Wie Unternehmenslobbyisten die amerikanische Demokratie eroberten
In Washington ist etwas aus dem Gleichgewicht geraten. Unternehmen geben derzeit etwa 2,6 Milliarden US—Dollar pro Jahr für gemeldete Lobbyausgaben aus – mehr als die 2 Milliarden US-Dollar, die wir zur Finanzierung des Repräsentantenhauses (1,18 Milliarden US-Dollar) und des Senats (860 Millionen US-Dollar) ausgeben. Es ist eine Kluft, die sich vergrößert hat, seit die Lobbyarbeit der Unternehmen Anfang der 2000er Jahre begann, das kombinierte Haus-Senat-Budget regelmäßig zu überschreiten.
Heute haben die größten Unternehmen mehr als 100 Lobbyisten, die sie vertreten, so dass sie überall und jederzeit sein können. Für jeden Dollar, den Gewerkschaften und öffentliche Interessengruppen gemeinsam für Lobbying ausgeben, geben große Unternehmen und ihre Verbände jetzt 34 Dollar aus. Von den 100 Organisationen, die am meisten für Lobbying ausgeben, vertreten 95 konsequent Unternehmen.
Man muss ins Goldene Zeitalter zurückgehen, um in einer so dominanten politischen Position in der amerikanischen Politik Geschäfte zu finden. Während es wahr ist, dass selbst in den pluralistischeren 1950er und 1960er Jahren die politische Repräsentation in Richtung der Wohlhabenden neigte, war Lobbying nach heutigen Maßstäben fast ausgeglichen. Gewerkschaften waren viel wichtiger, und die öffentlichen Interessengruppen der 1960er Jahre waren viel bedeutendere Akteure. Und nur sehr wenige Unternehmen hatten vor den 1970er Jahren ihre eigenen Lobbyisten in Washington. In dem Maße, wie Unternehmen in den 1950er und 1960er Jahren Lobbyarbeit betrieben (typischerweise durch Verbände), waren sie ungeschickt und ineffektiv. „Wenn wir uns die typische Lobby ansehen“, schlossen drei führende Politikwissenschaftler in ihrer Studie American Business and Public Policy von 1963, „stellen wir fest, dass ihre Manövriermöglichkeiten stark begrenzt sind, ihr Personal mittelmäßig ist und ihr typisches Problem nicht die Beeinflussung von Kongressabstimmungen ist, sondern die Kunden und Mitwirkenden zu finden, damit sie überhaupt überleben kann.“
Die Dinge sind heute ganz anders. Die Entwicklung der Wirtschaftslobbyarbeit von einer spärlichen reaktiven Kraft zu einer allgegenwärtigen und zunehmend proaktiven Kraft gehört zu den wichtigsten Veränderungen in der amerikanischen Politik in den letzten 40 Jahren. Die Untersuchung der Geschichte dieser Transformation zeigt, dass es in der amerikanischen Demokratie kein „normales“ Niveau der Lobbyarbeit von Unternehmen gibt. Vielmehr hat sich die Lobbyarbeit der Unternehmen im Laufe der Zeit aufgebaut, und die sich selbst verstärkende Qualität der Lobbyarbeit der Unternehmen hat zunehmend jede andere potenziell ausgleichende Kraft überwältigt. Es hat auch grundlegend verändert, wie Unternehmen mit der Regierung interagieren — anstatt zu versuchen, die Regierung aus ihren Geschäften herauszuhalten (wie sie es lange Zeit getan haben), bringen Unternehmen jetzt zunehmend die Regierung als Partner mit, um zu sehen, was das Land für sie tun kann.
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Wenn wir unsere Zeitmaschine auf 1971 zurückstellen würden, würden wir einen führenden Unternehmensanwalt finden, der ernsthaft schreibt: „Wie jeder Geschäftsleiter weiß, haben nur wenige Elemente der amerikanischen Gesellschaft heute so wenig Einfluss auf die Regierung wie der amerikanische Geschäftsmann, das Unternehmen oder sogar die Millionen von Unternehmensaktionären. Wenn man dies bezweifelt, soll er die Rolle des Lobbyisten für den geschäftlichen Standpunkt vor den Kongressausschüssen übernehmen.“
Dieser Anwalt war der baldige Richter am Obersten Gerichtshof Lewis F. Powell Jr., dessen heute berühmtes „Powell Memorandum“ ein aufschlussreicher Einblick in die Frustration ist, die viele Wirtschaftsführer in den frühen 1970er Jahren verspürten. Der Kongress hatte in den 1960er Jahren einen regulatorischen Binge erlebt — angespornt von einer neuen Welle öffentlicher Interessengruppen. Große Unternehmen hatten weitgehend tatenlos zugesehen und waren sich nicht sicher, was sie tun sollten.
1972 gründete eine Gemeinschaft führender CEOs vor dem Hintergrund steigender Compliance-Kosten, eines sich verlangsamenden Wirtschaftswachstums und steigender Löhne den Business Roundtable, eine Organisation, die sich explizit der Förderung politischen Einflusses widmet. John Harper, CEO von Alcoa, einer der Gründer des Runden Tisches, sagte damals: „Ich denke, wir alle erkennen, dass die Zeit gekommen ist, in der wir aufhören müssen, darüber zu reden und uns damit zu beschäftigen und etwas dagegen zu tun.“
Dieses Gefühl einer existenziellen Bedrohung motivierte die führenden Unternehmen zu ernsthaften politischen Aktivitäten. Viele begannen mit der Einstellung ihrer ersten Lobbyisten. Und sie fingen an zu gewinnen. Sie töteten eine große Arbeitsrechtsreform, rollten die Regulierung zurück, senkten ihre Steuern und trugen dazu bei, die öffentliche Meinung zugunsten weniger staatlicher Eingriffe in die Wirtschaft zu bewegen.
In den frühen 1980er Jahren „schnurrten“ Unternehmensführer (wie eine Harris Poll von 1982 es beschrieb). Unternehmen hätten den Sieg erklären und nach Hause gehen können, wodurch die Kosten für politisches Engagement gespart würden. Stattdessen steckten sie herum und hielten daran fest. Viele vertieften ihr Engagement in der Politik. Schließlich hatten sie jetzt Lobbyisten, die ihnen halfen, alles zu sehen, was in Washington auf dem Spiel stand, und alle Möglichkeiten, wie politisch aktiv zu bleiben, ihren Unternehmen helfen könnte.
Diese Lobbyisten verbrachten die 1980er Jahre damit, Unternehmen über die Bedeutung politischen Engagements aufzuklären. Aber es würde Zeit brauchen, bis sie vollständig überzeugt sind. Ein Firmenlobbyist, den ich für mein neues Buch The Business of America Is Lobbying interviewte, sagte mir: „Als ich anfing, verstanden die Leute Regierungsangelegenheiten nicht wirklich. Sie fragten sich, warum Sie ein Büro in Washington brauchen würden, was macht ein Büro in Washington? Ich denke, sie sahen es als notwendiges Übel. Alle unsere Konkurrenten hatten Büros in Washington, also war es mehr, nun, wir müssen dort präsent sein und es ist nur etwas, was wir tun mussten.“
Um den Verkauf zu machen, mussten Lobbyisten gegen die lange verankerte Vorstellung in den Vorstandsetagen der Unternehmen vorgehen, dass Politik ein notwendiges Übel sei, das es nach Möglichkeit zu vermeiden gelte. Um Unternehmen dazu zu bringen, voll in die Politik zu investieren, mussten Lobbyisten Unternehmen davon überzeugen, dass Washington ein Profitcenter sein könnte. Sie mussten sie davon überzeugen, dass es beim Lobbying nicht nur darum ging, die Regierung fernzuhalten — es könnte auch darum gehen, die Regierung zu schließen.Ein Lobbyist sagte mir (2007): „Vor fünfundzwanzig Jahren … hieß es: ‚Halten Sie die Regierung einfach aus unserem Geschäft heraus, wir wollen tun, was wir wollen ‚, und allmählich hat sich das geändert in ‚Wie können wir die Regierung zu unseren Partnern machen? Es ist weg von ‚Lass uns in Ruhe‘ zu ‚Lass uns gemeinsam daran arbeiten.“Ein anderer Unternehmenslobbyist erinnerte sich:“Als sie anfingen, dachten sie, die Regierungsbeziehungen hätten etwas anderes getan. Sie dachten, es sei, PR-Krisen zu bewältigen und Anfragen zu hören… Mein Chef hat mir gesagt, du hast uns beigebracht, Dinge zu tun, von denen wir nicht wussten, dass sie jemals getan werden könnten.“Als die Unternehmen in den späten 1980er und 1990er Jahren politisch aktiver und komfortabler wurden, wurden ihre Lobbyisten politisch visionärer. Zum Beispiel hatten Pharmaunternehmen lange Zeit die Idee abgelehnt, dass die Regierung Medicare einen verschreibungspflichtigen Medikamentenvorteil hinzufügte, auf der Theorie, dass dies der Regierung Verhandlungsmacht durch Großeinkauf geben würde, wodurch die Gewinne der Pharmaindustrie reduziert würden. Aber irgendwann um das Jahr 2000 erträumten sich Branchenlobbyisten die kühne Idee, Medicare Part D vorzuschlagen und zu unterstützen — einen verschreibungspflichtigen Medikamentenvorteil, der jedoch den Großeinkauf ausdrücklich verbot — einen geschätzten Nutzen von 205 Milliarden US-Dollar für Unternehmen über einen Zeitraum von 10 Jahren.
Was heute so sehr von den 1970er Jahren unterscheidet, ist, dass Unternehmen jetzt über die Ressourcen verfügen, um bei fast jedem Thema mit höchster Priorität gleichzeitig Angriff und Verteidigung zu spielen. Als ich Unternehmenslobbyisten zu den Gründen befragte, warum ihre Unternehmen ein Büro in Washington unterhalten, war der Hauptgrund, „das Unternehmen vor Änderungen der Regierungspolitik zu schützen.“ Auf einer Skala von eins zu sieben rangierten Lobbyisten diesen Grund bei 6.2 (im Durchschnitt). Aber dicht dahinter, bei 5.7, war „Notwendigkeit, die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern, indem günstige Änderungen in der Regierungspolitik angestrebt werden.“Während es offensichtlich unmöglich ist, die Geschichte umzukehren, ist es wertvoll zu schätzen, wie sehr sich die Dinge verändert haben. Und es gibt Möglichkeiten, ein gewisses Gleichgewicht wiederherzustellen: Mehr Investitionen in die Regierung, insbesondere in den Kongress, würden den führenden politischen Entscheidungsträgern die Ressourcen geben, die erfahrensten und kompetentesten Mitarbeiter einzustellen und zu halten und ihre Abhängigkeit von Lobbyisten zu verringern. Auch Organisationen, die sich für weniger gut ausgestattete Positionen einsetzen, könnten mehr Unterstützung gebrauchen. Wenn die Geschichte etwas lehrt, dann, dass die Welt nicht so aussehen muss wie heute.
Dieser Beitrag erscheint mit freundlicher Genehmigung von New America’s Weekly Wonk Magazine.