenig Zeit für die Forschung. „Mein Forschungsprogramm hat in diesem Semester fast aufgehört, und das war wirklich schlecht.“Die Erfahrung zwang McKinlay schließlich, bestimmte Zeitblöcke für seine Forschung zu verwenden und realistischere Standards für seine Lehre zu setzen. In seinem dritten Jahr, als er seinen ersten Abschlusskurs unterrichtete, „war ich eher bereit, mich darauf einzulassen“, sagt er, was sowohl seine Lehre als auch seine Forschung angenehmer und effektiver machte.

Die gleiche Zeitmanagement-Herausforderung präsentierte sich immer wieder in vielen Formen. Als Professor erhalten Sie täglich Anfragen, Studenten und Kollegen zu helfen, in Ausschüssen zu sitzen und gemeinnützige Arbeit zu leisten, sagt McKinlay. Es ist wichtig, dass Sie lernen, all diese Pflichten in Einklang zu bringen und gleichzeitig Ihre Zeit zu schützen, fügt er hinzu.

Heute versucht er immer, Studenten zu helfen und ein guter Kollege zu sein. Aber als McKinlay etablierter geworden ist — er wurde im Juli zum Associate Professor befördert -, hat er gelernt, bei den Aufgaben, die er annimmt, selektiver zu sein, zum Beispiel nur zuzustimmen, Arbeiten zu überprüfen, an denen er wirklich interessiert ist. „Nein“ zu sagen ist schwierig, aber er wusste, dass er sich zuerst eine Amtszeit sichern musste, um langfristig weiter beizutragen.

Ein Teil der Anpassung seiner Arbeitsbelastung und seines Zeitplans bestand auch darin, seine eigenen Erwartungen an sich selbst anzupassen. „Sie können Aspekte des Jobs, sei es Lehre, Forschung oder Dienstleistung, so viel von Ihnen nehmen lassen, wie Sie es zulassen“, sagt er. „Es hat mich wirklich gezwungen, meine Grenzen zu erkennen … und zu versuchen, in ihnen zu arbeiten.“Diese Einstellung hat sich nicht nur für Mckinlays beruflichen Erfolg und seine Zufriedenheit, sondern auch für sein persönliches Glück als wichtig erwiesen. Zusätzlich dazu, dass er Zeit für die Arbeit und seine Familie hat, „wurde mir klar, dass ich auch Zeit für mich selbst widmen muss, sonst ist es nicht gesund … und es macht niemandem Spaß.”