Krisenkommunikation: Lehren aus 9/11

Um 8:45 Uhr am 11.September 2001 war John Murphy, der CEO von Oppenheimer Funds, zu einem Lauf im Battery Park in Lower Manhattan unterwegs. Er dachte über den Reorganisationsplan des Unternehmens nach, den er am Vortag angekündigt hatte, als er plötzlich eine Explosion in der Nähe des Nordturms des World Trade Centers sah. Er blieb stehen, um schwarzen Rauch vom Aufprallort strömen zu sehen — eine Menge Rauch, so schien es, für ein wahrscheinlich kleines Flugzeug, das sich verirrt hatte. Er dachte an seine eigenen Angestellten im benachbarten Südturm und machte sich eine mentale Notiz, Oppenheimers Mietvertrag in diesem Gebäude nicht zu verlängern. „Erst der Bombenanschlag 1993 und jetzt ein Flugzeugabsturz“, dachte er. „Was kommt als nächstes?“ Er joggte weiter, jetzt in Richtung Büro.Im selben Moment, etwa 1.600 Meilen entfernt, kämpfte Timothy Doke auf dem Weg zum Hauptsitz von American Airlines in Dallas gegen den Berufsverkehr. Sein Pager ging zur gleichen Zeit los, als sein Handy zu klingeln begann. Als Doke, der Vizepräsident für Unternehmenskommunikation von American Airlines, sich bemühte, ans Telefon zu gehen und den Pager aus seiner Tasche zu fischen, überkam ihn ein sinkendes Gefühl — ein Gefühl, das durch eine Stimme am Telefon noch verschlimmert wurde, die ihn darüber informierte, dass einer der Flüge von American Airlines aus Boston entführt worden war. Doke passierte den Ausgang zu seinem Büro und ging zum nächsten, der ihn zum Strategic Command Center von American bringen sollte, dem Drehkreuz des Unternehmens für den Umgang mit Krisensituationen.Zurück in New York City saß Mary Beth Bardin in einem Taxi auf den verkehrsgeplagten Straßen von Midtown Manhattan auf dem Weg zu einem Frühstückstreffen, als auch sie Rauch in den ansonsten klaren blauen Himmel steigen sah. „Irgendwas muss in der Innenstadt brennen“, dachte sie. Der Taxifahrer schaltete das Radio ein, und Bardin war fassungslos zu hören, dass ein Jetliner in einen der Türme des World Trade Centers gekracht war. Der Verkehr kam zum Stillstand, und Bardin, Executive Vice President für öffentliche Angelegenheiten und Kommunikation bei Verizon, sprang aus dem Taxi und ging zu Fuß zu den Büros ihres Unternehmens in der 42nd Street und der Sixth Avenue. Sie dachte sofort an die 2.200 Verizon-Mitarbeiter, die in Lower Manhattan arbeiten, insbesondere im World Trade Center und im dortigen Geschäft von Verizon Wireless. Könnten sie verletzt worden sein? Ihr Tempo beschleunigte sich, und sie griff nach ihrem Handy, um sie wissen zu lassen, dass sie auf dem Weg war.* * *

Viele Unternehmen waren in der Vergangenheit mit Katastrophen konfrontiert. Was an den Ereignissen des 11.September einzigartig war, war die Breite ihrer Auswirkungen auf das Geschäft. Einige Unternehmen verloren Dutzende von Mitarbeitern. Viele andere sahen Schlüsselkomponenten ihrer Infrastruktur zumindest vorübergehend zerstört. Eine noch größere Gruppe hatte mit sekundären Effekten zu kämpfen – Kunden, die ein hohes Serviceniveau benötigten, Lieferanten, die keine Aufträge erfüllen konnten, Ausfälle bei Transport und Kommunikation, Nachfragerückgänge. Und jedes Unternehmen im Land musste sich mit traumatisierten und verwirrten Arbeitern auseinandersetzen. Plötzlich war Krisenmanagement die Aufgabe jeder Führungskraft.

Ich habe mit vielen Managern über ihre Erfahrungen gesprochen und wie sie auf die Ereignisse von 9/11 reagierten. Einige von ihnen, wie John Murphy und Mary Beth Bardin, waren in der Nähe von Ground Zero. Andere, wie Tim Doke, waren weit weg vom Ort der Angriffe, wurden aber dennoch von ihren Auswirkungen gebeutelt. Was ich entdeckt habe, ist, dass in einer Zeit extremer Krisen die interne Kommunikation Vorrang hat. Bevor andere konstruktive Maßnahmen ergriffen werden können — sei es, um Kunden zu bedienen oder Investoren zu beruhigen – muss die Moral der Mitarbeiter wiederhergestellt werden. Ray O’Rourke, Managing Director für globale Unternehmensangelegenheiten bei Morgan Stanley in New York, sagte: „Wir wussten schon am ersten Tag, dass wir, obwohl wir ein Finanzdienstleistungsunternehmen sind, keine Finanzkrise hatten; Wir hatten eine menschliche Krise. Danach konzentrierte sich alles auf unsere Leute.“

In meinen Gesprächen mit einer Reihe von Führungskräften konnte ich fünf Lektionen destillieren, die meiner Meinung nach als Leitfaden für jedes Unternehmen dienen können, das sich in einer Krise befindet, die die Gelassenheit, das Vertrauen oder die Konzentration seiner Mitarbeiter untergräbt. Viele dieser Lektionen beziehen sich auf die Vorbereitung — auf die Festlegung von Plänen und Mechanismen für Sofortmaßnahmen. Aber wenn 9/11 uns etwas gelehrt hat, dann ist es, dass wir nicht alle Eventualitäten antizipieren können. Manchmal bleibt uns nichts anderes übrig, als zu improvisieren. Auch hier können die Erfahrungen, die ich aufgedeckt habe, als nützliche Modelle dienen. Improvisation ist schließlich am effektivsten, wenn bereits eine starke Unternehmensmission und -vision vorhanden ist, um sie zu informieren und zu leiten.

Get on the Scene

In einer Bewegung, die bald legendären Status erreichen würde, kam New Yorks Bürgermeister Rudolph Giuliani innerhalb weniger Minuten nach dem ersten Angriff am World Trade Center an, um die Rettungsaktion zu übernehmen. In den folgenden Tagen und Wochen führte er mehrere Pressekonferenzen in der Nähe der zerstörten Türme durch, besuchte viele Beerdigungen und Gedenkgottesdienste und hielt eine scheinbar allgegenwärtige Präsenz in der Stadt aufrecht. Seine Sichtbarkeit, kombiniert mit seiner Entschlossenheit, Offenheit, und Mitgefühl, hob die Stimmung aller New Yorker — in der Tat, aller Amerikaner.

Während der Krise behielten die effektivsten Manager ein ähnlich hohes Maß an Sichtbarkeit in ihren eigenen Organisationen bei. Sie haben verstanden, dass ein zentraler Teil ihrer Arbeit politisch ist und dass ihre Mitarbeiter in einem sehr realen Sinne ihre Wähler sind. In Zeiten des Umbruchs wollen die Arbeitnehmer konkrete Beweise dafür, dass das Top-Management ihre Not als eines der Hauptanliegen des Unternehmens ansieht. Schriftliche Aussagen haben ihren Platz, aber mündliche Aussagen und der Klang einer empathischen menschlichen Stimme vermitteln Aufrichtigkeit. Und wenn die Stimme einem Unternehmensleiter gehört, hat der Zuhörer Grund zu der Annahme, dass das volle Gewicht des Unternehmens hinter allen Versprechen und Zusicherungen steht. In den Worten von Rob Densen, Oppenheimers Direktor für Unternehmensangelegenheiten und Überlebender des Bombenanschlags auf das World Trade Center 1993, wollen die meisten Menschen, die in einer Krise stecken, „geführt werden und müssen dementsprechend darauf vertrauen, dass Sie sie führen werden.“Als lokaler Telefondienstanbieter für einen Großteil von New York stand Verizon nach den Angriffen auf das Trade Center vor enormen geschäftlichen und operativen Herausforderungen. Die 2.200 Verizon-Mitarbeiter, die sich in der Nähe des Zentrums befanden, waren daran beteiligt, den dichtesten Knoten von Kabeln und Switches auf der ganzen Welt zu verlegen. Der Angriff schlug 300.000 Sprachzugangsleitungen und 4,5 Millionen Datenschaltungen aus und ließ zehn Mobilfunkmasten inaktiv, wodurch 14.000 Unternehmen und 20.000 Privatkunden des Dienstes beraubt wurden. Innerhalb weniger Stunden reiste Larry Babbio, der Leiter des Telekommunikationsgeschäfts des Unternehmens, zur Baustelle, um sich nach der Sicherheit der Mitarbeiter zu erkundigen und den Schaden zu untersuchen. Der CEO, Ivan Seidenberg, arbeitete in der Woche nach dem Angriff eng und ausführlich mit dem Kommunikationsteam zusammen, um Voicemails zu erstellen und aufzuzeichnen, die an Mitarbeiter gerichtet waren, die außerhalb des Verwüstungsgebiets noch erreichbar waren. Diese Nachrichten gingen täglich aus, bis die Börse am folgenden Montag wieder öffnete. „Dies war eine Zeit der Führung, und die Mitarbeiter wollten direkt von der Führungskraft hören“, sagt Bardin. Die Nachrichten konzentrierten sich auf die Sicherheit der Mitarbeiter, die nicht Berücksichtigten, den Zustand des Netzwerks und wie Verizon die New Yorker Börse für Geschäfte öffnen würde. Darüber hinaus besichtigten leitende Angestellte verschiedene Einrichtungen, um sich mit Mitarbeitern zu treffen, und Seidenberg selbst inspizierte den Schaden am Gebäude von Verizon in der 140 West Street.

Mitarbeiter der New York Times standen nach den Anschlägen vor einer besonders erschütternden Herausforderung. Sie waren so traumatisiert wie andere New Yorker — der Hauptsitz des Unternehmens befindet sich in der West 43rd Street, etwa drei Meilen vom Ground Zero entfernt, nahe genug, um den Rauch zu sehen. Aber es war ihre Aufgabe, die Angriffe mit der Klarheit und Distanz professioneller Journalisten zu decken. Das schiere Ausmaß des Ereignisses und seine Auswirkungen auf Freunde und Nachbarn erschütterten selbst die hartgesottensten Veteranen des Nachrichtenraums. Russell Lewis, CEO der New York Times Company, erkannte, dass das Führungsteam „ruhig, rational und menschlich“ handeln musste — in der Tat, um lächelnd gesehen zu werden — „damit unsere Mitarbeiter unser Verhalten widerspiegeln.“ Eines der ersten Dinge, die er tat, war, zur Feuerleitstelle des Gebäudes zu gehen und sein Notfall-Lautsprechersystem zu nutzen, um den Mitarbeitern zu versichern, dass der sicherste Ort innerhalb des festungsartigen Hauptquartiers der Times war, bis mehr über den Angriff bekannt war. Er würde das System in den nächsten Tagen häufig verwenden, um die Mitarbeiter zu beruhigen und auf den neuesten Stand zu bringen.

„Als die Leute uns über die Lautsprecher hörten, hörten sie zu. Ihre Stimme muss ruhig, kontrolliert und vor allem ernst klingen „, sagt Lewis und denkt zurück. Er, der Vorsitzende und Verleger Arthur Ochs Sulzberger Jr. und die Präsidentin der Times Newspaper, Janet Robinson, wurden zum Krisenmanagementteam, das jeden Tag durch das Gebäude ging, um die Fragen der Mitarbeiter zu Fragen der Gebäudesicherheit zu beantworten und ihnen für ihr Engagement zu danken. „Vor allem wollten wir, dass die Leute wissen, dass wir alle im selben Boot sitzen“, sagt Lewis.Die Kommunikation mit den Leuten, die tatsächlich über 9/11 berichteten, war alles andere als unnötig. „Wenn überhaupt“, sagt er, „brauchten Journalisten mehr Informationen darüber, was das Unternehmen als Reaktion auf die Krise unternahm. Sie werden dafür bezahlt, autoritätsskeptisch zu sein, und wenn Sie nicht angemessen erklären und verteidigen können, was Sie ihnen sagen, werden sie nicht mitmachen.“Die Präsenz der Geschäftsleitung war nicht nur für Unternehmen in Manhattan wichtig – überall im Land waren verwirrte und verängstigte Mitarbeiter hungrig nach Führung. Denken Sie an Dell. Es hat seinen Hauptsitz in Texas, und seine Leute erlitten wenig direkte Auswirkungen des Terrorismus. Dennoch waren sie emotional am Boden zerstört. Innerhalb weniger Tage nach 9/11 beschlossen CEO Michael Dell und Kevin Rollins, Präsident und Chief Operating Officer von Dell, aus dem einfachen Wunsch heraus, beteiligt und gehört zu werden, sich mit all ihren Direktoren und Vizepräsidenten zu treffen, die ermutigt wurden, darüber zu sprechen, wie sie und ihre Teams sich hielten. Um die Treffen klein und persönlich zu halten, wurden drei abgehalten. Die Besprechungen wurden ebenfalls aufgezeichnet und zum Nutzen aller Mitarbeiter ins firmeninterne Intranet gestellt. In einer deutlichen Abkehr von Business as usual sagten Dell und Rollins, der Fokus sollte nicht auf Umsatz oder Margen liegen, sondern auf den Mitarbeitern von Dell und der Unterstützung betroffener Kunden beim Wiederaufbau.

Wählen Sie Ihre Kanäle sorgfältig aus

Ob natürlich oder vom Menschen verursacht, Katastrophen stören oft den normalen Kommunikationsfluss. Telefonleitungen und Stromleitungen können zerstört werden. Computernetzwerke können ausfallen. Gruppen von Mitarbeitern können gestrandet oder isoliert sein. Dies war sicherlich die Situation, mit der viele Unternehmen nach 9/11 konfrontiert waren. Um ihre Mitarbeiter zu erreichen, mussten Manager oft kreativ sein und ungewöhnliche Kommunikationskanäle nutzen. Viele nutzten zum Beispiel die Massenmedien, um mit Mitarbeitern zu kommunizieren. Oppenheimer Funds, das fünf Stockwerke im World Trade Center belegte, wollte sowohl seinen Mitarbeitern als auch seinen Kunden eine Nachricht senden, dass es betriebsbereit sein würde, sobald die Märkte wiedereröffnet wären. Also erschien CEO John Murphy auf CNBCs Squawk Box, um diese Nachricht zu übermitteln. Tatsächlich war der Notfallstandort in New Jersey vor der Wiedereröffnung der Märkte für den Handel bereit.Normalerweise haben die Nachrichtenmedien und die amerikanischen Unternehmen natürlich eine Beziehung, die man am besten als kontradiktorische Beziehung bezeichnen kann — eine, die Kommunikationsbeauftragte „verwalten“ sollen.“ Als sich jedoch die Ereignisse von 9/11 abspielten, erkannten viele von ihnen, dass sie anfangen mussten, die Medien als Verbündete zu betrachten — zum Teil, weil ihre gescheiterten Kommunikationssysteme ihnen keine andere Wahl ließen. Bei Morgan Stanley war das Voicemail-System für seine 2.700 Mitarbeiter in zwei World Trade Centern und weitere 1.000 in fünf World Trade Centern, einer kleineren Struktur, deaktiviert worden, ebenso wie die interne Website für sein Broker-Netzwerk.

Betroffene Unternehmen betrachteten den Medienkanal jedoch nicht nur als Standardkommunikationssystem. Ray O’Rourke von Morgan Stanley erklärt: “ Nehmen Sie Echtzeit-News-Feeds auf ihren Desktops. Sie sind sehr nachrichtenempfindlich. Sie lesen es, analysieren es, hinterfragen es. Die Medien waren entscheidend für die Kommunikation mit unseren Mitarbeitern.“

Rob Densen von Oppenheimer stimmt zu: „Mitarbeiter orientieren sich an den externen Medien, daher müssen Sie Ihre Funktionalität durch die Medien demonstrieren.“ Eine Möglichkeit, wie Oppenheimer dies tat, war die Veröffentlichung eines ganzseitigen Briefes von Murphy an seine Mitarbeiter im Wall Street Journal, USA Today und der New York Times.

Einige Mitarbeiter vertrauen einer Nachricht, die von unabhängigen Sammlern und Verteilern der Nachrichten vermittelt wurde, mehr als einer, die direkt vom Unternehmen stammt oder als bezahlte Werbung erscheint. Dieser Filtereffekt ist besonders nützlich in Unternehmen, in denen Mitarbeiter Aussagen des Managements gegenüber misstrauisch sind. American Airlines, zum Beispiel, hat eine Geschichte von schwierigen Beziehungen zu zwei seiner Gewerkschaften, der Association of Professional Flight Attendants und der Allied Pilots Association. Laut Tim Doke „Verlassen wir uns in einer Krise normalerweise auf Nachrichtenmedien, um unsere Botschaft zu verbreiten … Don Carty spricht direkt mit Mitarbeitern über Medien wie CNNs Larry King Live und die Network Morning Shows hat Brücken gebaut und Verständnis zwischen Management und Arbeit geschaffen.“ Nach 9/11 verzichteten beide Gewerkschaften auf eine Reihe von Rechten ihrer Basis, um American Airlines dabei zu helfen, ihre Flugzeuge wieder in die Luft zu bringen.

Obwohl einige Unternehmen Computer-Kioske in den Fabrikhallen installiert haben, erschweren die kontinuierliche Art der Produktion und die Entfernung einiger Mitarbeiter von Online-Anschlüssen die Kommunikation per E-Mail an solchen Orten. American Airlines hat einen Weg gefunden, dies zu umgehen, indem sie ihr Reservierungssystem verwendet, um so viele Mitarbeiter wie möglich zu erreichen. “ Voicemails wurden transkribiert und an die SABRE—Maschinen gesendet — jene Maschinen, die Ihre Reiserouten und Tickets drucken – sowie im Internet veröffentlicht und per E-Mail an die Mitarbeiter gesendet“, sagt Doke.

Die Maschinen sind über alle Flughäfen verstreut, einschließlich der Lounges der Mitarbeiter. Während ihre Hauptfunktion darin besteht, Nachrichten zu empfangen, verfügen sie über ein Modul, mit dem das Unternehmen mit Mitarbeitern kommunizieren kann, insbesondere mit Außendienstmitarbeitern. „Die Säbelmaschinen bedeuteten, dass sogar Wartungspersonal auf Asphalt, das möglicherweise keinen Internetzugang bei der Arbeit hatte, auf dem Laufenden gehalten werden konnte“, sagt Doke. American Airlines zeichnete auch Cartys Nachrichten auf Internet-Hotlines auf und veröffentlichte Transkripte davon auf seiner Website.Um zu bestätigen, dass sie sicher waren, konnten die Mitarbeiter von Morgan Stanley eine der gebührenfreien Nummern anrufen, die in die Discover Card Call Center des Unternehmens eingespeist wurden. Die Firma hat die Nummer auch auf das Ticker-Display gesetzt, das sich um das Times Square-Gebäude wickelt. Auch hier spielten die Fernsehsender eine Rolle, indem sie die Nummer sendeten. Schnell wurde das Discover Card Call Center während der Krise zum Call Center und leitete sogar Anrufe von Nicht-Morgan Stanley-Mitarbeitern weiter, die nach Informationen suchten.

Konzentrieren Sie sich auf das Geschäft

„Jeder wollte wissen, was er nach 9/11 tun konnte“, sagt Russell Lewis. „Bei der New York Times Company musste niemand diese Frage stellen. Unsere Mission ist es, die bestmögliche Zeitung herauszubringen, damit die Leser so informiert wie möglich sind. Genau wie ein Unfallchirurg trainieren wir dafür. Es stand außer Frage, dass unsere Mitarbeiter das Gefühl hatten, dass ihre Arbeit einen Sinn hatte. Und am Ende erhielt die Times Pulitzer-Preise für ihre 9/11-Berichterstattung.“

Ein Fokus auf die Arbeit kann für Mitarbeiter in Krisenzeiten enorm hilfreich sein. Es bietet eine Steckdose für ihren Wunsch zu helfen, bringt sie zurück in eine normale Routine, fördert ihren Stolz auf das Unternehmen und was sie tun, und baut starke Bindungen zwischen sich und ihren Kunden auf, Viele von ihnen brauchen das Unternehmen dringend, um ihre Produkte und Dienstleistungen am Laufen zu halten.Laut Elizabeth Heller Allen, Vice President of Corporate Communications bei Dell, „war der Schlüssel, eine Steckdose für den Wunsch unserer Mitarbeiter zu finden, zu helfen.“ Die Dringlichkeit, rund 75 Dell-Kunden am Ground Zero und andere in der Region DC wieder ins Geschäft zu bringen, hat die Mitarbeiter zusammengebracht. Gleichzeitig wusste die Geschäftsleitung, dass nur ein revitalisiertes Personal in der Lage sein würde, den guten Ruf von Dell für den Kundenservice zu erfüllen. In einem Dell-Dokument heißt es, Ziel des Reaktionsplans sei es, „das Verständnis der Mitarbeiter dafür zu verbessern, wie sich die Terroranschläge vom 11. September auf die Kunden und das Geschäft von Dell auswirkten und wie Dell reagieren würde.“ Andere Unternehmensdokumente zeigten jedoch, dass das Top-Management wusste, dass die Mitarbeiter von Dell betroffenen Kunden nur dann helfen konnten, wenn sie selbst ein Gefühl der Sicherheit hatten.

Das Geschäftsmodell von Dell, das auf den Mittelsmann verzichtet, bringt das Unternehmen direkt mit seinen Tausenden von Kunden in Kontakt. Durch diesen direkten Kontakt wissen die Mitarbeiter genau, was diese Kunden brauchen und wollen. „Wir haben vollständige Aufzeichnungen darüber, was wir an jeden Kunden verkauft haben, also wussten wir, was sie verloren hatten“, sagte Allen. „Es bedeutete zwar, rund um die Uhr daran zu arbeiten, die Computer mit der richtigen Software zu konfigurieren, aber es war unsere Art, etwas zurückzugeben.“Andere Mitarbeiter arbeiteten in diesen Stunden, um Systeme zu verpacken und an die betroffenen Kunden zu versenden, die 24/7 Bestellungen aufgeben konnten. Dell richtete auch Service- und Reaktionsteams ein, die Kunden über dedizierte Telefonleitungen und die Website des Unternehmens erreichen konnten, die Anweisungen zur sofortigen Unterstützung gaben.

„Mitarbeiter, die mit Schock, Trauer und Wut zu kämpfen haben, mit einem eher familiären Ton zu erreichen, ermöglichte es uns, diese Gefühle darauf zu konzentrieren, auf die dringenden Bedürfnisse unserer Kunden zu reagieren. Diesen Ton mit regelmäßigen Updates beizubehalten, hat unsere Customer-Experience-Strategie fester denn je mit der täglichen Arbeit unserer Teams verknüpft „, sagt Rollins.Monate nach 9/11 versuchte das Unternehmen zu messen, wie effektiv diese Strategien waren. Es stellte fest, dass Dell Helping Rebuild America, eine interne Website, in den ersten zwei Monaten 54.947 Zugriffe erhielt. Die Website erzielte durchschnittlich 603 Zugriffe pro Tag und hatte in diesem Zeitraum 11.016 eindeutige Besucher, fast ein Drittel der Belegschaft. Darüber hinaus bat das Unternehmen um Feedback von Mitarbeitern und stellte fest, dass 90% der Meinung waren, dass Webcasts von CEO und COO während der Krise hilfreich und relevant für ihre Arbeit und die Organisation waren.

Starbucks zeigte eine ähnliche Mischung aus Kopf und Herz. Die Kette von Coffeeshops hatte insgesamt 250 Filialen in den fünf Bezirken von New York City, vier davon neben Ground Zero. „Ein großer Teil dessen, was uns dabei geholfen hat, war die Beteiligung an den Hilfsmaßnahmen“, sagte Marty Annese, Senior Vice President, gegenüber einer Fachzeitschrift. Die anfängliche „instinktive“ Reaktion des Krisenmanagementteams des Unternehmens bestand laut dem Vorsitzenden Howard Schultz darin, alle unternehmenseigenen Geschäfte in Nordamerika zu schließen, damit die Mitarbeiter „nach Hause zurückkehren können, um bei Familie und Freunden zu sein“. Die Zentrale übermittelte diese Nachricht per Voicemail und E-Mail an alle Geschäfte.

Aber mit Ausnahme von etwa 15 Filialen am südlichen Ende Manhattans wurden die Filialen in New York City am 13.September wiedereröffnet. Mehrere servierten Essen und Kaffee an Rettungskräfte am Ground Zero, an Menschen in Blutspendezentren und an diejenigen im Jacob Javits Convention Center, der Kommandozentrale für freiwillige Operationen während der Krise.

Haben Sie einen Plan an Ort und Stelle

Während viele Unternehmen Krisenpläne und Notfallwiederherstellungspläne haben, wurden nur wenige so rigoros getestet wie am 11. Gregor Bailar, damals Chief Information Officer von Nasdaq, kommentierte: „Die Leute müssen ihre Backup-Strategien sehr genau betrachten und sehen, ob sie mit allen leicht kommunizieren können, ob sie in demselben Gebäude gespeichert sind, das eine Katastrophe erleben könnte.“

Notfallpläne zu haben bedeutet unter anderem, Notfallarbeitsplätze einzurichten. Kurz nachdem 1993 eine LKW-Bombe in der Garage des World Trade Centers explodierte, begann das New York Board of Trade mit der Planung. Bis 1995 hatte es zwei Standorte im Stadtteil Queens gebaut. Sechs Jahre lang standen sie leer und kosteten NYBOT jährlich 300.000 US-Dollar an Miete und Nebenkosten. Nach dem 11. September 2001 erwiesen sich diese Fernhandelsgruben jedoch als eine der besten Investitionen, die NYBOT jemals getätigt hatte.

Webbasierte Kommunikation erfordert eine eigene Version der Notfallplanung. Als die Zerstörung der Büros im Oppenheimer Trade Center den Intranet-Webserver lahmlegte, begannen die Mitarbeiter schnell, Krisenkommunikation auf einem neu erstellten Mitarbeiterbereich der Website des Unternehmens zu veröffentlichen. Viele andere Unternehmen verfolgten diesen Ansatz ebenfalls, damit Mitarbeiter, die zu Hause über einen Internetzugang verfügten, in Verbindung bleiben konnten.

Obwohl Operationen während einer Krise dezentralisiert werden sollten, sollte die Entscheidungsfindung nicht dezentralisiert werden. Fluggesellschaften haben einige der besser entwickelten Krisenkommandozentralen. Bei American ist das Strategic Command Center ein riesiger Raum mit einem großen, hufeisenförmigen Tisch mit voll ausgestatteten Arbeitsplätzen und einer Telefonkonferenz, die bis zu 200 externe Anrufer aufnehmen kann. Großbildfernseher, die für den Empfang von Satellitensendungen eingerichtet sind, ermöglichen es den Mitarbeitern der Kommandozentrale, die gesamte Berichterstattung über die Krise zu überwachen.

Nachrichten sollten auch von einer zentralen Quelle gesendet werden. Bei Oppenheimer Funds rief Bob Neihoff, damals Manager für Notfallplanung, innerhalb weniger Augenblicke nach dem Angriff eine bestimmte Nummer an, gab einige Informationen ein und aktivierte den Krisenplan des Unternehmens. Die Mitarbeiter wussten bereits, dass sie in den Denver-Betrieb einsteigen mussten, der die Kontrolle über die Technologie übernahm, mit der die Websites und Voicemail-Systeme ausgeführt wurden. Der Inhalt aller Mitteilungen kam jedoch von Densen, dem Direktor für Corporate Affairs, und CEO Murphy in New York City.Eine weit verbreitete gebührenfreie Nummer kann dazu beitragen, dass Mitarbeiter Informationen von einer einzigen autorisierten Quelle erhalten. Da Verizon über eine solche Nummer verfügte, konnten seine landesweit 250.000 Mitarbeiter auf aufgezeichnete Nachrichten mit den neuesten Informationen zur Krise zugreifen. Die gebührenfreie Nummer von Morgan Stanley wurde bereits am 11. September um 11:00 Uhr im Fernsehen übertragen und ist damit laut Präsident und COO Bob Scott „die erste nationale Notrufnummer einer Organisation, einschließlich der Bundesregierung.“ Bis 1:30 Uhr an diesem Tag hatte das Krisenzentrum des Unternehmens mehr als 2.500 Anrufe erhalten.

Schließlich betonten viele Führungskräfte, mit denen ich gesprochen habe, wie wichtig es war, erfahrene Kommunikationsprofis an Bord zu haben. Diese Leute seien paniksicher, sagten Führungskräfte. „Der Vorteil von Kommunikationsveteranen“, fügt Tim Doke von American Airline hinzu, „ist, dass sie alles getan haben, sodass Sie sie in einer Krise leicht aus einem Job herausziehen und in einen anderen stecken können.“

Improvisieren, aber von einem starken Fundament aus

„All die Planung, die Sie für eine Krise durchführen, hilft Ihnen, die Grundlagen zu überwinden“, sagt Robert Zito, Executive Vice President für Kommunikation an der New York Stock Exchange. Dennoch: „Die Menschen müssen auf den Beinen sein und schnelle Entscheidungen treffen. Bis die Krise kommt, in welcher Form auch immer, versteht man nicht wirklich, wie wertvoll die ganze Vorbereitung war.“

Vorbereitung ist mehr als Training. Ebenso wichtig ist es, den Mitarbeitern die Werte des Unternehmens zu vermitteln. Obwohl Starbucks seine 2.900 nordamerikanischen Geschäfte innerhalb weniger Stunden nach den Anschlägen schließen ließ, beschlossen die Manager mehrerer unbeschädigter Geschäfte in der Nähe des Katastrophenortes auf eigene Initiative, die ganze Nacht geöffnet zu bleiben, um Krankenhauspersonal und Rettungskräften Kaffee und Gebäck zur Verfügung zu stellen. Andere dienten als Triagezentren für die Verletzten. Menschen, die benommen durch die Straßen von Lower Manhattan gewandert waren, wurden von Starbucks—Mitarbeitern gepackt und hineingezogen – und in einigen Fällen, Leben wurden gerettet, als nahe gelegene Gebäude einstürzten.

Eines der acht Leitsätze von Starbucks lautet: „Tragen Sie positiv zu unseren Gemeinschaften und unserer Umwelt bei.“ Viele der Starbucks-Outlets sind, selbst in Manhattan, Treffpunkte in der Nachbarschaft, voll von bequemen Stühlen, in denen die Kunden stundenlang verweilen können. Im Wesentlichen hatten sie dazu beigetragen, die Gemeinschaft, der sie dienten, zusammenzubringen.

Die Nachbarschaft von Goldman Sachs ist abstrakt der globale Markt, aber das Engagement seiner Mitarbeiter für diese Gemeinschaft hätte nicht schärfer sein können. In einer seiner regelmäßigen Voicemails sah Goldman Sachs CEO Henry Paulson etwas von der Beweglichkeit und Coolness des typischen Anleihenhändlers in der Fähigkeit seiner Mitarbeiter, mit einem behinderten Transportsystem fertig zu werden. „Es bleibt sehr schwierig, zur Arbeit zu kommen“, sagte er. „Viele Strecken sind abgesperrt oder gesperrt. Aber das hat Sie nicht davon abgehalten … Die Polizei trat ein und stoppte die Busse . Einer von euch hatte also die clevere Idee, Fähren zu sichern. Was du nicht auf dem Landweg tun konntest, hast du auf dem Seeweg getan. Heute war die Idee von Spezialbussen mit Polizeieskorten ein Gewinner. Und jeder Kollege, der im Büro sein musste, war hier.“Das mag zum Teil auf andere Bemerkungen zurückzuführen sein, die Paulson gemacht hatte. „Unsere Vermögenswerte werden immer unsere Mitarbeiter, unser Kapital und unser Ruf sein, wobei unsere Mitarbeiter die wichtigsten der drei sind … Und die Lektion hier ist, dass unsere Prinzipien uns niemals im Stich lassen werden, solange wir es nicht versäumen, ihnen gerecht zu werden.“

Goldman Sachs-Mitarbeiter waren nicht die einzigen, die nautische Ansätze verwendeten, um ins Büro zu gelangen. In der New York Times erzählte uns Russell Lewis, dass ein Reporter mit dem Kajak über den Hudson River fuhr, um zur Arbeit zu kommen.

Viele der Führungskräfte, mit denen wir gesprochen haben, betonten, dass ein Unternehmen seine Mission und Vision nicht in einer Krise kommunizieren kann. Mitarbeiter werden nur dann wissen, was zu tun ist, wenn sie die Leitprinzipien des Unternehmens die ganze Zeit aufgenommen haben. Zwei von Oppenheimers gemeinsamen Werten, laut einem internen Dokument, sind „Engagement für die Fürsorge“ und „Teamgeist.“ Wenn man an 9/11 zurückdenkt, sagt CEO John Murphy: „Wenn Sie eine starke Kultur haben, haben Sie die Fähigkeit, sich zu konzentrieren. Bei 9/11 hatten wir eine Struktur, ein Glaubenssystem und eine Hierarchie. Das hat uns geholfen, durch die Krise zu kommen, und wir haben seitdem keinen Schlag übersprungen.“

Das Unternehmen hatte einen weiteren Vorteil: eine Kommunikationsstrategie, die es schaffte, seine Mitarbeiter und die Welt an diese Vermögenswerte zu erinnern. Als sich die Märkte wieder öffneten, hatte Oppenheimer, der einzige Investmentfondsmanager der Welt, einen der größten Nettozuflüsse aller von Brokern verkauften Fondsfamilien in den Vereinigten Staaten.Die zukunftsorientiertesten Führungskräfte erkennen, dass die Verwaltung eines Krisenkommunikationsprogramms das gleiche Engagement und die gleichen Ressourcen erfordert, die sie normalerweise anderen Dimensionen ihres Geschäfts widmen. Sie erkennen auch, dass eine starke interne Kommunikationsfunktion es ihnen ermöglicht, nicht nur eine Krise zu überstehen, sondern ihre Organisation intern zu stärken.

So wie ein Tod in der Familie die Menschen oft näher zusammenbringt, so auch die Katastrophe von 9/11. Viele der Führungskräfte, die ich interviewte, sprachen darüber, wie ihre Unternehmen dieses Gemeinschaftsgefühl lange nach 9/11 aufrechterhielten, indem sie die Kommunikationswege offen hielten. In der New York Times wurde die Stärke dieser Bindungen kurz nach den Terroranschlägen getestet, als ein Reporter einen Umschlag mit einem weißen Pulver erhielt, das im Verdacht stand, Anthrax zu sein. Wieder einmal gingen Russell Lewis und andere leitende Angestellte auf das Lautsprechersystem. „Für diese Zeit“, erinnert er sich, „waren wir eine Familie, und das lässt nicht nach, solange Sie in Ihrer Sorge um die Mitarbeiter konsequent sind.“