Crisis Communication: Lessons from 9/11

at 8:45 am on September 11, 2001, John Murphy, the CEO of Oppenheimer Funds, was out for a run in lower Manhattan ’ s Battery Park. Hän mietti edellisenä päivänä julkistamaansa yhtiön uudelleenjärjestelysuunnitelmaa, kun yhtäkkiä hän näki räjähdyksen lähellä World Trade Centerin pohjoistornin huippua. Hän pysähtyi katsomaan, kun törmäyspaikalta alkoi virrata mustaa savua, joka oli ilmeisesti eksynyt pienkone. Hän ajatteli omia työntekijöitään viereisessä etelätornissa ja teki henkisen huomautuksen olla uusimatta Oppenheimerin vuokrasopimusta kyseisessä rakennuksessa. ”Ensin pommi-isku vuonna 1993 ja nyt lento-onnettomuus”, hän ajatteli. ”Mitä seuraavaksi?”Hän jatkoi lenkkeilyä, nyt toimiston suuntaan.

samaan aikaan, noin 1 600 mailin päässä, Timothy Doke torjui ruuhka-ajan liikennettä matkalla American Airlinesin pääkonttoriin Dallasiin. Hänen hakulaitteensa soi samaan aikaan, kun kännykkä alkoi soida. Kun Doke, American ’ s vice president of corporate communications, ryntäsi vastaamaan puhelimeen ja kalastaa hakulaite taskustaan, uppoava tunne valtasi hänet—tunnetta pahensi ääni puhelimessa ilmoitti hänelle, että yksi American lennot pois Boston oli kaapattu. Doke ohitti uloskäynnin toimistoonsa ja suuntasi kohti seuraavaa, joka veisi hänet American strategic command Centeriin, yhtiön solmukohtaan kriisitilanteiden hoitamista varten.

New Yorkissa Mary Beth Bardin oli taksissa Manhattanin ruuhkaisilla kaduilla matkalla aamiaistapaamiseen, kun hänkin näki savun tupruavan muuten kirkkaansiniselle taivaalle. ”Jonkin täytyy olla tulessa keskustassa”, hän ajatteli. Taksinkuljettaja laittoi radion päälle, ja Bardin järkyttyi kuullessaan, että suihkukone oli törmännyt yhteen World Trade Centerin torneista. Liikenne pysähtyi, ja Bardin, varatoimitusjohtaja public affairs and communications at Verizon, hyppäsi ulos ohjaamosta ja suuntasi jalka hänen yhtiönsä toimistoihin 42nd Street ja Sixth Avenue. Hän ajatteli heti Ala-Manhattanilla työskenteleviä 2 200 Verizonin työntekijää, erityisesti niitä, jotka sijaitsevat World Trade Centerissä ja Verizon Wirelessin myymälässä siellä. Olisivatko he voineet loukkaantua? Hänen vauhtinsa kiihtyi, ja hän kurotti kännykkäänsä ilmoittaakseen päämajalle olevansa tulossa.* * *

monet yritykset ovat kohdanneet katastrofeja aiemmin. Syyskuun 11. päivän tapahtumissa oli ainutlaatuista niiden laaja vaikutus liiketoimintaan. Osa yrityksistä menetti kymmeniä työntekijöitä. Monet muut näkivät infrastruktuurinsa keskeisten osien tuhoutuvan ainakin väliaikaisesti. Vielä suurempi ryhmä joutui kamppailemaan toissijaisten vaikutusten kanssa-asiakkaat, jotka vaativat sankarillista palvelutasoa, toimittajat, jotka eivät pysty täyttämään tilauksia, kuljetus-ja tietoliikennehäiriöt, kysynnän romahtaminen. Jokainen yritys joutui kohtaamaan traumatisoituneita ja hämmentyneitä työntekijöitä. Yhtäkkiä kriisinhallinta oli jokaisen johtajan tehtävä.

olen puhunut monien esimiesten kanssa heidän kokemuksistaan ja siitä, miten he reagoivat 9/11: n tapahtumiin. Jotkut heistä, kuten John Murphy ja Mary Beth Bardin, olivat lähellä Ground Zeroa. Muut, kuten Tim Doke, olivat kaukana hyökkäyspaikasta, mutta joutuivat kuitenkin törmäyksen puskemiksi. Huomasin, että äärimmäisessä kriisissä sisäinen viestintä on etusijalla. Ennen kuin mitään muuta rakentavaa toimintaa voi tapahtua—oli se sitten asiakkaiden palvelemista tai sijoittajien rauhoittamista—työntekijöiden moraali on rakennettava uudelleen. Sanoin Ray O ’ Rourke, toimitusjohtaja global corporate affairs at Morgan Stanley New Yorkissa, ”tiesimme ensimmäisen päivän, että vaikka olemme rahoituspalveluyritys, meillä ei ollut rahoituskriisi käsissämme; meillä oli inhimillinen kriisi. Sen jälkeen kaikki keskittyi meidän väkeemme.”

keskustellessani useiden johtajien kanssa pystyin tislaamaan viisi oppituntia, jotka voivat mielestäni toimia ohjenuorina mille tahansa yritykselle, joka kohtaa kriisin, joka heikentää sen työntekijöiden malttia, luottamusta tai keskittymistä. Monet näistä opetuksista liittyvät valmisteluun-hätätoimintasuunnitelmien ja-mekanismien laatimiseen. Mutta jos 9/11 opetti meille jotain, niin sen, ettemme voi ennakoida jokaista varautumista. Joskus on pakko improvisoida. Tässäkin asiassa löytämäni kokemukset voivat toimia hyödyllisinä malleina. Improvisointi on loppujen lopuksi tehokkainta silloin, kun vahva yrityksen missio ja visio on jo olemassa informoimaan ja ohjaamaan sitä.

paikalle

siirrossa, joka saavuttaisi pian legendaarisen aseman, New Yorkin pormestari Rudolph Giuliani saapui World Trade Centeriin vain minuutteja ensimmäisen iskun jälkeen ottamaan pelastusoperaation vastuulleen. Seuraavina päivinä ja viikkoina hän piti useita lehdistötilaisuuksia tuhoutuneiden tornien läheisyydessä, osallistui moniin hautajaisiin ja muistotilaisuuksiin ja piti yllä sellaista, mikä näytti olevan läsnä kaikkialla kaupungissa. Hänen näkyvyytensä yhdistettynä hänen päättäväisyyteensä, vilpittömyyteensä ja myötätuntoonsa kohotti kaikkien newyorkilaisten—todellakin kaikkien amerikkalaisten-mielialaa.

kriisin aikana tehokkaimmat johtajat säilyttivät yhtä korkean näkyvyyden omissa organisaatioissaan. He ymmärsivät, että keskeinen osa heidän työtään on poliittista ja että heidän työntekijänsä ovat hyvin todellisessa merkityksessä heidän äänestäjiään. Myllerrysten aikana työntekijät haluavat konkreettista näyttöä siitä, että ylin johto pitää heidän ahdinkoaan yhtenä yhtiön keskeisistä huolenaiheista. Kirjallisilla lausunnoilla on paikkansa, mutta suulliset lausunnot ja empaattisen ihmisäänen ääni viestivät vilpittömyydestä. Ja jos ääni kuuluu yritysjohtajalle, kuulijalla on syytä ajatella, että yhtiön koko paino seisoo kaikkien lupausten ja vakuutusten takana. Oppenheimerin yritysasioiden johtajan ja World Trade Centerin vuoden 1993 pommi-iskusta selvinneen Rob Densenin sanoin useimmat kriisiin ajautuneet ihmiset ”haluavat tulla johdetuiksi ja siksi heidän on luotettava siihen, että te aiotte johtaa heitä.”

paikallisena puhelinpalvelun tarjoajana suureen osaan New Yorkia Verizon kohtasi Trade Center-iskujen vanavedessä valtavia liiketoimintaan ja toimintaan liittyviä haasteita. Keskuksen läheisyydessä sijainneet 2 200 Verizonin työntekijää olivat mukana johtojen ja kytkimien tiheimmän solmun pyörittämisessä missään päin maailmaa. Hyökkäys katkaisi 300 000 puheyhteyttä ja 4,5 miljoonaa datapiiriä ja jätti kymmenen matkapuhelintornia toimimattomiksi riistäen 14 000 yritykseltä ja 20 000 asuinasiakkaalta palvelun. Muutaman tunnin kuluttua yhtiön teleliiketoiminnan johtaja Larry Babbio matkusti paikalle tiedustelemaan työntekijöiden turvallisuutta ja tarkastamaan vahinkoja. Toimitusjohtaja Ivan Seidenberg teki hyökkäystä seuranneella viikolla tiivistä ja pitkällistä yhteistyötä viestintäryhmän kanssa luodakseen ja tallentaakseen ääniviestejä, jotka oli osoitettu työntekijöille, jotka olivat vielä tavoitettavissa tuhoalueen ulkopuolella. Viestit kulkivat päivittäin, kunnes pörssi avautui seuraavana maanantaina uudelleen. ”Tämä oli johtajuuden aikaa, ja työntekijät halusivat kuulla suoraan johtajalta”, Bardin sanoo. Viestit keskittyivät työntekijöiden turvallisuuteen, kateissa oleviin, verkon kuntoon ja siihen, miten Verizon aikoi saada New Yorkin pörssin auki. Lisäksi ylemmät johtajat kiertelivät eri tiloissa tapaamassa työntekijöitä, ja Seidenberg itse tarkasti Verizonin rakennuksen vauriot osoitteessa 140 West Street.

New York Timesin työntekijät kohtasivat iskujen jälkeen erityisen raadollisen haasteen. He olivat yhtä traumatisoituneita kuin muutkin newyorkilaiset—yhtiön pääkonttori on West 43rd Streetillä, noin kolmen kilometrin päässä Ground Zerosta, niin lähellä, että he näkivät savun. Heidän tehtävänään oli kuitenkin peittää iskut ammattitoimittajien selväjärkisyydellä ja etäisyydellä. Pelkkä tapahtuman laajuus ja sen vaikutus ystäviin ja naapureihin ravisutti kovapintaisimpiakin uutishuoneen veteraaneja. The New York Times Companyn toimitusjohtaja Russell Lewis tajusi, että johtoryhmän oli nähtävä toimivan ”rauhallisesti, järkevästi ja inhimillisesti”—todellakin, jotta sen nähtäisiin hymyilevän—”jotta henkilökuntamme peilaisi käyttäytymistämme.”Ensimmäisiä asioita, joita hän teki, oli mennä rakennuksen tulenjohtoasemalle ja käyttää sen hätäkuulutusjärjestelmää vakuuttaakseen henkilökunnalle, että kunnes hyökkäyksestä tiedettiin enemmän, turvallisin paikka oli Timesin linnoitusmaisessa päämajassa. Hän käyttäisi järjestelmää usein seuraavien päivien aikana rauhoittaakseen ja päivittääkseen työntekijöitä.

”kun ihmiset kuulivat meitä kaiuttimista, he kuuntelivat. Äänesi täytyy kuulostaa rauhalliselta, kontrolloidulta ja mikä tärkeintä, hartaalta, Lewis sanoo ja muistelee. Hän, puheenjohtaja ja kustantaja Arthur Ochs Sulzberger, Jr., ja Times-sanomalehden puheenjohtaja Janet Robinson tulivat kriisinhallintatiimiin, kävellen joka päivä läpi rakennuksen vastatakseen työntekijöiden kysymyksiin, jotka koskivat esimerkiksi rakennuksen turvallisuutta,ja kiittääkseen heitä heidän omistautumisestaan. ”Ennen kaikkea halusimme ihmisten tietävän, että olemme kaikki samassa veneessä”, Lewis sanoo.

9/11: n peittävien ihmisten kanssa kommunikointi oli kaikkea muuta kuin tarpeetonta. Hänen mukaansa toimittajat tarvitsivat enemmän tietoa siitä, mitä yhtiö teki kriisin vuoksi. Heille maksetaan siitä, että he ovat skeptisiä auktoriteetteja kohtaan, ja jos he eivät pysty selittämään ja puolustamaan sitä, mitä heille kerrotaan, he eivät suostu.”

ylimmän johdon läsnäolo ei ollut tärkeää vain Manhattanin yrityksille—ympäri maata hämmentyneet ja pelästyneet työntekijät janosivat johtajuutta. Ajattele Delliä. Sen pääkonttori sijaitsee Texasissa, ja sen asukkaat kärsivät vain vähän terrorismista. He olivat kuitenkin henkisesti murtuneita. Muutaman päivän sisällä 9/11: stä toimitusjohtaja Michael Dell ja Kevin Rollins, Dellin toimitusjohtaja ja operatiivinen johtaja, yksinkertaisesta halusta olla mukana ja kuulla, päättivät tavata kaikki heidän johtajansa ja varatoimitusjohtajansa, joita rohkaistiin puhumaan siitä, miten he ja heidän tiiminsä pärjäsivät. Kokouksia pidettiin kolme, jotta ne olisivat olleet pieniä ja henkilökohtaisia. Tapaamiset myös nauhoitettiin ja laitettiin yrityksen intranetiin jokaisen työntekijän eduksi. Dellin ja Rollinsin mukaan liike-elämässä ei pitäisi keskittyä myyntiin tai katteisiin, vaan Dellin työntekijöihin ja asiakkaiden jälleenrakentamiseen.

valitse kanavasi huolellisesti

olivatpa ne sitten luonnon tai ihmisen aiheuttamia, katastrofit usein häiritsevät normaaleja viestintävirtoja. Puhelinlinjat ja voimalinjat saattavat tuhoutua. Tietokoneverkot saattavat kaatua. Työntekijäryhmät voivat jäädä jumiin tai eristyksiin. Tämä oli varmasti tilanne, johon monet yritykset joutuivat 9/11-iskujen jälkeen. Ihmisten tavoittamiseksi johtajien täytyi usein olla luovia epätavallisten viestintäkanavien käytössä. Monet esimerkiksi käyttivät joukkoviestimiä viestiessään työntekijöille. Two World Trade Centerin viisi kerrosta miehittänyt Oppenheimer Funds halusi viestittää sekä työntekijöilleen että asiakkailleen, että se olisi toiminnassa heti, kun markkinat avataan uudelleen. Toimitusjohtaja John Murphy ilmestyi CNBC: n Squawk-ruutuun välittämään viestin. Itse asiassa sen New Jerseyssä sijaitseva varautumispaikka oli valmis kaupankäyntiin ennen markkinoiden uudelleen avaamista.

normaalisti tietenkin uutismedialla ja yritysmaailmalla on mitä parhaiten voidaan kuvailla kontradiktoriseksi suhteeksi, jota viestintävirkailijoita pyydetään ”hoitamaan.”Kuitenkin, kun 9/11: n tapahtumat etenivät, monet heistä tajusivat, että heidän oli alettava ajatella mediaa liittolaisina—osittain siksi, että heidän epäonnistuneet viestintäjärjestelmänsä eivät jättäneet heille muuta vaihtoehtoa. Morgan Stanleyllä sen 2700 työntekijää palveleva puhepostijärjestelmä, joka sijaitsee Two World Trade Centerissä ja 1000 muuta työntekijää Five World Trade Centerissä, joka on pienempi rakenne, oli poistettu käytöstä, samoin kuin sen välittäjäverkoston sisäinen Verkkosivusto.

mutta asianosaiset yritykset eivät pitäneet mediakanavaa pelkkänä oletusviestintäjärjestelmänä. Ray O ’Rourke Morgan Stanleysta selittää:” ota reaaliaikaisia uutissyötteitä heidän työpöydilleen. Ne ovat hyvin uutisherkkiä. He lukevat, analysoivat ja kyseenalaistavat sen. Media suhtautui kriittisesti viestintään työntekijöidemme kanssa.”

Oppenheimerin Rob Densen on samaa mieltä: ”työntekijät ottavat mallia ulkoisesta mediasta, joten sinun on osoitettava toimivuutesi median kautta.”Oppenheimer teki sen muun muassa julkaisemalla Murphyn kokosivun kirjeen työntekijöilleen Wall Street Journalissa, USA Todayssa ja New York Timesissa.

jotkut työntekijät luottavat uutisten riippumattomien kerääjien ja jakelijoiden välittämään viestiin, joka tulee suoraan yhtiöstä tai näkyy maksullisena mainoksena. Tämä suodatus vaikutus on erityisen hyödyllinen yrityksissä, joissa työntekijät ovat yleensä epäluuloisia lausuntoja johdon. Esimerkiksi American Airlinesilla on ollut levottomat suhteet kahteen liittoonsa, Ammattilentoemäntien liittoon ja Allied Pilots Associationiin. Tim Doken mukaan ” kriisissä päädymme yleensä luottamaan uutismediaan saadaksemme viestimme ulos… Don Carty puhuu suoraan työntekijöille median välityksellä, kuten CNN: n Larry King Live ja verkon aamuohjelmat ovat rakentaneet siltoja ja luoneet ymmärrystä johdon ja työvoiman välille.”9/11: n jälkimainingeissa molemmat liitot luopuivat useista arvo-oikeuksistaan auttaakseen American Airlinesia saamaan koneensa takaisin ilmaan.

vaikka jotkin yritykset ovat sijoittaneet tietokonekioskeja tehtaiden kerroksiin, tuotantotoiminnan jatkuva luonne ja joidenkin työntekijöiden etäisyys on-line-liitännöistä vaikeuttavat yhteydenpitoa sähköpostin välityksellä tällaisissa tiloissa. American Airlines löysi keinon kiertää tämä käyttämällä varausjärjestelmäänsä tavoittaakseen mahdollisimman monta työntekijää. ”ääniviestit litteroitiin ja lähetettiin SABRE-koneille – niille koneille, jotka tulostavat matkasuunnitelmasi ja lippusi—sekä julkaistiin Internetissä ja lähetettiin sähköpostia työntekijöille”, Doke sanoo.

koneet ovat hajallaan ympäri lentokenttiä, myös työntekijöiden loungeja. Vaikka niiden tärkein tehtävä on vastaanottaa viestejä, niillä on moduuli, jonka avulla yritys voi kommunikoida työntekijöiden, erityisesti niiden alalla. ”SAPELIAUTOMAATIT tarkoittivat sitä, että jopa tarmojen huoltomiehet, joilla ei välttämättä ole nettiyhteyttä töissä, voitiin pitää ajan tasalla”, Doke sanoo. American Airlines myös nauhoitti Cartyn viestejä Internetin kuumilla linjoilla ja julkaisi niistä selostuksia verkkosivuillaan.

varmistaakseen turvallisuutensa Morgan Stanleyn työntekijät saattoivat soittaa yhteen maksuttomista numeroista, jotka kulkivat yhtiön Discover-Korttipuhelinkeskuksiin. Firma laittoi numeron myös Times Square-rakennuksensa ympärillä olevaan tikettinäyttöön. Tässäkin televisiokanavilla oli oma roolinsa, kun ne lähettivät numeron. Nopeasti, Discover Card call center tuli call center kriisin aikana, jopa reititys puhelut ei-Morgan Stanley työntekijöiden etsivät tietoa.

pysy keskittyneenä bisnekseen

”kaikki halusivat tietää, mitä he voisivat tehdä 9/11-iskujen jälkeen”, Russell Lewis sanoo. ”New York Times Companyssa kenenkään ei tarvinnut edes kysyä tuota kysymystä. Tehtävämme on julkaista mahdollisimman hyvää sanomalehteä, jotta lukijat saavat mahdollisimman paljon tietoa. Kuten traumakirurgi, tätä varten koulutamme. Ei ollut epäilystäkään siitä, että työntekijämme kokivat työllään olevan merkitystä. Lopulta The Times sai Pulitzer-palkinnot 9/11-raportoinnistaan.”

työhön keskittymisestä voi itse asiassa olla valtavasti apua työntekijöille kriisiaikana. Se tarjoaa väylän heidän halulleen auttaa, saa heidät takaisin normaaliin rutiiniin, edistää heidän ylpeyttään yhtiöstä ja siitä, mitä he tekevät, ja rakentaa vahvoja siteitä itsensä ja asiakkaidensa välille, joista monet tarvitsevat kipeästi yritystä pitääkseen tuotteensa ja palvelunsa virtaavina.

Dellin yritysviestinnästä vastaavan varatoimitusjohtajan Elizabeth Heller Allenin mukaan ”tärkeintä oli löytää keino työntekijöidemme auttamishalulle.”Kiireellisyys saada noin 75 Dellin asiakkaita Ground Zero ja muut DC alueella takaisin liiketoiminnan veti henkilöstön yhteen. Samalla seniorijohto tiesi, että vain elvytetty henkilökunta pystyisi täyttämään Dellin vahvan asiakaspalvelun maineen. Dellin asiakirjassa todettiin, että sen vastaussuunnitelman tavoitteena oli ”lisätä työntekijöiden ymmärrystä siitä, miten syyskuun 11.päivän terrori-iskut vaikuttivat Dellin asiakkaisiin ja liiketoimintaan ja miten Dell reagoisi.”Mutta muut yrityksen asiakirjat osoittivat, ylin johto tiesi, että Dellin työntekijät voivat auttaa vaikuttaa asiakkaisiin vain, jos heillä oli turvallisuuden tunne itse.

Dellin liiketoimintamalli, joka jättää välittämättä välikädestä, asettaa yrityksen suoraan kosketuksiin tuhansien asiakkaidensa kanssa. Sen suoran yhteyden ansiosta työntekijät tietävät tarkalleen, mitä nämä asiakkaat tarvitsevat ja haluavat. ”Meillä on täydelliset tiedot siitä, mitä olemme myyneet jokaiselle asiakkaalle, joten tiesimme, mitä he olivat menettäneet”, Allen sanoi. ”Vaikka se tarkoitti työtä kellon ympäri saada tietokoneet konfiguroitu oikea ohjelmisto, se oli meidän tapa antaa takaisin.”

muut työntekijät tekivät nuo tunnit pakatakseen ja lähettääkseen järjestelmiä asiakkaille, jotka pystyivät tekemään tilauksia 24/7. Dell perusti myös palvelu-ja vastausryhmiä, joihin asiakkaat voivat tavoittaa erityisten puhelinlinjojen ja yhtiön verkkosivujen kautta, jotka antoivat ohjeet välittömän avun saamiseen.

”järkytyksen, surun ja vihan kanssa kamppailevien työntekijöiden tavoittaminen perhemäisemmällä sävyllä antoi meille mahdollisuuden keskittää nuo tunteet asiakkaiden kiireellisiin tarpeisiin vastaamiseen. Tämän sävyn ylläpitäminen säännöllisillä päivityksillä yhdisti asiakaskokemusstrategiamme vahvemmin kuin koskaan tiimiemme arkiseen työhön”, Rollins sanoo.

kuukausia 9/11 jälkeen yhtiö yritti mitata, kuinka tehokkaita nämä strategiat olivat. Se totesi, että Dell Helping Rebuild America, sisäinen Verkkosivusto, sai 54 947 osumaa sen kahden ensimmäisen kuukauden aikana. Sivustolla oli keskimäärin 603 kävijää päivässä, ja sillä oli tuona aikana 11 016 ainutlaatuista kävijää, lähes kolmannes työvoimasta. Lisäksi yhtiö pyysi palautetta työntekijöiltä ja totesi, että 90% oli sitä mieltä, että toimitusjohtajan ja COO: n Kriisiaikaiset web-valokset olivat hyödyllisiä ja merkityksellisiä heidän työpaikoilleen ja organisaatiolleen.

Starbucks näytti samanlaista pään ja sydämen sekoitusta. Kahvilaketjulla oli yhteensä 250 sivukonttoria New Yorkin viidessä kaupunginosassa, joista neljä Ground Zeron läheisyydessä. ”Suuri osa siitä, mikä on auttanut meitä tämän läpi, oli avustustyöhön osallistuminen”, varatoimitusjohtaja Marty Annese kertoi ammattijulkaisulle. Yhtiön kriisinhallintatiimin ensimmäinen ”vaistonvarainen” vastaus puheenjohtaja Howard Schultzin mukaan oli sulkea kaikki yhtiön omistamat myymälät Pohjois-Amerikassa, jotta työntekijät ”voisivat palata kotiin perheen ja ystävien luo”, yhtiön lausunnossa sanotaan. Päämaja välitti viestin vastaajaan ja sähköpostilla kaikkiin kauppoihin.

mutta lukuun ottamatta noin 15: tä Manhattanin eteläpäässä sijaitsevaa myymälää New Yorkin konttorit avattiin uudelleen Syyskuun 13.päivänä. Useat tarjosivat ruokaa ja kahvia pelastustyöntekijöille Ground Zerossa, ihmisille verenluovutuskeskuksissa ja Jacob Javits Convention Centerissä, vapaaehtoisoperaatioiden komentokeskuksessa kriisin aikana.

on olemassa suunnitelma

vaikka monilla yrityksillä on kriisivalmiussuunnitelmat ja palautumissuunnitelmat käytössä, harvoja oli testattu yhtä tiukasti kuin 11.syyskuuta. Kuten Gregor Bailar, sitten chief information officer Nasdaq, kommentoi, ” ihmiset on tarkasteltava hyvin huolellisesti niiden varmuuskopiointistrategioita ja onko ne voivat kommunikoida kaikkien kanssa helposti, onko tallennetaan samassa rakennuksessa, joka voi kokea katastrofin.”

valmiussuunnitelmien tekeminen tarkoittaa muun muassa valmiustyöpaikkojen perustamista. Pian sen jälkeen, kun kuorma-autopommi räjähti World Trade Centerin autotallissa vuonna 1993, New Yorkin kauppaneuvosto alkoi suunnitella niitä. Vuoteen 1995 mennessä se oli rakentanut kaksi kohdetta Queensin kaupunginosaan. Kuusi vuotta ne olivat tyhjillään, ja ne maksoivat nybotille vuosittain 300 000 dollaria vuokrina ja palveluina. Syyskuun 11. päivän 2001 jälkeen nämä syrjäiset kauppakuopat osoittautuivat kuitenkin yhdeksi parhaista sijoituksista, joita NYBOT oli koskaan tehnyt.

verkkopohjainen viestintä vaatii oman versionsa varasuunnittelusta. Kun Oppenheimerin Trade Centerin toimistojen tuhoaminen kaatoi sen intranet – verkkopalvelimen, henkilökunta siirtyi nopeasti lähettämään kriisiviestintää yrityksen verkkosivujen vastaperustetulle työntekijäosastolle. Myös monet muut yritykset omaksuivat tämän lähestymistavan, jotta työntekijät, joilla oli internetyhteys kotona, voisivat pysyä yhteydessä.

vaikka kriisiaikaiset operaatiot pitäisi hajauttaa, päätöksentekoa ei pitäisi. Lentoyhtiöillä on joitakin paremmin kehittyneitä kriisinhallintakeskuksia. American strategic command center on laaja huone, jossa on suuri, hevosenkengän muotoinen pöytä, jossa on täysin varustellut työasemat ja konferenssipuhelinlinja, johon mahtuu jopa 200 ulkopuolista soittajaa. Satelliittilähetysten vastaanottamista varten pystytettyjen suurten televisioiden avulla komentokeskuksen työntekijät voivat seurata kaikkea kriisiä koskevaa uutisointia.

viestit tulee lähettää myös keskitetystä lähteestä. Oppenheimer Funds-rahastolla Bob Neihoff, silloinen varasuunnittelupäällikkö, soitti määrättyyn numeroon hetken kuluttua hyökkäyksestä, antoi tietoja ja aktivoi yhtiön kriisisuunnitelman. Työntekijät tiesivät jo soittaa Denverin operaatioon, joka otti haltuunsa Web-sivustoja ja vastaajajärjestelmiä pyörittävän teknologian. Kaiken viestinnän sisältö tuli kuitenkin denseniltä, yritysasiainjohtajalta ja toimitusjohtaja Murphylta New Yorkista.

laajalevikkinen maksuton numero voi auttaa varmistamaan, että työntekijät saavat tietoja yhdestä valtuutetusta lähteestä. Koska Verizonilla oli sellainen määrä, sen 250 000 työntekijää pääsi käsiksi nauhoitettuihin viesteihin, jotka sisälsivät viimeisimmät tiedot kriisistä. Morgan Stanleyn maksuton numero televisioitiin jo 11.syyskuuta kello 11: 00, joten presidentti ja operaatiopäällikkö Bob Scottin mukaan ”ensimmäinen kansallinen hätänumero missä tahansa organisaatiossa, mukaan lukien liittohallitus.”Tuona päivänä kello 13.30 mennessä firman kriisikeskukseen oli tullut yli 2 500 puhelua.

lopuksi monet johtajat, joiden kanssa puhuin, korostivat, kuinka tärkeää oli saada kokeneita viestinnän ammattilaisia mukaan. Nämä ihmiset olivat paniikkinestäviä, johtajat sanoivat. American Airlinesin Tim Doke lisää: ”viestintäveteraanien etuna on se, että he ovat tehneet kaiken, joten kriisitilanteessa heidät voi helposti vetää pois yhdestä työstä ja laittaa toiseen.”

improvisoi, mutta vahvalta pohjalta

”kaikki se suunnittelu, mitä teet kriisin varalle, auttaa sinua pääsemään perusasioista läpi”, sanoo New Yorkin pörssin viestintäjohtaja Robert Zito. Silti ” ihmisten täytyy ajatella jaloillaan ja tehdä nopeita ratkaisuja. Ennen kuin kriisi tulee, missä muodossa tahansa, ei oikein ymmärrä, kuinka arvokasta kaikki valmistautuminen oli.”

valmistautuminen on muutakin kuin harjoittelua. Yhtä tärkeää on juurruttaa työntekijöihin yrityksen arvot. Vaikka Starbucks määräsi 2 900 pohjoisamerikkalaista myymäläänsä suljettaviksi muutaman tunnin sisällä iskuista, useiden ehjien myymälöiden johtajat onnettomuuspaikan lähellä päättivät oma-aloitteisesti pysyä auki, muutama koko yön, tarjotakseen kahvia ja leivonnaisia sairaalan henkilökunnalle ja pelastustyöntekijöille. Toiset toimivat loukkaantuneiden triage-keskuksina. Starbucksin työntekijät nappasivat ala—Manhattanin kaduilla pökerryksissä vaeltaneet ihmiset ja vetivät heidät sisään-ja joissakin tapauksissa ihmishenkiä pelastui, kun läheiset rakennukset romahtivat.

yksi Starbucksin mission statementissa lausutuista kahdeksasta ohjeesta on: ”myötävaikuta positiivisesti yhteisöihimme ja ympäristöömme.”Monet Starbucksin myyntipisteistä ovat manhattanillakin naapuruston kokoontumispaikkoja, täynnä mukavia tuoleja, joissa asiakkaat saattavat viipyä tuntikausia. Pohjimmiltaan he olivat auttaneet saattamaan yhteen sen yhteisön, jota he palvelivat.

Goldman Sachsin asuinalue on abstraktisti globaali markkinapaikka, mutta sen työntekijöiden omistautuminen tälle yhteisölle ei olisi voinut olla rajumpaa. Goldman Sachsin toimitusjohtaja Henry Paulson näki eräässä tavanomaisessa ääniviestissään jotain tyypillisen velkakirjakauppiaan ketteryydestä ja viileydestä tulituksen alla työntekijöidensä kyvyssä selviytyä vammaisesta kuljetusjärjestelmästä. ”Töihin pääsy on edelleen hyvin vaikeaa”, hän sanoi. ”Monet reitit on suljettu tai suljettu. Mutta se ei ole estänyt sinua. poliisi tuli väliin ja pysäytti bussit . Yksi teistä keksi hankkia lauttoja. Mitä et voinut tehdä Maitse, teit meritse. Tänään voittajaksi nousi ajatus erikoisbusseista poliisisaattueineen. Kaikki työkaverit olivat paikalla.”

tämä saattoi johtua osittain muista Paulsonin esittämistä huomioista. ”Omaisuutemme tulee aina olemaan kansamme, pääomamme ja maineemme, ja kansamme on näistä kolmesta tärkein – – ja opetus tässä on, että periaatteemme eivät koskaan petä meitä niin kauan kuin emme epäonnistu niiden mukaan elämisessä.”

Goldman Sachsin työntekijät eivät olleet ainoita, jotka käyttivät merimieslähestymisiä päästäkseen toimistolle. Russell Lewis kertoi New York Timesille, että yksi toimittaja meloi Hudson-joen yli päästäkseen töihin.

monet johtajista, joiden kanssa keskustelimme, korostivat, ettei yritys voi kriisin aikana alkaa viestiä missiostaan ja visiostaan. Työntekijät tietävät, mitä tehdä vain, jos he ovat koko ajan omaksuneet yrityksen ohjaavia periaatteita. Oppenheimerin yhteisiä arvoja ovat sisäisen asiakirjan mukaan” omistautuminen välittämiselle ”ja” joukkuehenki.”Muistellen 9/11: tä, toimitusjohtaja John Murphy sanoo,” Jos sinulla on vahva kulttuuri, sinulla on kyky säilyttää keskittyminen. 9/11: ssä meillä oli rakenne, uskomusjärjestelmä ja hierarkia. Se auttoi meitä selviämään kriisistä, emmekä ole sen jälkeen jättäneet sykettä väliin.”

yrityksellä oli vielä yksi etu: viestintästrategia, jossa onnistuttiin muistuttamaan työntekijöitä ja maailmaa näistä voimavaroista. Kun markkinat avautuivat uudelleen, Oppenheimer, ainoa sijoitusrahastonhoitaja Towersissa, – oli yksi suurimmista välittäjien myymien rahastoperheiden nettotuloista Yhdysvalloissa.

kaukokatseisimmat johtajat ymmärtävät, että kriisiviestintäohjelman johtaminen vaatii samaa omistautumista ja resursseja, joita he tyypillisesti antavat liiketoimintansa muille ulottuvuuksille. He ymmärtävät myös, että vahva sisäinen viestintäfunktio antaa heille mahdollisuuden paitsi selviytyä kriisistä myös vahvistaa organisaatiotaan sisäisesti.

aivan kuten kuolema perheessä usein lähentää ihmisiä, niin myös 9/11: n katastrofi. Monet haastattelemani johtajat puhuivat siitä, miten heidän yrityksensä ylläpitivät yhteisöllisyyttä kauan 9/11: n jälkeen pitämällä viestintäkanavat avoimina. New York Timesissa näiden sidosten lujuutta testattiin pian terrori-iskujen jälkeen, kun toimittaja sai kirjekuoren, jossa oli pernarutoksi epäiltyä valkoista jauhetta. Jälleen kerran Russell Lewis ja muut ylemmät johtohenkilöt menivät kuulutusjärjestelmään. ”Sen ajan olimme perhe”, hän muistelee, ” eikä se kulu pois, kunhan olet johdonmukainen huolehtiessasi työtovereistasi.”