De verrassingen van het starten van een nieuwe PI
Laat een nacht, celbioloog Prachee Avasthi was turen over gegevens die hadden eerder op de dag, toen kwam ze een resultaat beschrijft ze als “uiterst zeldzaam en ondoorgrondelijke”: Een gen dat haar lab was al te onderzoeken werd een belangrijke speler in een andere cellulaire proces hadden ze sinds kort geïnteresseerd in. “Ik heb het geprobeerd, maar kon mijn opwinding niet bedwingen”, zegt Avasthi, hoofdonderzoeker (PI) van het University of Kansas Medical Center in Kansas City. Dus ze postte erover op Slack, de elektronische communicatie-en samenwerkingstool die haar team gebruikt. Hoewel ze niet verwachtte dat iemand het op dat late uur zou zien, was ze gewoon blij om haar opwinding daar over te brengen, wetende dat zij en haar lableden “enkele gelukkige momenten van ontzag en ongeloof de volgende dag zouden delen.”
Deze labgemeenschap was echter een paar jaar in de maak. Toen Avasthi in 2015 begon als universitair docent, was ze verbaasd over hoe isolerend de positie kon voelen. Als stagiair: “je bent in iemands lab, en je hebt een cohort van andere klasgenoten, en nog belangrijker, je hebt die adviseur die, als je een grote ontdekking doet of een geweldig nieuw idee bedenkt, iemand is waarvan je kunt zien dat hij er net zo enthousiast over is als jij,” zegt ze. Maar als je een PI wordt, verdwijnt dat plotseling.”In haar vroege dagen als een PI, waren er vele malen dat ze “barstte van opwinding”, alleen maar om zich af te vragen, “Wie moet ik het vertellen?”(In 2016, deze vraag gevraagd Avasthi om een slappe gemeenschap van nieuwe Pi ‘ s die nu heeft meer dan 950 leden uit de hele wereld te creëren.)
veel nieuwe Pi ‘ s ervaren soortgelijke onverwachte hobbels op de weg als ze overschakelen van stagiair naar hoofdman. De functies van de baan waar veel aspirant-academici naar uitkijken—zoals de vrijheid om je eigen ideeën na te streven, het runnen van je lab zoals je wilt, en het verkrijgen van meer erkenning—komen met nieuwe verantwoordelijkheden en uitdagingen, waaronder sommige die niet voorzien zijn. Om deze kloof aan te pakken, zowel voor nieuwe Pi ‘ s als voor stagiairs die overwegen of ze het PI-pad willen volgen, sprak Science Careers met Avasthi en drie andere wetenschappers over de onverwachte uitdagingen van het starten van hun labs en wat ze onderweg geleerd hebben.
controle overnemen en overdragen
“Je hebt het idee dat als je eenmaal de baas bent, je kunt doen wat je wilt en wanneer je maar wilt”, herinnert Avasthi zich toen ze een stagiair was. Maar zodra ze begon haar nieuwe rol als PI, ze al snel vond dat niet helemaal het geval was. Tussen haar huidige onderwijs verantwoordelijkheden, vergaderingen en andere verplichtingen, “Dit is de minste hoeveelheid controle over mijn schema dat ik ooit heb gehad,” Avasthi zegt. Een van haar coping strategieën is werken vanuit huis wanneer ze nodig heeft om echt te concentreren op het graven in een aantal nieuwe gegevens of het schrijven van een paper of subsidieaanvraag.
de verantwoordelijkheid die gepaard gaat met Autoriteit informeert ook haar aanpak van het beheer van haar onderzoeksprogramma. Als postdoc:” als ik een idee in mijn hoofd had en ik was meer dan opgewonden, kon ik gewoon alles laten vallen en het doen, ” zegt ze. Maar als PI moet ze goed nadenken over het herprioriteren van experimenten. “Je wilt mensen niet kapen in hun productiviteit door de hele tijd van versnelling te wisselen,” zegt ze. Je moet “rekening houden met hoeveel druk je op mensen legt en hen de kans geven om zelf te beslissen.”
die mentaliteit heeft haar ook geholpen om te gaan met de “enorme hoeveelheid beslismoeheid” die gepaard gaat met het hebben van “een miljoen beslissingen die op je wachten”—een ander aspect van het werk dat Avasthi als stagiair niet had verwacht. Ze heeft geleerd om meer en meer te vertrouwen op haar stagiairs om kleine beslissingen te nemen voor het lab, zoals het kiezen van welke reagentia te bestellen, waardoor ze “mijn tijd besteden aan dingen die alleen Ik kan doen,” zoals het schrijven van grote subsidievoorstellen.
bij het worden van een PI, “er zijn bepaalde dingen die anders waren” dan wat ze verwachtte, zegt Avasthi. Maar het zijn niet allemaal uitdagingen. Al met al, zegt ze, een PI “is zelfs beter geweest dan ik had gehoopt.”
Managing management
toen systeembioloog Johannes Jaeger begon als PI bij het Centre for Genomic Regulation in Barcelona, Spanje, ging hij helemaal over de wetenschap. “Ik was erg enthousiast om mijn eigen dingen te kunnen doen met zoveel middelen”, herinnert hij zich. Maar, vervolgt hij, “Ik was totaal niet voorbereid op hoe ik een groep moest managen. in het begin nam Jaeger enkele managementbeslissingen waar hij spijt van zou krijgen. In één geval huurde hij een stagiair in op basis van hun technische expertise, hoewel hij twijfels had over de vraag of ze een goede match zouden zijn met zijn persoonlijkheid en adviserende stijl. Hij dacht dat de kennis van de stagiair opweegt tegen de “fit” factor. En de onderzoeker hielp het lab vooruit te duwen-maar ze bleken ook moeilijk om mee te werken en storend voor het lab, zegt Jaeger. De les, zegt hij, is dat als het gaat om het inhuren van lableden, CV ‘ s niet het hele verhaal kunnen vertellen.na verloop van tijd realiseerde Jaeger zich dat hij niet alleen onvoorbereid was op de bestuurlijke aspecten van het runnen van een multidisciplinair lab—zoals het krijgen van onderzoekers met verschillende achtergronden om samen te werken en elkaar te begrijpen; het toezicht houden op het budget; en ervoor zorgen dat reagentia voor experimenten werden besteld, wetenschappelijke apparatuur werd onderhouden en computerinfrastructuur up-to-date werd gehouden—hij er niet van genoot volledig door hen te worden geabsorbeerd. In plaats van het gevoel dat hij deed onderzoek, het voelde “bijna als het leiden van een klein bedrijf,” zegt hij, dat was niet wat hij wilde. Hij miste de brokken tijd die hij ooit als postdoc genoot om zijn eigen onderzoek te doen, te denken en te schrijven.
Hand in hand met de leidinggevende verantwoordelijkheden kwam de druk om te slagen, waar Jaeger aanvankelijk moeilijk mee om kon gaan. Een deel van deze druk werd zelf opgelegd, met Jaeger het instellen van onderzoeksdoelstellingen die hij beschrijft als overdreven ambitieus en “onnodig eng.”Maar zijn risicovolle project kostte bijna 4 jaar om publicaties op te leveren, wat het verkrijgen van subsidies moeilijk maakte. Dat waren frustrerende tijden, voegt Jaeger toe. “Ik maakte me veel zorgen.een jaar na zijn vijfjarige evaluatie besloot Jaeger zijn lab te sluiten om wetenschappelijk directeur te worden van een klein instituut in Oostenrijk. Hij schrijft momenteel een boek en geeft les terwijl hij zijn volgende carrièrestappen overweegt. Zijn advies aan nieuwe Pi ‘ s die een traditionele academische carrière voor ogen hebben is “om jezelf te vertrouwen en jezelf in de rol te laten groeien. Het is niet dat je leven compleet verandert en je plotseling overal bovenop moet zitten. Je hebt wat vrije ruimte en tijd om te leren op het werk, en dat is de enige manier waarop je het kunt doen.”
geconfronteerd met een grotere blootstelling
voor natuurkundige Martina Müller, die een lab runt in het Jülich Research Center in Duitsland, verraste het gevoel van blootstelling dat gepaard kan gaan met het zijn van een PI haar. “Als postdoc ben je verantwoordelijk voor jezelf en misschien een of twee studenten, maar er is altijd een professor die de laatste dingen regelt”, zegt ze. “En Dan ben je van de ene dag op de andere verantwoordelijk voor andere mensen, geld, onderwijs aan studenten, enzovoort”, zegt Müller, die ook een functie als junior professor aan de Technische Universiteit van Dortmund bekleedt.
soms dwingt het zijn van degene die de leiding heeft je om de slechterik te zijn wanneer je beslissingen moet nemen “die misschien niet zo populair zijn” bij je stagiairs, zegt Müller, die probeert een platte, niethierarchische structuur in haar lab te cultiveren in de mate dat ze dat kan. Eerder dit jaar, bijvoorbeeld, ze moest een student vertellen dat ze nodig hadden om te vertragen het nemen van hun zomervakantie, omdat de trainee ‘ s vakantie plannen botste met een felbegeerde slot ze hadden beveiligd op een synchrotron faciliteit.
Het is niet alleen binnen het lab. Pi ’s moeten klaar staan om hun ideeën en posities te verdedigen tegenover collega’ s en hoogleraren, binnen hun instituut en daarbuiten, zegt Müller. Dit ” kost energie, en als je niet helemaal een alfa persoon, dit is iets dat je moet werken aan.wat Müller het minst verwachtte was het gevoel van blootstelling dat zij als vrouw in een door mannen gedomineerde werkomgeving kreeg. Als een vroege carrière natuurkundige, ze was gewend aan het zijn in de minderheid, maar ze had nooit echt het gevoel apart gezet of ervaren potentiële vooroordelen tegen haar. Nu, in vergaderingen, is ze maar al te vaak de enige vrouw in de kamer, wat een eigenaardig soort van zichtbaarheid brengt. “De focus ligt op een gegeven moment op jou, en je moet heel rechtop zitten “en professioneel onberispelijk zijn,” en dat kost ook een beetje energie, ” zegt Müller. Vaak voelt ze ook de behoefte om meer competentie te tonen en dingen krachtiger te zeggen dan haar mannelijke collega ‘ s om gelijk te worden behandeld. “Ik had niet echt voorzien hoe het voelt om op te staan of om als vrouw in veel situaties alleen te zijn.”
Het hielp dat, toen ze haar functie begon, Müller deelnam aan een tweejarige leiderschapsopleiding voor vrouwen in de wetenschap. Nog nuttiger is het ontwikkelen van een netwerk van collega ‘ s in haar zelfde carrière fase. “Je kunt niet praten met je baas of studenten over bepaalde onderwerpen,” zoals werkoverlast, conflicten met en tussen stagiairs, of genderkwesties, zegt ze. Het netwerk biedt de uitlaatklep die ze nodig heeft om over deze problemen te praten met andere jonge Pi ‘ s die soortgelijke problemen ondervinden. Deze gesprekken helpen haar om de steun en advies te vinden die ze nodig heeft om voor zichzelf op te komen en de uitdagingen aan te gaan.
evenwicht bereiken
voor microbioloog James “Jake” McKinlay was een van de grootste verrassingen toen hij begon als professor in 2011 hoe uitdagend lesgeven—en het tijdmanagement dat daarmee gepaard gaat—kan zijn. Zijn assistent professor aan de Indiana University in Bloomington riep hem op om 25% van zijn tijd te besteden aan het onderwijs, met de resterende 75% toegewijd aan onderzoek. Hij dacht dat dit een goede balans voor hem zou zijn—het was een van de redenen waarom hij de baan nam in de eerste plaats.
maar de bacheloropleiding die hij tijdens zijn eerste jaar moest geven, werd al snel allesverslindend. “Ik wilde dat mijn cursus echt speciaal zou zijn”, herinnert McKinlay zich, dus gaf hij zijn studenten allerlei projecten en huiswerk. “Ik denk niet dat ik besefte hoeveel tijd het zou duren om alleen maar een basiscollege op te stellen. Ik probeerde te veel te vroeg te doen.”Het voorbereiden van het materiaal voor de cursus en het sorteren van de opdrachten lieten weinig tijd over voor onderzoek. “Mijn onderzoeksprogramma stopte bijna dat semester, en dat was echt slecht.”
De ervaring dwong McKinlay uiteindelijk om specifieke blokken tijd te besteden aan zijn onderzoek en realistischer normen te stellen voor zijn onderwijs. Tegen zijn derde jaar, toen hij zijn eerste afstudeercursus onderwees,” ik was meer bereid om mezelf te verlichten in het, ” zegt hij, die zowel zijn onderwijs en onderzoek leuker en effectiever maakte.
dezelfde time management uitdaging bleef zich in vele vormen presenteren. Als professor krijg je dagelijks verzoeken om studenten en collega ‘ s te helpen, in commissies te zitten en een taakstraf uit te voeren, zegt McKinlay. Het is essentieel dat je leert om al deze taken te balanceren en tegelijkertijd je tijd te beschermen, voegt hij eraan toe.
vandaag probeert hij studenten altijd te helpen en een goede collega te zijn. Maar nu McKinlay meer ingeburgerd is—hij werd in Juli gepromoveerd tot universitair hoofddocent—heeft hij geleerd selectiever te zijn in de taken die hij accepteert, bijvoorbeeld alleen in te stemmen met het beoordelen van papers waarin hij echt geïnteresseerd is. “Nee” zeggen is moeilijk, maar hij wist dat om op de lange termijn bij te dragen, hij eerst een vaste aanstelling moest krijgen.
een deel van het aanpassen van zijn werklast en schema hield ook in dat hij zijn eigen verwachtingen van zichzelf aanpaste. “Je kunt aspecten van het werk, of het nu onderwijs of onderzoek of service is, net zo veel van je laten nemen als je het laat,” zegt hij. “Het heeft me echt gedwongen om mijn grenzen te erkennen … en om te proberen om erin te werken.”
deze mindset is niet alleen belangrijk gebleken voor McKinlay ‘ s professionele succes en tevredenheid, maar ook voor zijn persoonlijke geluk. Naast het zorgen dat hij tijd heeft voor werk en zijn familie, “realiseerde ik me dat ik ook tijd voor mezelf moet besteden, anders is het niet gezond … en het is niet leuk voor iedereen.”