Cómo los cabilderos Corporativos conquistaron la Democracia Estadounidense

Algo está desequilibrado en Washington. Las corporaciones ahora gastan alrededor de 2 2.6 mil millones al año en gastos de cabildeo reportados, más de los 2 2 mil millones que gastamos para financiar la Cámara de Representantes (House 1.18 mil millones) y el Senado (8 860 millones). Es una brecha que se ha ido ampliando desde que el cabildeo corporativo comenzó a exceder regularmente el presupuesto combinado de la Cámara de Representantes y el Senado a principios de la década de 2000.

Hoy en día, las empresas más grandes tienen más de 100 cabilderos que las representan, lo que les permite estar en todas partes, todo el tiempo. Por cada dólar que los sindicatos y los grupos de interés público gastan juntos en cabildeo, las grandes corporaciones y sus asociaciones gastan ahora $34. De las 100 organizaciones que más gastan en cabildeo, 95 representan consistentemente a las empresas.

Uno tiene que volver a la Edad Dorada para encontrar negocios en una posición política tan dominante en la política estadounidense. Si bien es cierto que incluso en las décadas de 1950 y 1960, más pluralistas, la representación política se inclinaba hacia los ricos, el cabildeo estaba casi equilibrado con los estándares actuales. Los sindicatos eran mucho más importantes, y los grupos de interés público de la década de 1960 eran actores mucho más significativos. Y muy pocas empresas tenían sus propios cabilderos en Washington antes de la década de 1970, en la medida en que las empresas hicieron cabildeo en las décadas de 1950 y 1960 (típicamente a través de asociaciones), eran torpes e ineficaces. «Cuando observamos el lobby típico», concluyeron tres destacados politólogos en su estudio de 1963, American Business and Public Policy, » encontramos que sus oportunidades de maniobra son muy limitadas, su personal mediocre y su problema típico no es la influencia de los votos en el Congreso, sino la búsqueda de clientes y contribuyentes que le permitan sobrevivir en absoluto.»

las Cosas son muy diferentes hoy en día. La evolución del cabildeo empresarial de una fuerza reactiva escasa a una omnipresente y cada vez más proactiva es una de las transformaciones más importantes en la política estadounidense en los últimos 40 años. Sondear la historia de esta transformación revela que no hay un nivel» normal » de cabildeo empresarial en la democracia estadounidense. Más bien, el cabildeo empresarial se ha ido construyendo con el tiempo, y la calidad de auto-refuerzo del cabildeo corporativo ha llegado a abrumar cada vez más a cualquier otra fuerza potencialmente compensatoria. También ha cambiado fundamentalmente la forma en que las corporaciones interactúan con el gobierno, en lugar de tratar de mantener al gobierno fuera de sus negocios (como lo hicieron durante mucho tiempo), las empresas ahora están incorporando cada vez más al gobierno como socio, buscando ver qué puede hacer el país por ellos.

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Si remontamos nuestra máquina del tiempo a 1971, nos encontraríamos con un abogado corporativo líder escribiendo con seriedad que, «Como todo ejecutivo de negocios sabe, pocos elementos de la sociedad estadounidense de hoy tienen tan poca influencia en el gobierno como el empresario estadounidense, la corporación o incluso los millones de accionistas corporativos. Si uno duda de esto, que asuma el papel de «cabildero» para el punto de vista de los negocios ante los comités del Congreso.»

Ese abogado pronto sería el juez de la Corte Suprema Lewis F. Powell Jr., cuyo ahora famoso «Memorándum Powell» es una visión reveladora de la frustración que muchos líderes empresariales sintieron a principios de la década de 1970. El Congreso había tenido un atracón regulatorio en la década de 1960, impulsado por una nueva ola de grupos de interés público. Las grandes corporaciones se habían quedado en gran parte de brazos cruzados, sin saber qué hacer.

En 1972, con el telón de fondo de los crecientes costos de cumplimiento, la desaceleración del crecimiento económico y el aumento de los salarios, una comunidad de directores ejecutivos líderes formó la Business Roundtable, una organización dedicada explícitamente a cultivar la influencia política. El CEO de Alcoa, John Harper, uno de los fundadores de la Mesa Redonda, dijo en ese momento: «Creo que todos reconocemos que ha llegado el momento en que debemos dejar de hablar de ello, y ocuparnos y hacer algo al respecto.»

Esta sensación de amenaza existencial motivó a las principales corporaciones a participar en una actividad política seria. Muchos comenzaron contratando a sus primeros cabilderos. Y empezaron a ganar. Mataron una importante reforma de la ley laboral, revocaron la regulación, redujeron sus impuestos y ayudaron a mover a la opinión pública a favor de una menor intervención del gobierno en la economía.

A principios de la década de 1980, los líderes corporativos estaban «ronroneando» (como lo describió una encuesta de Harris de 1982). Las corporaciones podrían haber declarado la victoria y haberse ido a casa, ahorrando así en los costos del compromiso político. En lugar de eso, se quedaron y se mantuvieron en ello. Muchos profundizaron sus compromisos con la política. Después de todo, ahora tenían grupos de presión para ayudarlos a ver todo lo que estaba en juego en Washington, y todas las formas en que mantenerse políticamente activo podría ayudar a sus negocios.

Esos grupos de presión pasarían la década de 1980 enseñando a las empresas la importancia del compromiso político. Pero les llevaría tiempo convencerse plenamente. Como un cabildero de la compañía que entrevisté para mi nuevo libro, The Business of America Is Lobbying, me dijo: «Cuando empecé, la gente realmente no entendía los asuntos del gobierno. Se preguntaron por qué necesitarías una oficina en Washington, ¿qué hace una oficina en Washington? Creo que lo vieron como un mal necesario. Todos nuestros competidores tenían oficinas en Washington, así que era más, bueno, necesitamos tener presencia allí y es algo que teníamos que hacer.»

Para hacer la venta, los grupos de presión tuvieron que ir en contra de la noción arraigada en las salas de juntas corporativas de que la política era un mal necesario que se debía evitar si era posible. Para que las corporaciones invirtieran plenamente en política, los cabilderos tenían que convencer a las empresas de que Washington podía ser un centro de ganancias. Tuvieron que convencerlos de que el cabildeo no se trataba solo de mantener al gobierno lejos, sino también de acercarlo.

Como me dijo un cabildero (en 2007), » Hace veinticinco años it era ‘simplemente mantener al gobierno fuera de nuestro negocio, queremos hacer lo que queremos’, y gradualmente eso ha cambiado a ‘¿cómo podemos hacer que el gobierno sea nuestro socio? Ha pasado de «déjanos en paz» a » trabajemos juntos en esto.»Otro cabildero corporativo recordó:» Cuando comenzaron, las relaciones gubernamentales pensaron que hacían otra cosa. Pensaron que era para manejar crisis de relaciones públicas, oir consultas… Mi jefe me dijo que nos enseñaste a hacer cosas que no sabíamos que se podrían hacer.»

A medida que las empresas se volvieron más activas y cómodas políticamente durante los años 1980 y 1990, sus grupos de presión se volvieron más visionarios políticamente. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas se habían opuesto durante mucho tiempo a la idea de que el gobierno agregara un beneficio de medicamentos recetados a Medicare, con la teoría de que esto le daría poder de negociación al gobierno a través de la compra a granel, reduciendo así las ganancias de la industria farmacéutica. Pero en algún momento alrededor del año 2000, los cabilderos de la industria idearon la audaz idea de proponer y apoyar lo que se convirtió en Medicare Parte D, un beneficio de medicamentos recetados, pero que prohibió explícitamente la compra a granel, un beneficio estimado de 2 205 mil millones para las empresas durante un período de 10 años.

Lo que hace que hoy en día sea tan diferente de la década de 1970 es que las corporaciones ahora tienen los recursos para jugar ofensiva y defensiva simultáneamente en casi cualquier tema de máxima prioridad. Cuando encuesté a cabilderos corporativos sobre las razones por las que sus empresas mantenían una oficina en Washington, la razón principal era «proteger a la empresa contra los cambios en la política del gobierno.»En una escala de uno a siete, los grupos de presión clasificaron esta razón en 6.2 (en promedio). Pero muy por detrás, en 5.7, estaba «La necesidad de mejorar la capacidad de competir buscando cambios favorables en la política del gobierno».»

Mientras que revertir la historia es obviamente imposible, hay valor en apreciar cuánto han cambiado las cosas. Y hay maneras de recuperar un poco de equilibrio: Invertir más en el gobierno, especialmente en el Congreso, daría a los principales encargados de formular políticas recursos para contratar y retener al personal más experimentado y experto, y reduciría su dependencia de los grupos de presión. Además, las organizaciones que abogan por puestos con menos recursos podrían necesitar más apoyo. Si la historia enseña algo, es que el mundo no necesita verse como lo hace hoy.

Este post es cortesía de la revista Weekly Wonk de New America.