Viitekehyksen ymmärtäminen on keskeinen tekijä käytännön muutosjohtamisessa
kutsuipa sitä perspektiiviksi, paradigmaksi tai vain ”The way I see it”, viitekehykset (FOR) eivät ole valinnaisia. Jokaisella on viitekehys, ja usein heillä on useita FORs. Esimerkiksi terveydenhuollon ympäristössä, sairaanhoitaja voi olla henkilökohtainen varten, osastojen tai työ toiminto, ja ammattilainen. Näiden Forsien tärkeysjärjestys vaihtelee yksilöittäin. 
viitekehykset palvelevat arvokasta tarkoitusta, koska niiden avulla voimme ottaa vastaan monenlaista tietoa ja käsitellä sitä aiempien kokemustemme ja arvojemme perusteella. Itse asiassa yksilön viitekehys edistää elämän vakautta ja nopeampaa päätöksentekoa.
yksilöiden tavoin myös ryhmät kehittävät ajan myötä kollektiivisen viitekehyksen. Organisaatiotasolla tämä on ” kulttuuri.”Kollektiivisia viitekehyksiä (ja yksittäisiä viitekehyksiä) on hyvin vaikea muuttaa, eikä niitä voi sivuuttaa. Fakta on, että organisaatiomuutoksen johtaminen on yritys hallita näitä viitekehyksiä.
muutoksen inhimillinen puoli
nykypäivän yritysmaailmassa on tärkeämpää kuin koskaan, että organisaatio saa mahdollisimman suuren arvon valitsemistaan aloitteista ja hankkeista. Siksi on järkevää suunnitella projektin inhimillistä puolta samalla tavalla kuin teknistä puolta.
yksi tärkeimmistä inhimillisistä elementeistä minkä tahansa toteutuksen aikana on se, että eri ihmisillä on erilaisia reaktioita muutokseen. Totuus on, että se mikä on positiivista sinulle tai ylemmille johtajillesi, ei välttämättä ole niin positiivista muutoksen kohteille, ja päinvastoin. Muutosagenttien ja-sponsoreiden jatkuva haaste on ymmärtää kaikki viitekehykset, joihin muutos vaikuttaa.
siksi yksilöllisten ja / tai kollektiivisten viitekehysten tarkasteleminen on keskeinen taktinen osa monia nopeuttavan Täytäntöönpanomenetelmän (aim) keskeisiä vaiheita. Alla on muutamia esimerkkejä siitä, miten vain osa AIM: n elementeistä ottaa huomioon:
määrittelevät muutoksen:
rakennettaessa Liikeasiaa toiminnalle (eli muutoksen määritelmää) on neljä kysymystä, jotka kaikkien muutoksessa mukana olevien on yleisesti ymmärrettävä:
- What are we changing?
- miksi me muutumme?
- mitä seurauksia on siitä, että ei muutu?
- ja miten edistymistä mitataan?
mutta vastaukset näihin kysymyksiin ovat erilaisia riippuen eri viitekehyksistä! Siksi muutoksen määritelmä pitää kääntää eri kohderyhmien Viitekehyksiksi niin, että se sijoittuu heidän näkökulmistaan, ei johdon näkökulmasta. Tarvitset useita muutos määritelmiä, jotka ylittävät kontekstuaalinen määritelmä alas erityisiä vaikutuksia vaikutti yleisöille, käyttäen niiden kieltä ja niiden esimerkkejä. Tämä puuttuu tyypillisesti useimmista Muutosjohtamisen Viestintäsuunnitelmista!
kehitä Tavoitevalmiutta:
muutosvastarinta on hyvin yksinkertaisesti jonkun yritys suojella tai puolustaa Viitekehystään. Siksi kyky hallita resistenssiä liittyy suoraan kykyyn ymmärtää muutoksen vaikutus yksilöllisestä tai kollektiivisesta viitekehyksestä. Käytämme usein yksilöllistä Valmiusarviota ennakoidaksemme ennakoivasti, mistä löydämme vastarinnan lähteitä. Arvokasta tietoa voidaan saada ottamalla tämä mittaustyökalu valmiiksi sponsorit, muutosagentit, ja / tai tavoitteet, ja sitten vertaamalla tuloksia. Tiedot antavat tärkeitä tietoja eri viitekehyksistä tietyn muutoksen osalta, jotta voidaan ottaa käyttöön asianmukaisia strategioita ja taktiikoita.
Rakenna viestintäsuunnitelma:
AIM-metodologia keskittää viestintäpyrkimykset oikean viestin toimittamiseen oikealle yleisölle oikeiden viestintävälineiden avulla. Muutosjohtamiskoulutuksessamme korostamme, että on tärkeää ottaa mukaan palautesilmukka, joka kerää reaktioita sekä muutoksen sisältöön että siihen, miten muutos toteutetaan. Muutoksen toteutustapa saa yhtä paljon vastustusta kuin muutoksen sisältö. Myös, on tärkeää kierrättää viestisi useita kertoja, käyttäen eri kieltä ja esimerkkejä. Ihmiset eivät välttämättä kuule mitä sanot ensimmäisellä kerralla!
kehitä Vahvistusstrategia:
jokaisen parhaiden käytäntöjen hankesuunnitelman tulee sisältää Vahvistusstrategia, joka auttaa sponsoreita ja muutosagentteja soveltamaan välitöntä ja tiettyä käyttäytymisen vahvistamista paikallisella tasolla niille toteutuskohtaisille käyttäytymismalleille, joita haet muutosta varten. Virallisten ja epävirallisten vahvistusten ”valikkoa” tulisi kehittää tavoitteiden viitekehyksestä.
vaikka jokaisessa muutosprojektissa on ainutkertaisia piirteitä, on myös joitain ”universaaleja totuuksia” kaikenlaisissa toteutuksissa, kaikissa kulttuureissa ja kaikilla toimialoilla. Päällimmäisenä näistä on se, että jokaisella organisaatiomuutoksen kohteella (olivatpa he sitten organisaation huipulla tai etulinjassa) on kaksi muutosta koskevaa kysymystä:
- mitä tämä muutos merkitsee minulle henkilökohtaisesti?
- What ’ s in it for me-how will this change impact me?